卷四 古井的管理哲学 第二十三章 “仁”者爱人 让政策说话 厂长必须时时关注国家出台的新政策和新精神，并认真领会，准确把握，一旦遇到对企业不利的事情发生，就让政策出来说话。 我刚当厂长的时候，有人不服气，借故出来反对。也有的人在财政上、税务上找我的麻烦。还有的变着法的要收我单位的这钱那钱。对于这些，我的对策是－－让政策说话。有一次，有个单位来收我厂的消防经费，我告诉他，如果要我赞助亳州市的消防事业，我可以考虑出些钱， 但如果要收什么消防经费，那就不要再谈了，因为国家已经废止这种做法了！来人说，国家废止了，我们阜阳地区没有废止。我说你看看文件的日期，国家文件是新近才颁布的，而阜阳地区的文件是过去的老文件了。来人无话可说了。一九九四年全国推行新税制前，我厂从一九九三年十月份就开始对新税制的问题进行了研究。等正式文件下达，我们已经在思想上有了准备，认识就更加清晰了。一月中旬，亳州市召开贯彻新税法的会议，税务局长要我在会上讲话，我大体地讲了讲新税制的基本内容、要点，学好新税制的意义以及我对新税制的认识和理解，然后重点讲了企业如何适应新税制、如何抵制不合理的税收，进行合理的避税 ；如何正确处理好企业利益与国家利益的关系问题，即既要考虑国家的利益、遵守国家法规 ，又要站在地方和企业的角度，利用新税制所给予的权力，保护企业，发展企业。会后，税务局的几位局长对我说：你对新税制的研究比我们干税务的还透彻哩！我说，这是一个厂长必须具备的知识和素质。 要有一副好口才 我当了十年的厂长、董事长，每天都要同厂内厂外的许多部门打交道，又常常要作各种各样的报告。我切身体会到，做一个厂长必须要懂得讲话的艺术，要有一副好口才。 在管理过程中，处理好人际关系十分重要，而沟通人际关系的最基本的方式和最重要的手段就是谈话。谈话不仅仅是传递信息，还要通过它尽快地和准确地判断出交谈者的才智、见识、心理、性格、应变力、适应力等。 精通表达艺术的厂长，能够运用自己的口才去说服人，向人们灌输企业的价值观，让人们重新认识自己，使个人在企业组织内能得到价值观的满足。厂长还可以在谈话中展示自己，从而达到相互理解的坦途。 作为厂长，要置身于各种各样需要讲话的场合。他要宣传政策，鼓动企业员工的工作热情和生产热情，介绍经验，传授知识，发表对企业发展战略的观点，还要向客户推销产品等等，这一切都需要好的口才。
在企业管理和经营活动中，谈判是经常性的，是必不可少的工作。对于厂长来说，学习和掌握谈判的技巧和方法 ，已显得日益重要。谈判也是一种说话的艺术，因此，有着好口才，通晓谈判中的说话技巧和方法的厂长，往往能在谈判中取得意想不到的成功。 我这个人虽然不是大学问家，知识也不深厚，但是我给大家谈话却往往能够收到很好的效果，就是说我的以上讲话具有很强的煽动力。我在40岁以前，曾经给副科级以上干部开会讲了6个小时零40分钟，不喝一杯水，讲得下面鸦雀无声，没有一个人走的。我的口才得益于《卡耐基成功之路》这套丛书，其中有一本叫《语言的突破》，是专门谈论语言表达的理论与方法的，我对它研究得最为认真，揣摩的时间也最长，我自觉地把卡耐基的理论运用到我的工作讲话及人事交往中去 ，渐渐地增强了讲话的感染力。 做明天的事 真正的企业家，应该是忙企业的“明天”，而不是忙企业的 “今天”。只做“今天”事的企业领导人，是还没有从“官”系列转为“家”系列的企业领导人，不能称为企业家。 所谓忙“明天”的事，就是说厂长(总经理) 要把主要精力放在决策和创新上面，放在制订企业的长远发展战略方面。决策和创新，是为了企业的“明天”，企业的“下一步”。而企业“今天”的事，是由厂长(总经理)“昨天” 决策和创新的，它属于贯彻执行和具体操作的事情，是企业各部门的事情。 只考虑“任期”内的事，是当官的行为。只能把产品“推销”出去的人，充其量只能算作一位优 秀的营销者。只有从企业的长远利益考虑，对企业的命运和前途负责，把精力放在规划和决 策企业明天的人，才是名副其实的企业家。确切地说，企业家应该是企业的战略经营家。做“吕端”和“郑板桥” 现代化的大企业事情千头万绪。企业的首脑，日理万机，每天都要处理许多事情。即使他是个通才和杂家，也不可能对企业的事“包打天下”。不仅能力“包不了”，而且精力也不可及。因此，我为企业家设计了两个人物：一个是吕端，另一个是郑板桥。 厂长也好，经理也好，董事长也好，都要学会做好吕端和郑板桥这两个人。 也就是说，要把吕端和郑板桥的行事原则巧妙地结合起来，既做到“大事不糊涂”，又做到“小事装糊涂”。如果大事“糊涂”了，企业也就完蛋了。如小事放不下，那么大事也必然“清醒 ”不了。这里关键的一条，就是要善于分辨“大事”和“小事”。分清后，还要注意把握办事的原则 ：即有些事，可以只说不做；有些事，可以只做不说；而有些事，则要求既做、又说。就处理方法而言，有些事可以从糊涂始，到糊涂终；有些事则万万糊涂不得。
从某种意义上讲，企业家的职责就是要善于把复杂的问题简单化。要学会从繁处思考，自简处入手 。这就要求企业家具备必要的理论前提，同时在思维方式上，不能拘泥于传统的单项思维，要会超常思维，求异思维，从不同的角度多作变位思考，以变应变。 那么如何区分“大事”和“小事”呢？这是一门大学问。我认为要对“大事”、“小事”作出准确的判断，最起码要具备三个条件：一是要有充分的知识和经验；二是要对国情、省情、市情、厂情有足够的了解；三是要少从“我”字出发。我敢说我对大事、小事的判断，对什么事该糊涂，什么事不该糊涂的判断，虽然不能说每次都是百分之百的正确，但我相信也是八九不离十。精通“人学” 管理学、说到底也就是“人学”，是人际关系学。一个好的企业家，必须了解“人学”，研究“ 人学 ”。只有了解人际关系学并掌握它，才能掌握企业管理学。 有人总是爱把人际关系学和种种歪门邪道以及不正之风联系在一起，这是没有道理的。在社会活动中，人是社会关系的总和。因此，管理能力，在相当大的意义上，就是指善于处理各种因素，善于通过调节人的情绪，使之达到最佳工作状态的能力。 在实行厂长负责制之前， 党委书记处于企业的中心位置。由书记的负责制向厂长的负责制转换过程中，当时有人提出 要做“开明书记”的倡议，这无疑是正确的。你当书记的，不适应企业发展的新特点，权无大小，统统揽在自己的怀里，那还能没有权，生产就上不去。生产上不去，企业还不垮下来？ 在企业实行厂长负责制以后，厂长便处于全体职工的中心位置上，厂长的前后左右、上上下下都是人，厂长要实现科学的管理，就不能不和他前后左右、上上下下的人打交道。如何去打交道？打好交道？这就是管理学了。 可任何事物都是会转化的，企业里实行了一个时期的厂长负责制以后，厂长的权越来越大了，书记们站到了“保证、监督 ” 的位置上了，这时，就应该提出当“开明厂长”的口号了。你当了开明厂长，就是掌握了管理学；你愿意开明，就能把企业管理好了。 开明也好，不开明也好，都属于如何处 理人际关系的范畴。开明了，人际关系变得和谐；不开明，就会出现紧张局面。厂长和书记一斗，这个企业十有八九要走下坡路。厂长带一批人，书记带一批人，企业成员被一掰两半 ，还怎么能同心同德搞企业呢？ 处理好人际关系，必须把握好一个“度”字。这个 “度”，是一个“化境”，是一个“黄金分割点”。要处理好各种关系，都无一例外地要达到或尽可能接近这个“度”。什么时候要“较真”？什么时候要“马虎”，什么时候“聪明”，什么时候“糊涂”，这都是个“度”问题。
善交朋友 一位成功的企业家，要广交朋友，交好朋友，因为社会化大生产本身是一种协调的创造活动，没有每个参与者的共同努力，这一创造活动是不可能取得成功的。 在社会活动中，人是社会关系的总和，因此，管理能力，在相当大的意义上，就是指厂长善于处理各种因素，善于通过调节人的情绪，使之达到最佳工作状态的能力。 交朋友是协调人际关系的重要方法。厂长交朋友是创造企业的软环境 、实现企业软环境的软管理的重要手段，同时对提高企业及自身的知名度，为企业的发展拓展良好的外部空间亦具有促进作用。厂长交朋友，除人格、人品因素外，职业类型也是需要考虑的。 新闻界、文化界的朋友是第一位的。这类朋友在任何时候都是可以信赖的。无论是在企业上升或滑坡时，也无论是企业家得意或倒霉时，都能从这类朋友那里得到舆论上的支持。从见多识广的文化人那里，厂长还可以学到许多有用的东西。 第二位的朋友是商界的朋友。市场是企业的根，离开了商界，企业就无法生存、发展。但商界的朋友有其局限性；能同甘却不能同苦。产品畅销时，他要得多，我无法满足他；产品滞销时，他不愿意占用资金，我又不满意。因此，和商界的朋友相处，需要驾驭好经济杠杆。经 济杠杆把握好，商界的朋友还是可靠的。 厂长的第三位朋友是政界的朋友。在中国当好一名厂长，离开政界朋友的支持是不可能，这是中国的国情。一纸红头文件可以使一个企业衰败，也能让一个企业兴旺。存了政界的朋友，企业的许多难题就会化繁为简。和政界的朋友相交，双方有一个基准点，就是要共同搞好企业，富国裕民。 第四位是三教九流的朋友。社会上的任何人对企业的发展都具有两重性：帮忙或帮倒忙。厂长是生活 在社会上各式各样的人群之中的，他无法把自己完全封闭起来。既然必须和周围的诸色人打交道，就应该学会主动和其交友，努力化消极因素为积极因素。手持放大镜与人交往，只会 使自己成为孤家寡人，对企业的发展也会带来妨碍。 “仁”者爱人 从做人来说，一 个人要爱自己从事 的事业，爱朋友，爱同事，爱自己的家庭，这样你才能得到来自自方面的爱。人生在世，凡事当对得起从事的事业，对得起周围的朋友，对得起自己的家庭。这是做人的起码准则。
不尊重别人的人就得不到别人的尊重，不知道自重的人就做不到自爱。 就一个企业来说，厂长必须做到尊重、理解、关心职工，才能真正地依靠职工，建立一个命运共同体，使职业做到与厂长荣辱与共，同舟共济。 我认为“仁”的根本含义是承认别人和自己是同类，自己要能看到别人的优点和长处。我在厂里的管理方面是以“严”著称的，批评起人来，山呼海啸，没有谁能挡得住。但是我又常常把“严”和“情”结合起来，我也曾给犯错误的职工开过绿灯，留过情面。为什么？一是他本质上并不坏，二是我不把他看作坏人，他是可以改造的。“严治”与“情治”的结合成了我管理的一个特色，也的确收到极好的效果。 “爱人”与“孝道”是难以分开的。作为一个人，你应该遵守孝道，孝敬自己的父母。父母在世时，我除了出差以外，一年五十二个星期天的中午，我一定要和我的父母 在一块吃午饭。因为平时我的工作忙，没有时间和他们呆在一起，更谈不上尽孝道了。到了星期日，那就没有理由不和老人们聚一聚，尽一点孝心。这看似生活琐事，但绝不是一件小事。 而作为一个厂长，就要效忠于企业，效忠于职工。有的厂长，一提起效忠，都是讲职工的，要职工对企业的效忠，对厂长的效忠。实际上效忠必须是“双向”的，在要求职工对企业、对厂长效忠的同时，厂长也必须对企业对职工效忠。单向的效忠必然是短命的 ，职工会不服气的。 勇于成为名人 一个好的厂长要善于在使企业推出大量名牌产品的同时，也使大批的企业员工成为名人，而自己则成为这大批名人中的名人。 在市场经济发展过程中，企业界也需要名人。厂长的职责不仅在于推出名牌产品，使企业成为名牌企业 ，还在于努力使包括自己(首先是自己)在内的企业员工成为名人。 厂长是企业的灵魂，是企业的代表，是企业的信誉、实力及地位的象征。只有厂长先成为名人，才能带动企业出现更多的名人，才能使企业成为知名企业，提高企业的知名度，才能充分发挥“三名 效应”，进一步推动企业的发展，从而形成良性循环。 个人不是与社会隔离的，而是与其他人相互影响的社会群体的成员。在相互影响的社会群体中，名人发挥着较大的社会影响力。他们被称为舆论领袖，扮演着作为信息源和指导的特定角色。观念常常是从电视 、电台与报刊流向舆论领袖，然后由舆论领袖流向大众。因此拥有名人桂冠的厂长，在对内的现场管理和对外的市场营销方面，树立良好的企业形象和产品形象方面，都将具有较大的优势。 给自己定一套清规戒律
当厂长的要有一个自我约束的意识，要自己给自己定一套清规戒律。我琢磨着，这套清规戒律至少包括三个方面： l、不贪财，要有奉献和牺牲精神。企业实行厂长负责制以后，厂长的权力大起来了，地位高起来了。有些厂长就摆不正自己的位子，分不清个人与企业的关系，甚至有的厂长把厂里的财产当作自己的财产，挪用公款还觉得理所当然。这是很危险的。厂长一定要去掉私心，己身正，企业才正。大凡干得好的企业，厂长绝少有富裕户，富裕的只是他的精神。我在这方面是毫不含糊的。不仅如此，我还严格要求我的中层干部也要做到不贪财，要有奉献和牺牲精神。只有这样，企业才有希望。 2、效忠企业，要有坚贞不渝的敬业精神。厂长是一种职业。他的工作是把企业搞好，而不是为自己捞取钱财。厂长要讲究自己的职业道德，要有敬业精神，要有高度的责任感。国有企业资产是全民所有的，不是企业家个人的财产，不讲效益大手大脚毫不心疼地花钱，是极不负责任的表现，是一种渎职行为，企业也就不可能搞好。那种认为企业是国有的，干好干坏一个样，大不了拍拍屁股挪个位子的人，根本就不配当这个厂长。 3、不贪色，要有高尚的情操。许多企业的垮台都与厂长经理的好色有关。沾染女色， 不仅要花钱，花企业的钱，而且更主要的是丧志，丧失艰苦创业的精神，误入旁门左道，给企业和本人都带来无法弥补的损失。 第二十四章 “两场效应”管理法管理与“内功” 管理无定式，但管理又不是虚无飘渺的，它是一个复杂的系统工程。科学、高效、有序的管理是一种潜在的生产力。 从某种意义上看，与其说企业在追求利润，不如说是在追求一种管理的价值。企业要想牢牢地占有市场 ，必须有过硬的“内功”作后盾，这种内功就是管理，内部管理永远是企业的活力之源。 大家常说：市场经济的关键是销售。产品卖不掉，你的产品别说搞到中国名牌，就是搞到联合国名牌，商品也不能变成货币回笼过来。重视销售，重视市场营销，这无疑是正确的，但你千万不要忘记一条：一个好的产品，一个好的市场，一个好的营销策略，都离不开你的基础。基础是什么?就是你的内部管理。也就是我们常讲的，你的“内功”如何。就象打拳一样，如果你打出的是硬拳，那只能致伤对方，而不能致他的命。但如果你的内功很好，除了硬拳以外，再用你的内功。不仅能将对方打倒在地，还能震破他的五脏六腑，那就 可以致他的命。这就是说，你的“内功”炼好了，你积累的后劲、你的活力就特别强，那你在市场竞争中将另有一个广阔天地。
抓管理增效益是企业的必由之路。那么怎么才能最有效地抓好管理工作，提高管理水平呢?我认为当务之急就是要做好三件事：从严管理、管理到位、建立有效的委派系统。这是古井人经过多年的实践摸索，高度概括起来的管 理理念。 “严治”与“情治” 严管出人才，严管出效益。管理不严，形同虚设，等于没有管理。军队管 理严才有战斗力，企业管理严才有竞争力。 所谓“从严管理”，有两层 含义：一是严在管理的标准及其要求上；二是严在管理责任及其兑现上。我们古井酒厂有着从严治厂的优良传统和管理理念。在厂里，他们称我是“铁腕”人物：偷一瓶酒即予开除，私烧电炉发现一次警告处分，罚款千元，不要开会、不要研究，没有态度可言，一律照章处理。这不是态度好不好的问题，也不是你知道不知道的问题。因为你接受任何教育，就是老师的素质再差，也不会教你偷东西。这就是厂里的决策。一个企业就是要形成一种制度，什么事怎么处理，标准是什么，怎么做，做不好怎么办，这就是标准，大家都这样做，形成习惯了，你不这样做，大家不答应。 但是“从严管理”，并不都是冷冰冰的，也不能把 职工当做“管制对象”。美国老板的泰罗制以严治著名，把人当成活动的机器，让其在疲劳极限内最大程度地发挥本能。而日本的企业家则侧重“情治”，培养工人的团队精神，把员工牢牢系在企业中，推行“终身雇庸制”。他们都有其成功之处。而我觉得以我们中国的国情、 文化传统以及民族的心理承受能力，我主张把“严治”和“情治”结合起来。记得早些年，古井酒厂还处于创业阶段，条件还很艰苦的时候，一次我到职工食堂去吃饭，看见不少人一手拿着 三个大馒头，一手抓块咸菜疙瘩，身上的小褂被汗水浸透。我作为一厂之长，看到这些心里 十分难受。我想：他们这样拼命是为了啥？想当官？不可能了；为了奖金？一个月不就那么 十块八块的吗？后来我问了一位老工人，他说：“还不是看在古井酒厂对工人的情份上？” 。东方文化中崇尚情义的心态在这里反映得再突出不过了。我从中看到了“以情治厂”的巨大价值。 古井酒厂厂规规定，偷一瓶酒就得开除，但也有一次例外。一位老工人被发现偷了一瓶酒，按说是一定要开除的。但我了解到这位老工人，一家老少几口人，就靠他一个人养活，如果把他开除了，他家还指望啥呢？于是我反复给职代会做工作，一再强调，在我们这个地方，要重新谋一个职业太难了，如果开除了他，那他家的饭碗就砸了。最后职代 会接受了我的建议，做出开除留用的决定。老工人此后不仅痛改前非，而且对厂里感恩不尽 ，工作起来更卖劲了。这件事在全厂反响很大，对其他工人来说，起到了比开除更大的教育作用。 这些年，古井酒厂在“情”字上作了不少文章，如年年评选古井酒厂有突出贡献的人物；评选古井酒厂的荣誉职工；开展厂长有奖征求意见活动；设立厂长民主接待日等，不断加深职工与干部的情感交流，通过各种形式，对职工进行帮助、关心、爱护和体贴 ，使工人感到生活工作在“古井”充实愉快，有干头，有奔头。
“以情治厂”很大程度上保证了“从严治厂”。因为在“情治”的基础上，职工与干部能够心灵相通，相互理解 ，被治被罚的人也会心服口服。这样反而有利于推行严格的管理。 让墙上的规章制度走下来 就一个企业来说，规章制度的订立，只是管理工作的最初阶段，怎样让墙上的规章制度“走”下来，把那抽象的“条条”变成实实在在的东西？那才是管理工作的核心，才能最终体现“管理到位”。 管理到位，有两层意思：一是企业之事，事事有人管，做到不漏项；二是企业之人，人人都管事，做到无闲人。这样，按事设岗，按岗配人，就能做到没有无人管理之事，没有无事可管之人。管理到位的关键就是要把管理工作具体到岗，具体到人，狠抓目标管理责任制。管理人员干什么，操作人员干什么，怎么干，干到什么程度，都要有详细的规定。你制定了多少大本子，多少条规章制度，那是必要的。但重要的是能否落实到位。就象一只好的灯泡，什么时候开它都必须亮，如果不亮，那就不要这个灯泡，或另换一只能一开 亮完的灯泡，这就是管理到位。在实际工作中，我们把每一件设备、每一条发酵池、每一块场地以至每块玻璃、每个灯泡都划分到个人来管理。每项内容都明确了管理标准和处罚规定 ，既方便操作，又方便管理。各级管理人员定期检查，巡回检查，把出现的问题与管理标准对照，该怎么处分就照章办事，以济责任直接到人，当场兑现，并张榜公布，以示警戒。针对车间、科室两个管理层面的不同状况，我们采取了不同的管理措施：在车间，制定和实施《合同制工人管理办法》、《职工违纪处罚规定》等，一改过去粗放的管理方式。同时规范管理程度，提高管理人员的责任心和管理素质，改进劳动人事管理办法，让管理真正到位；在科室，则以强化劳动人事管理入手，整顿劳动纪律，促使管理到位。这种双向的劳动人事管理，互相促进，殊途同归，健全了内部约束机制，使管理者和劳动者相互监督，取长补短 ，管理者努力力做一名称职的管理者，职工力争做一个合格的劳动者。在此基础上，我们又把管理坐标移向标准化管理，搞培训，定计划，制定并建立一套以技术标准为中心，以产品标准为重点的标准化工作体系，不断推进规范化的管理进程，从根本上把管理水平推向了一个新的高度。 有效的委派系统 管理的目标和方法确定以后，接下来就是由什么人来管理的问题了。这就要求企业必须建立一个有效的委派系统。
建立有效的委派系统，就是建立一系列精炼、高效的管理组织，选择合适的人来从事管理工作，是最大限度地发挥管理 的有效性的组织保证。有效的委派系统有两个概念：一是管理组织是否健全，诸事管理是否到边到底，管理组织是否精干有效，有没有形同虚设，人浮于事的现象。二是这个人是不是摆到合适的位置上了、有没有充分发挥这个人的才智；这个位置上是不是摆上合适的人了，被委派的人是不是能把管理工作做好。一句话，谁能从严管理，谁能管理到位，那就委派谁干。有些企业领导人心理上比较复杂，觉得自己的地位不巩固，叫谁干都不放心，于是开始安插自己的亲属或亲信。这样就不符合企业发展的需要。在西方发达国家，一些企业家看到自己的儿子不具备管理才能，宁可拿钱让他吃喝玩乐，也不把企业交给他。作为社会主义企业，我们应该认真对待这一问题。不然，我们的社会主义企业走向家族化，那将给我们的事业带来很大的危害。 有效的委派是从严管理、管理到位的有效保证系统。管理人员称职了，管理自然严了，管理也就到位了。这三方面是密切不可分的。 现场管理就象一根针 基础管理、专业管理、现场管理是企业管理进入规范化的三大途径。现场管理是实现这三项管理的突破口和落脚点。在企业的三大管理中，现场管理起到基础和调解作用。 管理工作的方方面面都集中到“现场”，即企业生产的现场。它既包括科室、仓库、车间操作、维修及施工等现场，又包括一个工厂为使工作的有效运转而制定的计划、标准、方案等 。现场管理讲的是各项工作的落实，讲的是实际效果。现场管理就象一根针，其它各项管理 就象千根线，只有将这些线通过现场管理这根针缝到有用的地方，才能发挥其作用。否则，不是乱套，就是没有实际效果。 我厂始终把现场管理视为企业管理中的头等大事 。把生产、工艺、标准、质量、设备、能源、计量、安全、档案、劳动人事、仓库、财务、精神文明、职工生活计划生育等管理汇集于现场管理之中，让每一件具体的工作都落到实处 。一件工具摆放不齐、一个酒池有点不干净、办公室用品摆放不整等等，都要予以惩处。 现场管理最忌走过场。其实许多企业都搞了现场管理，但真正取得实效的却并不多 ，一个重要的原因就是，抓现场管理容易进入一个误区，那就是形式主义，现场管理变成了 “定期检查”，走过场。其实，现场管理的具体化和量化，并非“形式化”。形式化的表现有两点：一是为检查而不定期地搞一些形式；二是机械地按现场管理的条框来执行。前者是对工作不负责任的表现，后者是工作没有创造性的表现。这两点都是现场管理的绊脚石。为了防止形式，我在工作中不仅要求中层干部要随时检查车间和办公室的现场管理状况，而且自己 也常常深入劳动、工作的现场去检查和督促指导。 大的方面划个圈 企业也要有“宏观管理”，我对“ 宏观管理”的理解就是“大的方面管住管好，小的方面放开搞活”。
大家要在一定的规范内活动，从实际情况出发搞一些自己的调整，从而调动人的积极性和发挥主观能动性、创造性。这也是我在古井的基本管理方法和工作方法。大的方面我给你划个 圈，小的方面你在这个圈里怎样搞好搞活是你自己的事。虽然一个企业表现出来的是大量的 微观管理活动，但是不用宏观的东西去指导，就不可能办好一个大企业。计划经济时期可以 完全搞微观的，但市场经济时期就不能再这样搞了。作为一个厂长，要做好宏观决策而不能 只注意那些微观活动，否则在市场经济条件下就当不好厂长。 “两场效应”管理法 在市场经济条件下，市场对企业的要求是生产多种产品以满足市场的需求，而这种需求是有阶段性和时间性的；企业现场是按一定生产规模固定下来的，因此为了适应市场需求，就必须对现场重新组合，建立一个健全的企业内部管理体系，实现市场管理目标和现场管理目标的统一。这种管理方法就是“两场效应”管理法。 “两场效应”管理法，简单地说 就是“抓市场、促现场、抓现场、保市场”，就是一手抓市场，一手抓现场。通过“抓市场”不断拓宽企业生存与发展的空间，促进企业加强内部管理；通过“抓现场”，带动其它各项管理工作， 使企业不断加强“内功”，增强市场竞争的能力。市场是现场的前提，现场是市场的保证。市场管理对企业发展带来的疚效应就是市场效应；现场管理对企业发展带来的效应就是“现场效 应”，两者是一种相互影响、相互作用，互为因果、互为存在条件的密切关系。 “古井”两场管理的基本内容是：内抓现场，包括抓质量、成本、设备、人事、信息、纪律、 工艺、安全等综合管理，以最大限度地满足市场需要；外抓市场，即眼睛向外，培育市场，建设高层，不断提高产品在市场上的占有率、覆盖率和美誉度，最大限度地提高企业的经济 效益与社会效益。我曾把“两场效应管理法”通俗地概括为三句话：“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。这里“买得贱”是企业采购管理目标，“卖得贵”是市场营销目标，二者都属于市场目标，而“中间环节不浪费”是现场管理目标，这三个分目标通过“抓市场促现场，抓 现 场保市场”二次循环和有机结合，实现了古井“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”这一企业经营目标，创造了企业持续、高速、高效发展的奇迹，体现了古井人“提高广大人民生活质量”的经营理念。 质量成本否决法 我给质量管理规定了两大任务：一是看质量是不是提高了；二是看成本是不是降低了。一句话，就是看是否做到了物美价廉。 因为只有物美价廉，才有市场竞争力，才能赢得商战。质量关系着企业的生命，效益关系到企业的生存。有“生命”无效益，企业仍然生存不了；能“生存”，质量差，企业的生命还是长不了。所以，古井人同时实行“两个否决法”：一是质量达不到要求，否决；二是成本达不到要求，否决。在一定的目标成本下，质量越高越好；在一定的质量标准上，成本越低越好。这就是我们所说的“质量成本否决法”。 既反对质量不足也反对质量过剩
在质量管理上，有一个十分重要的问题，就是对质量的控制。当我们谈到产品的质量的时候，必须有一个“经济质量”的概念。具体说就是既要防止“质量不足”，又要防止“质量过剩”。 质量第一，固然是正确无疑的，但也要把握好一个“度”的问题。“质量不足”，达不到既定的质量标准，就等于欺骗了消费者，而欺骗了消费者，就等于自绝于市场。对于有些酿酒企业面对供不应求的旺季市场，采取横向联合，把一些地方乡镇酒厂纳入自己的生产体系，一味追求产值的做法，我是非常反对并严格杜绝的。作为古井集团，质量是摆在第一位的。我宁愿少卖酒，也不能让低质酒以我们的名酒牌子流入市场。同时，为了提高我厂的产品质量，我们还采取措施人为地限制出酒率，以提高酒的质量。因为提高出酒率以后，酒质会有不同程度的下降，我们宁愿让企业吃亏，也不让消费者吃亏。在我们古井酒厂，延长发酵周期，降低出酒率，以提高出酒质量的做法已被纳入我们企业的质量保证体系。 这与有些厂缩短发酵周期提高出酒率的做法形成了鲜明的对比。 但是，物极必反，“质量过剩”也是要不得的。质量饱和以至质量过剩，在一定价值上超越了既定质量标准，势必会加大成本投入，受损的是企业自己。作为一个企业，该争的利益，是一定要争的，否则这个企业就无法生存。质量和价格是相辅相成的，一定价格的产品，需要的是与之相适应的质量标准。北京曾有一家国营皮鞋厂，因为缺乏市场调研，一味追求“经久耐用”的质量标准，结果生产出的鞋子卖不掉，企业濒临倒闭。在目前的消费者心目中，那种“五六年 都穿不烂”的质量要求已经不存在了。因此，那种“经久耐用”的高质量标准，已经大大超出了消费者的需求。这就是典型的“质量过剩”。这种“质量过剩”不仅给厂家带来了经济损失，而且对消费者也没有益处。 质量管理的最佳境界就是把握好质量的“度” ，就是要实现质量与价格的相适应，质量与市场的相适应，质量与消费需求的相适应。为了做到这一点，我们古井集团推出了一个“质量成本否决法”：一是质量达不到要求，否决；一是成本达不到要求，否决。在一定的目标成本下，质量越高越好；在一定的质量标准上，成本越低越好。同时还必须针对不同地区、不同的消费层次设计相应的产品质量标准；使产品在一定的价值上达到实用价值与审美价值的完美统一。 资金是企业的血液 资金是企业的血液。古井多年来在不断规范和完善财务工作的基础上，为确保资金安全，还制定了一系列严格的财务纪律。 l、不准对外担保，需要担保时须经过批准。2、不准对外借物借款。谁借，谁负责任。3、不准把工资基金分光吃光，留足储备金，以丰补欠。尤其是成员企业，其效益工资提取可按效益增长1％，效益工资增长1％，但其中0．2％要作为储备基金 ，平时不准动用。4、不准不经过总会计师批准而调整财务人员。5、不准不经批准而预付各种款项，需预付款的要经过批准。6、不准没有合同而动用大笔资金。动用大笔资金要经过总会计师等批准。7、不准逃避财务的监管，凡发生类似问题，要追究主要负责人及财务人员责任。8、财务出现的问题，不准避重就轻、避实就虚，要一律从严处理。
与此配套，对不同层次的人员还作了各自相应的要求： 1、业负责人的要求。一是学习财务知识，逐步熟悉财务业务。二是遵守财务纪律，秉公办事。三是理解和支持财务人员工作，尊重财务人员的意见，为财务人员参与生产经营的全过程创造有利条件。四是严于律己，不以权谋私，感情用事。五是做加强财务管理的带头人，提高自我约束的自觉性。 2、财务人员的要求。一是财务人员要学经营、学业务，提高参与生产经营全过程 的能力。二是要主动配合单位负责人的工作，不能办的事要说明原因。财务人员有权拒绝不合理的资金使用和开支，但也要适应市场经济的现状，具体问题具体对待。三是坚持原则， 不能循私舞弊，不能感情用事，严格按财务纪律及文件办事。四是以身作则，加强财务监管 。五是重大资金开支有问题，抵制不住的，要越级上报总会计师、总经理、董事长。不报告者，要追究财务人员的责任。 3、全厂干部、职工的要求。一是理解支持主要负责人、财务人员的工作；二是欢迎对企业负责人、财务人员实行监督，凡违犯财经纪律和财务管理的可以举报。三是增强全员财务意识，营造一个有利于集团发展的小气候。四是强化 以资金为中心的财务管理，降低成本，降低消耗，降低费用开支，树立成本意识。 近年来，古井处理过几个人，并不是这些人贪污挪用公款，而是他们触犯了财务纪律。在这方面，我是绝不含糊的。古井取得较快的发展，成为今天的上市公司、中外合资公司，从某种角度来说，是与我们良好的理财和财务管理分不开的。第二十五章 把锥子放进布囊 选狮用狮 记得有位名人讲过一句颇有意味的话，一头绵羊带领的一群狮子，绝对斗不过一头狮子带领的一群绵羊。企业领导如何选人用人，也有一个选绵羊还是选狮子的问题。
在古井酒厂的车间里和科室里，可以看到这样的标语：贤能者上，平庸者让，无能者下。这样讲讲是容易的，真正做到并不简单。因为一般人并不喜欢凶猛的狮子，狮子的优点是有实力有能耐，缺点是人人望而生畏，不好驯服，不好驾驭。而绵羊从不对人构成威胁。我的观点却毫不含糊，坚持选狮用狮。我曾反复 宣传用人不求全的道理。包装车间是我厂的一个大车间，有职工700多人。700人要能协调一致，就要求一个称职的领导。如果只凭职工举手投票，让得满票的人去干，很难把车间搞上 去。我看中了一位年轻人。一是他能吃苦，二是他粗中有细，缺点是棱角分明，认为不对的 天皇老子也敢顶。我提议让他当车间的副主任，引起了领导班子的异议。当各种意见发表完 以后，我表达了自己的看法：他的棱角分明，既是一种缺点，又是一种优点。工厂不是学堂 ，工厂实际上也是战场，只能干而论道，不能坐而论道。最后大家通过了我的提议。这位同 志就任包装车间领导队后，这个车间工作呼呼的就搞上去了。 世上无垃圾，只有放错位置的财富 我信奉这样一句格言：世上无垃圾，只有放错位置的财富。没有完人却有能人，对人才不能求全责备，而要用其所长。 我最讨厌那种唯上是从、缺乏主见的人，喜欢用那些有棱角、有个性的人。人无完人。但没有完人不等于没有能人。对能人不能求全责备，而要用其所长。这是我选人用人的信条。 一九八八年，古井酒厂成立了一个蒸糠车间，人员是从各个车间调集的。一讲调人，各车间都把自认为是“刺头”和“包袱”的人朝外推，就这样组成了蒸糠车间的“杂牌军”。在二十八人的队伍里，蹲过拘留所的就有五人。让谁来当这个车间的领头人呢？当时厂领导感觉这支队伍难带，人难选。当时，我看中一个叫周建华的人。但当我把他的名字提到会议上时，会场上先是一片沉默，然后种种疑虑都端出来了。周华号称“鬼不缠”，调皮捣蛋全厂出了名。领导管不住他，制度卡不住他，许多人对他无可奈何。但是，我从另一面看到，这个人之所以难缠，是因为他有一定的能耐。之所以不服管，是因为他有点自命不凡。后来，我们就定他当车间主任，有人就议论开了：“他要是能搞好，除非太阳从西边出来”。但是事实恰恰证明了这样一个真理：“世界上没有垃圾，只有放错位置的财富”。他当上车间主任以后，那帮“刺头”也曾多次挑战捣蛋，但是周建华脸一捋，甩出句话：谁要和我过不去，最好到亳州市里打听打听，我周建华是不是好缠的……。果然这个车间在他的领导下干得不错。当然，走上车间主任岗位以后，除了组织上对他培养外，他对自己的要求也高了，逐渐懂得了学习，懂得了研究领导艺术。 凭德才坐位子 过去在干部作用上曾发生过是“任人唯亲”还是“任人唯贤”的争论，现在我看最可怕的是“任人唯才 ”，把 一个人的才能当作选拔任用干部的唯一标准，把一时一地的表现代替了历史的，代替了客观的、全面的、长期的考察。从一定意义上说，业绩和德才是辩证的统一。既不能以业绩取代 德才，也不能以德才取代业绩。在新的形势下，“古井”要建立以“德才兼备”为核心的人 事管 理制度和人才竞争机制，把“德才兼备”作为新时期选拔干部的最高准则。
“古井”发展到今天，在用人方面也有过很大的争议。“古井”的干 部基本上是两个来源： 一部分是长期在“古井”工作成长起来的干部。他们中有些人文化程度偏低，尽管多年来送他们中一部分出去培训、上学，但就总体水平，这些人的文化程度还是偏低。但是，这些人曾 对“古井”做出过卓越的贡献，或者说是与我风雨同舟十几年，创过业，立过汗马功劳。现 在 看起来，虽然他们水平不高，但资格老，对人事制度改革、干部任用方面，他们有自己的看 法。另外一批人是“古井”自一九八八年以来引进的学生，这批学生对人事制度改革、干部 任 用也有自己的想法。“古井”土生土长的干部，认为自己忠诚于这个厂，在这个厂奋斗多少 年 ，认为在干部任用上强调要效忠；引进的学生则强调要打破论资排辈，把有才干的人推上去 。这两种观点形成了尖锐的对立。我认为，这两批人都应该用好，他们中各有一些优秀份子、先进份子，而不能把他们划分开。一方面文凭不等于水平，资历不等于学历。另一方面资 历长不等于贡献大，年龄大不等于水平高。衡量干部的根本标准必须是“业绩”和“德才”两者的统一。 我过去一谈到干部，主要讲究两条：一是“一把手”的素质，强调干部是否有头脑、有思路，特别是“一把手”工作时有没有思路；二是强调当有了很好的思路之后，有没有能力贯彻下去，有没有干劲。除此之外，还要有一点：品行要端正。如果没有端正的品行，只有思路和干劲是不行的，因为他无法以身作则，调动大家的积极性一起往前走，他当不好“大大小小的领袖”。所以，我在不少场合谈到“一把手”的问题时，就强调了三条：一是思路，二是干劲，三是品行要端正。有思路有干劲品行不端正的人一段时期可以用，但时间长了，所造成的危害就可能会非常大，特别是从一个企业的长期发展来考虑，这一要求一事实上要放到重要的位置上。 怎样当好一把手 企业的上上下下有着大大小小的“一把手”。“一把手”的素质、能力如何，对于企业的兴衰成败起丰举足轻重的作用。俗话说，“千军易得，一将难求 ”，“一将无能，累死千军”。随着社会主义市场经济的深化，“一把手”的作用愈加突出。那么怎样才能当好这个“一把手”呢？我归纳了六个方面： 一、讲政治，品行端正，清正廉洁。 “一把手”讲政治，就是能自觉把党和国家的政治要求化为自觉行动，肯为企业的发展和职工的利益吃苦出力。私心重重，相谋私利，大捞一把的人当不好“一把手”，不能率先垂范，把自己凌驾于职工之上的人，更当不好“一把手”。这实际上讲的是“德”。 二、有思路，懂业务，精力充沛。 在市场经济条件下，“一把手”的经营思想和经营策略决定着企业的命运。经营思想、经营策略不仅要新，而且要及时跟着市场变，善于抢抓发展机遇，按客观经济规律办事，只要思路清晰、多谋善断、真抓 实干，工作没有干不好的。 三、敬业奉献，吃苦在前，享乐在后。 “一把手”作为企业和部门的核心、灵魂，必须带头忠诚于企业，忠诚于事业，必须具有强烈的 敬业精神和奉献精神。要切实不讲报酬讲贡献，不谋私利想群众，吃苦在前，享乐在后。 四、善于分析问题，把握住企业的发展方向。
“一把手”面对的工作千头万绪，碰到的问题千奇百怪，如何在错综复杂的矛盾中抓住主要矛盾，这就要求“一把手”具备较高的分析问题、解决问题、审时度势、据实调整、综合管理的能力。从某种意义上讲，作为领导者能力强与弱、水平高与低的差距，往往就体现在这里。 五、说真话，办实事，自尊自强。 “一把手”的行为决定着企业的整体发展和兴衰存亡，因此，作为企业领导，在工作上必须真说实做，真想实干，在行为上自尊自重，树立良好形象。 六、善于用人，德威并举，调动各种积极因素。 一个好的领导者在用人问题上要把握好“五种关系”： 一是德与才的关系。德为立身之本，才为立身之资。 用人时既要重德，又要重才，切不可只重德而不重才，更不能只重才而不重德。二是名与实的关系。名是指名声，实是指德才。学历不等于能力，文凭不等于水平，资历长不等于贡献大 ，岁数大不等于水平高。三是用与养的关系。用是指使用人才，养是指对人才的培养。我们用人时要一手抓“用”，一手抓“养”，做到用中有养，养中有用，边用边养，用养结合。四是严与信的关系。严是指对人才严格管理、严格要求，信是指对人才充分信任，用人不疑。五是任与察的关系。任是对人才进行任用提拔；察是指对任用的人进行考察监督。任是用人的基础，察是用人的保证，有任有察才能保证用人的成功。 实践告诉我，对于一个领导者来说：“发现问题就是水平，解决问题就是政绩，揭露问题就是党性，掩盖问题就是失职”。 实干兴邦 我国经济正逐渐从单一的计划经济模式向社会主义市场经济过渡，这是经济体制的重大转变。企业的思想政治工作应该适应这种变化，自觉地纳入到社会主义市场经济这个大范畴中去。在社会主义市场经济条件下，只要更新观念，以新的内容和新的方法来充实和加强思想政治工作，思想政治工作就会大有作为。 企业的思想政治工作，要时刻注意克服“两张皮”的现象，最大限度地调动广大职工的积极性。要避免“两张皮”，一是需要思想政治工作围绕着企业的生产经营来抓，做到抓思想政治工作从生产经营出发，抓生产经营从思想政治工作入手，二是，需要思想政治工作者积极参与企业的生产经营管 理。以我厂为例，我们不是思想政治工作孤立于生产经营之外，而是将思想政治工作纳入企业管理的大系统，将管人、管事、管思想结合起来，并实行思想政治工作经济责任制，做到 “四同时”，即安排布置生产工作的同时，安排布置思想政治工作；检查生产工作的同时，检查思想政治工作的开展：评比生产工作成绩的同时，评比思想工作成绩；奖励先进工作者的同时，奖励优秀思想政治工作者。除此之外，还让干部身兼两职，实行“一岗两责”，既 抓生产经营又抓思想政治工作，促使企业两个文明建设齐头并进。
新时期的思想 政治工作要摒弃空谈，注重实效。“空谈误国，实干兴邦”。现在之所以有些人对思想政治 工作不太感兴趣，致使思想政治工作的魅力大大不如从前，重要的原因之一就是有些思想政治工作方法太教条主义，缺少实质性内容，形式主义的问题比较突出。如果只知宣读上级文件，而不根据本地、本单位的情况深入地理解、灵活地运用，那么思想政治工作就显得空洞 乏味。思想政治工作要以党的大政方针为依据、为指导，但必须使之贯穿到日常工作中去。让人们在日常工作中体会到党的方针和政策的正确，就会易于接受。企业的思想政治工作更要如此，比如，要让企业职工爱国、爱厂，结果只是空洞无物地宣讲理论，虽不能说完全没效果，但效果不会明显。我们古井酒厂为了培养职工的爱国思想和敬业精神，在全厂范围内 开展了“三爱教育”活动。所谓“三爱”，即是爱国、爱厂、爱岗。单纯地讲爱国，我们嫌太笼统，爱国要落到爱厂上；单纯地讲爱厂，也嫌不够具体，爱厂要落到岗上。爱厂就是爱国。职工爱国，必须爱厂。职工有效忠企业的精神，就必然对伟大的祖国充满感情，因为企业是社会主义祖国的企业。通过技术比武和岗位练兵等活动，不仅使职工在本职工作上学到了知识，也使职工于无形中受到了爱国主义的教育，思想政治工作也因此落到了实处。 把箭射在耙子上 结合企业实际，根据不同阶段出现的不同问题，有的放矢地开展思想政治工作，才会收到事半功倍的效果。反之，必然事倍而功半。 要搞好企业的思想政治工作，首先要研究本企业的实际状况，比如职工素质、人员构成、工作环境等等。只有通过充分深入的调查，做起思想政治工作来才能得心应手，有的放矢。现在，有些思想政治工作者不了解本单位的实际，只知道照本宣科，扮演的只是一个“传声筒”的角色，不能根据实际吃透党的决策，并灵活运用到实际工作中去。这样，必然使思想政治工作与企业的生 产经营脱节。企业的思想政治工作就是要打破这种“传声筒”，结合本企业的实际情况及出 现的实际问题，不唯书，不唯上，只唯实，对症下药，把思想政治工作做得有声有色，体现 出本企业鲜明的特色和个性。 几年来，我们古井酒厂从名酒厂中的小字辈坐上了 全国白酒行业的第三把交椅，并且摆脱了单一的白酒生产经营模式，进入了酒店业、房地产 、高科技、商贸等领域的生产经营，发展速度很快，也取得了很好的经济效益。但是，面对 好的形势，有一些人特别是中层以上干部开始满足现状，沾沾自喜，以为官位到了，资格老 了，经验有了，票子多了……，慢慢滋生出不同表现形式的自由主义、官僚主义、形式主义、个人英雄主义、保守主义的苗头。如不彻底铲除，及时纠正，势必影响古井大业的发展，也有害人个的前程。为此，我们在全厂范围内开展了以“反骄破满，继续前进”为主题的思想整风活动。我们要求各单位和个人特别是各级领导干部、党员干部，结合自己的思想实际，认真地开展批评和自我批评，敢于在自己身上动刀子、划口子。活动不流于形式、不走过场，注重检查、追求实效，开展得既轰轰烈烈，又扎扎实实。 把锥子放进布囊
昌盛之道，在于用人。科学而合理的人才竞争机制，是推动企业高效运转的内在动力。企业管理者必须给人才创造一个充分展示的舞台，使之如锥处囊中，脱颖而出。 随着商品经济的发展，古井酒厂作为以传统酿造工艺生产的劳动密集型企业，人才体制的不适应性日渐暴露了 出来。本着“量才所用，不拘一格”的原则，我们古井酒厂打破了干部、工人的界限，改中层干部的任命制为聘任制，使聘任与承包期一致，这样以来，大大提高了管理效率。聘任期内，干部每年进行一次考核，方法是围绕“德、能、勤、绩”四个方面，分民间测评、厂长面试 、组织鉴定三个步骤，公开进行。考核结果，作为中层干部或续聘、或提升、或降职、或解聘的主要依据。对“不求有功，但求无过”的政绩平平者，出示黄牌，限期提高，否则予以解聘。 企业在千方百计地吸引和引进各类所需人才的同时，还须注意采取自学与辅导相结合、送出去培养与请进来传授相结合等多种形式，对干部职工进行培训。我们曾多次 邀请省内外专家、学者来厂讲授企业经营管理，我自己也作主讲教师，一连熬了许多夜，写了四万多字的讲义。近年来，我们采取送出去，请进来的方式培训了大批原有人才，先后接收了全国十几所大专院校五百多名毕业生，为企业注入了新鲜省略。一九九一年五月，我们在全省酿酒行业首次举办了大规模的职工操作技术大比武，并长期坚持，每年都举行，使一大批技术骨干脱颖而出。 一个企业要保持长期稳定、健康持续的发民展，其关键在于企业整体素质的提高，而关键的关键又是在于干部素质的提高。我曾对中层干部反复强调，要不断更新知识，开拓视野。多年来，我们古井酒厂在干部的培养和教育方面，也取得了显著的成绩。要说古井酒厂这些年最大的成功和最宝贵的财富是什么？我认为不是为国家奉献了多少个亿的税利，而是锤炼造就了一大批懂管理、会经营、能吃苦、肯奉献的人才！ 思想工作要讲“三结合” 把思想教育、经济制裁和行政处分三者结合起来，才能实现扶正怯邪，弘扬正气。 思想政治工作的方法论很重要，单有好的内容，好的愿望，好的动机，而缺乏与内容和谐统一的方法，思想政治工作也很难深入人心。我们以前总是忌讳讲物质，认为一讲物质就没了思想政治工作的纯洁性。现在不同了，人们的思想政治观念，价值标准，思维方式等已发生了深刻的变化。应该说，物质是基础，精神是动力。没有精神的 物质奖励会流于物欲，但没有物质的纯精神鼓励也显得乏味无力。把精神奖励与物质奖励结合起来，正确地处理物质与精神的关系，并灵活地运用到实际工作中去，才会使思想政治工作变得丰富多彩。
以前的思想政治工作偏重思想教育和行政处罚，在社会主义市场经济体制下，我们还应该把经济手段引进来。先教育，让职工知道怎么做，为什么要这么做。教育不行，就要辅之以经济制裁，让职工知道必须这样做，如果还收不到效果，就要运 用行政手段，使职工明白不这样做就不行。当然，要以教育为主，在进行经济制裁和行政手段后仍要跟上思想教育。思想政治工作的方法不可过于单一。只知道引导教育而不施惩戒，引导就会变得苍白无力；但只用惩罚而抛弃教育引导，就会适得其反，也就失去了思想政治工作的真正目的。 “道”合先“志”同 一个企业要再创辉煌，再上台阶，首先要有一个思想准备阶段。和任何其它事物一样，思想准备是一个必不可少的阶段。要“道”合，必先“志”同。 我认真分析了古井酒厂的人，基本上可以分为三种：第一种是一批大 学毕 业生，年纪比较轻，思维又敏捷，思想又比较新。这一批人能够和我完全达成共识。支持厂 长工作，拥护厂长的决议并可创造性的发挥，推动厂里的各项工作，这批人是我在厂里的中坚力量，是我志同道合的朋友。第二种是盲目的崇拜者，这种人不在少数，形成了一支队伍 。他们认为象1989年那样困难的日子，我都带领他们渡过了，今后还有什么可愁的呢?这种 盲目的崇拜带来了厂里的一种悲观的情绪，就是担心一旦王厂长被政界调走了，或王厂长不 当厂长了，古井酒厂的日子就不好过了。这种担心在一些新老同志心里都不同程度地存在着 。这些人可以说是厂长的同路人。我的任务是要把这些同路人改造成志同道合者。第三种人 同厂长在思想上有很大的差距，当然他们并不是凡事都反对你厂长，只是在观点上有分歧， 假如我说他保守，他会认为我冒进，我认为是在关心他，他却说我在为难他。对于这一部分 人要通过一段时间的思想准备，提高他们的理论水平和认识水平，把他们改造成同路人。古井酒厂每当要上一个新的台阶或实施一个新的战略，都必须经过一个耐心、细致并卓有成效的思想准备阶段。 “三爱”教育 仅有爱国主义教育是不够的。在企业里，职工教育应该赋予更广泛的内容。我在古井就设计出了“爱岗、爱厂、爱国家”相结合的教育形式，简称“三爱教育”。
近年来中央搞的爱国主义教育活动，从思想教育的现实性和针对性来说，我认为对于唤起民族的精神，是非常适宜的，是抓到点子上了。因为不论是哪个国家，哪一种政权，都必须把人民团结在爱国主义的旗帜下。在企业界，要从经济上爱国，否则中 华民族就到了“最危险的时刻”了。不过，光有爱国主义教育还不够，还要进行普通劳动者教育，教育职工做一个平凡的人，并在平凡的岗位上，做出不平凡的业绩。这和爱国主义教育是密切联系，相辅相成的。在目前情况下，企业里的思想教育工作怎么搞，有人说这是党委书记的工作，我认为这种看法不对，厂长应该亲自来抓，而且要把相当大部分精力花在这个工作上。在古井，我首先和分管生产的同志一起，策划出“三爱”教育的形式，即爱岗、 爱厂、爱国家。因为国家由许许多多的单位组成，单位又由许许多多的岗位组成，你不爱岗 位，怎能爱单位?你不爱单位，怎能爱国家?都去赚大钱，都做大老板，那谁来当工人?别说 在中国，就是在西方国家，大老板也毕竟是少数。立足于平凡的岗位，在平凡的岗位上做出 不平凡的事业，就是实现了你的人生价值。多少年来我们一直坚持“三爱”教育，并与普通 劳动者教育结合起来。我接触了许多大学生，一谈起人生价值，就是成名成家，我告诉他：你看我现在当了大老板，多么潇洒，多么气派，你可知道我也是从最平凡的岗位上干出来的。我当过工人，当过普通工作人员，拿者笔杆连夜爬过格子。我不反对年轻人有远大的抱负，但不能好高骛远，要从基础做起，要有一个过程。我觉得目前在市场经济的冲击下，年轻人急功近利的思想明显严重了，投机的思想加重了。他羡慕别人口袋里的钱，羡慕别人的排场，但不了解别人是怎样拼死拚活地干出来的；不愿意做基础的工作，不愿意在艰苦的环境下锻炼，幻想靠投机，一夜之间变成大富，或依靠某种关系一下子做上大官，没有岗位意识 ，没有单位意识，没有踏实苦干的精神，结果大事做不成，小事又不愿做，对国家、对单位 、对个人都有害无益。 为有效地对职工开展爱厂教育，建立企业与职工的命运和利益共同体，我们开展了“荣誉职工”评选活动。评选条件很简单，凡在某一时期或某一方面为古井酒厂的发展做出重大贡献的，都可参加评选，但在任的处级以上干部除外，凡被评上者，给予重奖，死后覆盖古井酒厂厂旗。当一位1975年退休、当年曾为古井酒厂的制曲工艺改革做出贡献的老工人走上领奖台，手捧奖金和证书时，禁不住老泪横流。为什么?退休1 8年，古井酒厂并没有把他忘记!这项活动的开展，对职工特别是青年职工的思想震动很大。我们通过大张旗鼓地宣传候选人和当选者的先进事迹，教育职工“典型就在身边”，这比形式上的学雷锋、学先进等效果好得多。同时，也使职工感到有奔头，只要努力工作，自己会有很光明的前途。 古井人的定位 许多有志青年向往“古井”，立志奉献“古井”，不遗余力地把自己的理想 、抱负和青春才华挥洒于这片土地上。我认为要成就一番事业，首先要做一个合格的“古井人”。那么什么是“古井人”？它包含哪些基本素质？ 我认为，“古井人 ”的概念大致有以下三个方面： 一、“古井人”首先应该是一个普通劳动者。对于个体而言，“古井人”是古井酒厂的一名员工，是一个普普通通的螺丝钉。无论在哪个岗位上，都能出色地完成“古井”赋予你的职责、义务，保证古井酒厂这个庞大的机器的正常运转。因此你必须先是一个平凡人，在平凡的岗位上，做出不平凡的业绩，而不能好高鹜远，急于求成。
二、“古井人”是一个具有崇高奉献精神的群体。就整体而言，“古井人” 是指生活于“古井”、工作于“古井”的所有人的群体，“古井”是个大家族。每个成员要有自觉地维护这个群体形象的责任感和义务，要以其为荣，与其同乐，要有崇高的奉献精神和合作精神，更要以“古井精神”为行动指南。就目前来看，无论是“团结创业，求真务实，奉献进取，敢为人先”的“古井精神”，还是“效忠古井、业绩报国”的精神；无论是对这个群体的责任感 ，还是对“古井”大业的执着追求，这个群体是优秀的，这个组织是优秀的。古井酒厂这几年创造出巨大的业绩是五千多名古井员工共同努力的结果。古井酒厂决不片面追求高额利润，更重要的在于对人才的培养，在于干部队伍和人才技术方面的建设。只要这个队伍不垮，人心不散，任何困难都能战胜，并能创造出非凡的业绩。所以，一个高效、精干的队伍是企业的宝贵财富，它能使企业由小到大，由弱到强。“古井”发展到今天，我深深体会到培训优秀人才的重要。 三、追求第一、追求卓越是“古井人”永远的目标。如果没有追求第一的精神，古井酒厂不会渡过三年自然灾害的困难时期，不可能四次夺取中国名酒金牌，也不可能有今天连续五年进入中国五百家最大工业企业行列的壮举。“古井”要成为中国白酒界的“航空母舰”，这种精神要发扬、创新。作为“古井人”要有远大的志向和艰苦奋斗、锐意进取的实干精神，要踏实苦干，追求功绩，追求卓越。 第二十六章 不让自己把自己打倒 “招”用完了向“文化”要 许多取得重大成功的企业家都有 着同样的忧患：招用完了，下一步怎么办?这时，只有“文化”来帮你了。未来的企业的竞争，最终将是企业素质的竞争，文化力的竞争。 文化标志着一个企业的视野和品位。一个企业如果没有文化，尤其是没有自身特色的企业文化，就象建房子时只有砖、瓦、砂子，而缺少凝固剂。在新的历史时期，企业和文化的联姻不可避免。文化是上层建筑，企业是经济基础，上层建筑离开了经济基础就成了空中楼阁，经济基础离开了上层建筑，就要变得目光短浅，也不会有大出息。文化促使着一个国家的振兴和民族的兴旺，同样，文化也能促使一个企业走向成功，走向辉煌。 现在人们讲“文化力”，就是因为对于一个企业来说，对于一个地区的经济发展来说，对于一个国家的经济发展和社会全面进步来说，“文化力”是一种强大的内在的驱动力量。这个“文化力”既包括科技、教育在内的智力因素，又包括理想、道德、价值观等种种精神力量，还包括文化网络和作用于现实生活的传统文化的力量。建设企业文化，其目的从根本上说就在于提高员工整体素质，对内形成凝聚力，对外增强竞争力。所以，企业发展过程，也可以说是一个不断地开发“文化力”的过程。 成功企业的文化素质的体现，一是理念，它规范企业的发展方向； 二是定位，理念不是空中楼阁，要通过一步一步的目标、不断调整的轨迹来实现定位；三是视觉形象，就是一个企业的个性和特色。
我们常说要提高企业的素质，其实企业 素质很大程度上就是一个企业的文化素质。当一个企业发展到一定的程度时，要想再上一层楼，再创新辉煌，就必须提高企业的整体素质，提高企业的文化素质。文化是一个深层次的东西。一个企业有着宽敞明亮的办公大楼，气派壮观的厂房，优美宁静的花园……，还不能说它的文化就上去了。这就象一个人一样，穿上漂亮的外衣，长得也不丑，可看上去就是不怎么舒服，为什么?这个人的气质不好。这个“气质”就是一个人的文化内涵。对于一个企业，它的“气质”是什么，就是企业的文化素质。一个人的外表可以很快得到改善，花点钱买件名牌时装就行了；但一个人的气质却不是在短时间内能够培养起来的。同样一个企业的文化素质伪提高，要比赚几个钱，盖几座楼，修几条路更难。过去我对这一点的体会并不深刻，到古井发展到今天的样子，钱多了，生意做大了，各方面都比较好了，我反而感到为难了。下一步怎么办?路只有一条，就是进一步加强企业的文化建设，提高企业的整体素质，从根本上增强企业的竞争能力和发展后劲。这虽然是一条很艰难的路，但也一定要走下去。 服务本身就是文化 名牌产品、名牌企业与名牌服务是紧密地联系在一起的。现代商业营销学和商业文化学讲“服务增值”，这是值得企业在开拓市场中高度重视的。实践证明，企业的效益既取决于产品质量，又取决于服务质量。同样质量的产品，可以因服务差而“减值”，也可以因服务好而“增值”。所以企业始终要重视“服务创新”的工作。 抓一个企业的优质服务，比抓市场、抓质量还要难，我搞多年的工业，以前我认为搞工业管理比搞商业管理难得多，因为商业管理少一些环节。但是后来古井酒厂兴建了古井大酒店以后， 开始了对酒店服务业的管理，我才体会到，用管工业的办法去管服务业，绝对管不好。 生产质量和服务质量是一个干差万别的概念。抓生产质量，面对的是死的东西，对象比较单一；而搞服务，面对的则是干奇百态的活人，因此没有很深的文化功底是管不来的。比如对待顾客，你要懂得心理学，遇到脾气暴躁的人，只要你摸透他的心理，一句话就可以让他气怒全消，但是如果你对心理学一窍不通；不会说话，他本来没有脾气，你也能叫他暴跳如雷。服务本身就是一种文化，服务质量的好坏，取决于文化素质的高低。服务背后的竞争是综合素质的较量，只有提高企业的文化素质，提高管理者的文化素质，服务才能上得去 。 融东西文化于一炉 我一向推崇管理无定式的观点，既不能生插曲硬套某一种管理模式，又不能总是泥古不化，守着传统的东西不放。我主张把东西方的文化渗透、融全到企业的经营中来。 从精神心态、价值取向和思维模式上讲，东方文化的核心有崇尚情义、重视伦理、主张中庸三大特点。东方的企业文化教育也是如此。我们的员工处在东方文化的沉淀圈内，他们在心态上安居乐业，重情义、和为贵，主张调和和折衷，反对过度和偏激。所有这些，与西方的较极端、敢于冒险、标新立异、强调上帝面前人人平等形成了鲜明的对比。但是，西方人的管理经验、创业之法、严格的规章制度、较高的工作效率很值得我们借鉴。
从现代西方文化中吸取科学的智慧，从古老的东方文化中吸取道德智慧。在经营观念上，借鉴西方的比较多，追求冒险意识、开拓精神；在操作上，则更多地接受东方 文化，讲人情味。在市场开拓中，推行的是“风险战略＋情感经营”。在企业管理中则坚持 “ 严治＋情治”。“古井”的管理实践正是循着这种思路进行的，它符合国情、厂情，提高了管理的效率，增强了竞争能力，同时也在很大程序上推动了“古井”的企业文化水平及整体素质的提高。 企业存在的真正基础 一个企业存在的真正基础，不是雄厚的资金，先进的设备，也不是如何科学的管理，而在于一种企业精神。精神的力量是巨大的，它能使企业的生产经营表现出强大的生命力，它能增强企业的凝聚力和向心力。一个企业如果没有精神作为支柱，就如一盘散沙。 “古井精神”是随着古井酒厂的发展壮大而不断演变、衍生和发展的。早期“古井精神”的核心是“团结创业、求真务实、奉献进取”。老一代“古井人”在极端困难的环境下，团结一心，艰苦创业，使古井贡酒在一九六三年首次跻身于全国八大名酒行列。“古井人”锲而不舍地使古井贡酒蝉联四届金牌，其最可贵的精神在于求真务实。当古井酒厂生产经营面临新问题、新情况时，不唯下，不唯书，只唯实，以实事求是的工作态度和思想作风，不断调整自己的管理理念和发展策略。“奉献进取”精神则指的是为“古井”大业的发展忘我劳动、无私奉献、积极向上的精神。 早期的“古井精神”造就了“古井人 ”自信、自强、自立的性格，他们在艰苦的条件下创出中国名牌，新一代“古井人”在新的历史条件下又为“古井精神”注入了“敢为人先”的新意。一九八九年中国由计划经济步入市场经济的初期，古井酒厂首先更新了观念、思维方式和工作方法，采取了一系列有效措施，用市场经济的规律来指导生产、经营和管理，以抓市场促现场，以抓现场保市场，使古井酒厂在白酒市场一片萧条的情况下，率先冲出低谷，跃入中国五百家接利税排序的最大工业企业行列，成为共和国经济大厦的坚强柱石。 今天，我国的社会主义市场经济已驶上了快车道。“古井精神”又被赋于了新的概念：“效忠古井、业绩报国”。这种精神是建立在原有基础上的新的跨越。从市场经济的发展要求看，古井要摆脱中国过去画地为牢式的管理格局和模式，就必须让各种生产要素和技术人才处于流动状态。企业如何凝聚人才，人才如何为企业效力，很重要的一点是效忠精神。只有不遗余力地为企业做出贡献，才能实现自我价值，才能报效国家和民族。培育“效忠精神” 企业文化的核心是“效忠精神”的培育。所谓“效忠”，不是职工对领导的效忠，而是所有员工，包括企业的领导对企业的效忠，对事业的效忠。 在经历了艰苦创业阶段以后，人们的价值观念出现了变化，艰苦奋斗，勤俭持家的精神少了，追求享受、贪图安逸的现象多了，社会上的拜金主义也很有影响。象这样下去，摆脱不了“盛极而衰”的路子，要避衰趋兴，就必须激发当年的创业精神，培育古井人 的“效忠精神”。
培育“效忠精神”，目的在于营造职工的归属感和忠诚意识。古井评先进，重要的一条就是“效忠古井，业绩报国”。在古井，“民主协商对话”、“有奖批评”、“民主接待日”等活动，已经成为职工参与管理的主要渠道；“做古井人，走古井路，创古井业”的教育，已被列入新工人入厂教育的第一课；评选“古井青年十杰”和“ 荣誉职工”的活动，使“效忠精神”在职工心中扎下了根。 职工训令 企业伦理作为企 业职工的行为准则和道德规范，是企业文化建设的一个主要内容，是企业管理的一项基础工程。它对内而言是精神能源，对外而言是无形的资产。古井企业伦理建设的重要表现，便是为古井人广为传诵的《职工训令》。 走进古井酒厂大门，首先映入眼帘的是一部《职工训令》：“身为古井员工，必须立足本职，勤于职守，为厂效力，为国增兴，必须遵章守纪 ，听从指挥，协调一致，共赴前程；必须不断进取，提高自身，更新知识，开拓未来；必须 摒弃私利，放眼全局，胸怀宏图，为企业的不断发展献策出力!” 对于《训令》的措辞，有些人持有异议，认为“训”字太刻板、太严厉，与民主管理的宗旨有冲突，我们对此有不同看法，认为《职工训令》的颁布是我厂企业伦理建设的一个重要步骤，“训”的对象不仅是普通职工，也包括董事长、总经理、党委书记在内。所以我们认为《职工训令》没 有与民主管理的提法相违背。它既含有从严管理的成份，又含有民主管理的因素；既是从严 管理所需，又是民主管理所求。通过宣传和解释，职工对“训令”的理解就深了，不再单纯作字面上的理解。《训令》让职工感到新鲜，也令职工行动有了准则，有效地推动了古井的企业伦理建设。 给荣誉职工戴红花 我国自古就有崇能尊贤、见贤思齐的风尚，对英雄人物更是莫名崇拜 ，因此对于来自上层社会的“名”就格外看重。封建社会的士民一旦为社稷为黎民做出贡献 ，生产要赐匾加封，死后钦赠溢号，世袭官爵，光耀乡里。社会主义条件下劳动人民的精神境界大大提高了，对“名”的追求也有了新的内涵，演变成对个人的社会价值和自我价值的追求。 我厂自59年建立以来，不断地涌现出一大批立志创业、拼搏奉献、效忠古井的先进入物，他们的典型事迹教育和激励了全体古井人，同时也为古井的发展积累了精神财富。可以说他们是“脊梁”。为了大力弘扬古井精神，更好地激发职工新时期的主人翁责任感，树立企业的整体意识，我在1992年初的一次厂务办公会议上郑重做出“每年评选一次荣誉职工”的提议，并提出简单的评选条件：凡在某一个时期或在某个方面为我厂的发展做出重大贡献的，都可参加评选，但高级管理人员除外。
“荣誉职工” 重在评而不在选，每年的这个活动由我任领导小组组长，党委书记杨光远同志和历任工会主席任副组长，经过评选委员会和基层职工共同提名、宣传发动、差额选举、审定表彰等阶段 ，最终评出每年的荣誉职工。凡被评上者，给予重奖，死后覆盖厂旗。今年二月份刚刚进行 了第七届荣誉职工的评选，至今有42名职工当选，他们当中既有在计划体制下为夺金牌而艰苦创业的老古井，也有在市场体制下敢于改革的新古井，既有长于管理的大学生，也有叱咤 市场的女能人，他们构成了一道独特的“风景线”。一位为宣传古井而长年奔波在外的司机 因病去世，爱人胸戴红花时，泣不成声。一位曾为制曲工艺改革做出贡献的老工人，退休18 年后走上领奖台，禁不住老泪横流。原因就是古井没有把他们忘记。 实实在在的 生动事例比花里胡哨的形式效果要好得多。这项活动的开展，对职工特别是青年职工的思想震动很大，感到有奔头，要努力。96年我们对这项活动进行了延伸，在销售代理商中评选“ 荣誉职工”，即对那些为我厂的市场建设和开发工作做出突出贡献的，视为古井荣誉职工，享受同等待遇，我和销售负责同志专门登门送证书和奖金。 不让自己把自己打倒 辉煌的企业会不会垮台？为什么会垮台？谁能把他打垮？一般来说，来自市场的压力不足以让一个辉煌的企业轻易垮掉。要垮，就是垮在企业内部，垮在企业的高级管理干部手里。 “古井”发展到今天，可以说已经很辉煌了。按“古井”今天的发展规模和实力，我相信任何一种来自外部的力量都不足以轻易地把“古井”打垮。因为即使经济形势再险恶，对于“古井”来 说，也只是赚钱多赚少的问题，决不会发生生存危机。“古井”如果垮，那就是垮在“古井”自己人手里。其原因不外两个方面：一是自己内部出了问题，高级管理人员腐败堕落，“古井” 赖以生存的企业精神走向崩溃；另一方面是决策的失误，尤其是在重大投资上出现的失误。 我们要避免“古井”垮在自己的手里，必须抓好两件工作：一是抓好物质文明建设的同时，一定要抓好精神文明建设，要做到“两手抓，两手都要硬”。各部门“一把手”不能单纯地抓工作、抓别人，自身建设也要过硬；选择“一把手”也要考虑综合素质，要看他能否做到精神文明和物质文明一起抓，能不能推动精神文明建设。二是在投资问题上要慎之又慎，不管规模如何，都要遵循以下三个原则：其一，若要投资，就要选择好大的项目，不投小项目，不干小厂，不搞分散。其二，在大的项目的投资问题上，要注意适度，要保持足够的货 币储存量，不能倾家而出。其三，对过去客观上形成的小项目、小企业，原则上自我发展，集团不再增加新的投入。只有做到这些，集团的投资结构才能得到调整，才能突出重点，增强抵御各种风险的能力，进而避免在投资上出现致使的失误。 未来的“古井”是什么样子呢？我苦思过很久，终于得出“未来的古井是富有的、民主的、文明的”结论。富有是基础，文明、民主是富有的动力和保证，否则富有也会变成贫穷。“古井”今后的发展一定避免“做个富有的穷光蛋”，成为历史的匆匆过客。
实实在在的巨大力量 有的人把民主当作一块招牌，用以掩盖自己实质上的专横，有的人把散乱和无序称作民主，用以掩饰自己管理上的无能。而我则把民主看作一种实实在在的巨大的力量，利用它解决了许多难以解决的问题。 一九八七年我刚当厂长的时候，发现厂里有许多遗留的问题长期得不到解决，工人们存在着诸如乘车、洗澡等方面的许多实际困难，严重影响了职工的工作积极性。我试图解决这些问题，但由于当时厂里的条件较差，在班子里许多同志都不同意在这方面花费太多的财力。我的意见通不过，怎么办？于是我设计出了一个“厂长职工座谈会”。 九月二十五日，我就任厂长刚一个月，就举行了古井酒厂有史以来第一次“厂长职工座谈会”。这次座谈会在全厂产生了爆炸式的轰动。那天，全厂的职工把会议室围得水泄不通，许多 工人、家属、退休的老工人都来了，那场面使我更亲身地感受到了在职工中所蕴藏的一种无 形的、巨大的力量。我有意地安排了班子里的同志参加了这次座谈会，也让他们感受一下群 众的力量。 在这次座谈会上，我与工人们由衷而谈，不回避，不躲闪，毫不含糊地回答职工们提出的各种问题，并当场做出了许诺。我坦诚的态度，产生了良好的效应，工人们踊跃发言，提出了乘车、洗澡、伙食、用人等二十多个积存多年的问题，干部们也切实 认识到了解决这些问题的重要性和紧迫性。 座谈会后的第二天，我召集中层以上 干部，端庄我在会上作出的许诺。干部们的思想都通了，一个一个的决议迅速形成了。古井 酒厂距亳州市区二十多公里，厂长上班坐小车，工人上班坐大车，工人提出的乘车难的问题 必须立即采取措施予以解决：充分利用现有车辆，确定专人负责，把乘车班次由每天八班增 加到十八班，职工凭乘车证免费乘车。多年来一直困扰着工人和厂长的老大难问题一下子就 解决了。 座谈会后的第三天，餐厅门口贴出了招聘司务长的告示，凡有能力办好 职工食堂者都可报名。然后从应聘的七人中反复考察比较，选聘一人，工资上浮，享受副科 级待遇，食堂面貌迅速改观。 座谈会后的第四天，古井酒厂隆重举行大会，向参加首次夺取国家名酒金牌的二十九名老“古井人”，颁发了荣誉证书和纠集章，并宣布他们以后在住房、子女就业等福利待遇上的优待政策。老工人的感情得到了尊重，新工人看到了自己的地位和价值。
一个个积留的问题得到解决，厂长和工人的心紧紧地连在了一 起，民主的气氛创造出来了。这次会议，被称为“古井民主第一会”，它从此为“古井”吹进了民主之风，开辟了“古井”民主管理的先河。通过这件事，我深深地感觉到：一个企业家要想干好，首要的一点就是要获得民心。有的曾风云一时的企业家垮台，其中往往都有这么一条 ：工人不支持他。“水能载舟，亦能覆舟”这个道理许多人都明白，可真正牢记的并不多。 许多企业的悲剧就是由此而发生的。厂长负责制，并非什么都是厂长一人说了算，职工才是企业的真正主人。现在有不少企业的厂长大权独揽，搞一言堂，动不动变是罚款扣奖金，很难使工人完全隽就是在领导班子里也很难通过。厂长是人，不是神。厂长的决策是否正确，是否合乎民意、合乎厂情，要由职工们来评判。只有充分调动广大职工的积极性，创造民主的气氛，又利用民主的力量，厂长才能真正获得最为坚实可靠的后盾。从此以后，厂长和职工的座谈会成为一种制度。每年我们都利用它解决了许多难以解决的问题。 我们还在厂里建立了“民主协商对话会”制度，每年定期召开两次民主协商对话会，由厂长和职工直接对话，倾听职工的疾苦，解答职工提出的问题，征求职工对各项工作的意见和建议。职工们的主人翁地位受到了尊重，话有处说，苦有处诉，气有处泄，聪明才智有处发挥，这样职工的参与意识和参与能力就会逐步强化，全厂上下齐心协力，民主治厂的风气自然就形成了。 风雨同舟 现在有些厂长，权是有了，但是，却配上手枪电棒，带上保镖，怕被人暗算，我看这样的厂长就不要当了。 企业实行承包制以后，厂长的地位和作用强化了，而工人的作用和主人翁的地位却没有得到应有的重视。一时间，在一些企业出现了官僚主义、家长主义作风，厂长与职工的关系甚至变成了“主仆”关系，许多矛盾由此而生。企业活力也就大大削弱。 一个企业的员工就象一支队伍，要想攻无不克，战无不胜，必须步调一致。要步调一致，首先就要思想一致。然而在企业运行中，常常发生“撞车”的现象 ，为什么会“撞车”呢?一个主要的原因就是工人不了解厂长。我在亳州市经济主管部门工作多年，看到有些厂长整天辛辛苦苦，埋头苦干，却不能带动大家一起干。厂长孤军独闯，下面会出现两种情况，或闲得无聊，或手忙脚乱，还会牢骚满腹，怪话连篇。上怨下，下怨上，其实根源还在厂长身上。 作为一厂之长，怎样才能处理好与职工的关系呢?关键的一条，就是你要尊重职工，把职工当做一家人，将心换心，和广大职工风雨同舟。 不要把工人当做只会劳动的机器，他们是有血、有肉、有情感、有自尊心、有创造力的人，要充分尊重工人的劳动、工人的意见，同时也要把自己的意见向工人讲清楚，增加决策的透明度。对工人的尊重、信任，密切了厂长与工人及基层干部的关系，取得了职工的信任，他们从心底里把厂长当成一家人。主人翁的责任感大大增强，形成了全厂上下团结一致 ，共同拼搏的局面。发表一条评论
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