定风波绩效管理初有成

定风波绩效管理初有成A企业年终岁尾“年终奖金分配”终酿风波，坐在总经理办公室里的李总抑制住心中强烈的地震，透过破璃窗用审视的目光洞悉着企业正在上演的一切。一时间，思绪万千，心情沉重……　　问题一沉积问题浮出水面，各部门矛盾急剧升温。　　能量终归要释放！客服部与售后服务部因客户服务满意度将影响到到绩效考核的评分，由起初的不满上升为相互指责，近而引发激励争吵。事实上，客服部与售后服务部的矛盾早就存在，在从前只是因为相互利益关联冲突不大，且李总又十分注重团队的团结，大家面子上总还是要过的去。绩效考核的推行却使得相互间的利益直接产生了较大冲突，使得这个“活火山”最终激活爆发了。就只是客服部与售后服务部吵起来了吗？暂时是吧！其他部门呢？销售部与轶件开发部其实也在“暗流涌动”！在客户要求与开发能力的问题上也多有分歧，只不过现在还只是蓄势待发的观望待变，近期也时而磨擦出点小火花。是呀，“利”字当头，又有谁能够真的不在乎呢！又有谁愿意为这沉积以久的问题埋单呢！李总不禁在想，公司从前“团结、祥和”的大氛围还能维持下去吗？或是已经不复存在了呢？或许原本也只是雾里看花罢了！　　问题二战略、战术双失误。　　倒底谁是这场风波的始作俑者？总得有人埋单吧！公司上演的这场风波中，人力资源经理就简直是一个捅了马蜂窝的“倒霉蛋” ，被各部门经理“蛰”的遍体鳞伤，再发展下不仅人力资源经理在公司的职业生涯将以惨淡收场，李总要正规公司管理的“第一役”也将是一败涂地。就绩效指标得不到认可来看，在方法上是出现了问题。那么，改进方法就一切OK了吗？在今天的李总看来答案是否定的！李总的初衷是借用绩效考核把年底奖金分配的更合理，进而坐收正规公司管理之余利，从各部门间的相互倾辙与分争不断来看，这样的结果可以说是出乎李总意料之外的。绩效没见结果倒是激化了利益问题，浮出了隐藏的沉积矛盾，同时也体现出了公司管理上存在的短板。管理是一场没有硝烟的战场，认识上的偏颇导致了战略定位的失误，最终李总盲目、人力资源经理盲从；在双盲之下章法大乱，轻率的采取了不适合公司现况的举措，最终直接导致绩效的失败并引发了严重的副作用。李总沉痛的发现，错在已而非人！　　问题三重销售轻管理，转型期公司发展瓶颈突显。 　　冰冻三尺，非一日之寒！各部门矛盾的升温，沉积问题的浮出，战略、战术的双失误，矛头都直指公司管理软肋。由于前期企业处于生存阶段，想办法活下去才是硬道理，在异常残酷的原始资本累积过程中，一切以销售为中心，这个时期业绩大于一切、压倒一切。随着公司的不断发展壮大，原有的小街坊式的粗线条管理已经跟不上形势，甚至也已经限制和制约了企业的现形发展。就今天的A企业而言，几年的市场开拓已初定市场根基，企业规模也有原来的十几人、几十人发展到了现今的近二三百人，可以说生存危机略减，随之而来的是管理的危机席捲而來。A企业正处于一个，由小街坊逐步转向正规划企业迈进，由完全的向销售要效益逐步转向管理要效益，由放牧式管理逐步转向科学管理的转型期。而从前只考虑业绩，不注意管理甚至不管理的做法，直接导致了公司管理上的杂乱无章，使得A企业发展遭遇转型期瓶径。苦心经营的所求，决不是街坊里的小包工头，而是可以驰骋商场的企业家！李总决心已定！　　对策一、预势。谋“势”而后动1、谋全局，以退为进。 　　A企业因绩效而引发的奖金分配风波，人力资源部与各部门间已经是剑拔弩张，是该收手的时候了，绝不能闹到不可收拾的地步，李总适时介入。多年的历练清醒的告诉李总，主动的退让并不是懦弱，而是顾全大局之举，两败具伤于大局无益，于经营不无益，于管理无益，于绩效无益，于以后的工作更无益。团结是团队稳定的基石；市场是企业生存的根基；科学的管理是可持续发展的保障；绩效考核是管理的一种方法。团队、市场、管理、绩效四者之间相辅相承，如果能够有机的结合在一起那么公司才能真正做到良性运转，而这才是李总最终想要收效。李总在洞悉一切后，示意人力资源经理取消了以绩效考核分配奖金的方案，与往年一样奖金以背靠背的形式分发了下去，这场沸沸攘攘的混战也偃旗息鼓、一时间化作风云散。李总在公司的各项举措上一向是言则必行，行则必果，而今天在绩效这个问题上却是无功而返。面对李总的这种退让，那些原准备苦战到最后一刻的反对者们，并没有预想中胜利的喜悦，相反的倒是一丝丝不安在心底由然而生。大家也为了企业打拼多年，也同企业渡过了很多难关不曾退缩，今天为了多争得一份利益而拆李总的台，到头来也李总也没有亏待自己，想一想也有些许愧色。一时间，竟有津若寒蝉之感！　　2、预势、谋势，借势而行。　　A企业的绩效考核缘何终日惹得分争不休？利益！绩效之争即是利益之争！对于现今的企业来说，为了更好的发展与生存下去用更科学的方式来管理，用有效的方法来竞争，勢在必行。利益的冲突，昨天存在、今天存在、明天也将存在，绩效考核则是天秤上的平衡点。李总预势：前途艰险！绩效推行过程中反应出来的问题主要是管理上的问题。俗话说：欲善其兵，必先利其器。A企业这“器”就是管理！李总深知，质的飞跃需要量的累积，速成是不可能的也是不保险的。一则，由“人治”到“法制”，逐步完善企业制度建设。二则，渗透管理理念，将各部门经理送出去进修。三则，提高管理水平，学习优秀企业的管理案例。四则，引进人才，企业管理人员的招聘、选拔由原来的业务型转变为管理型。李总要为企业谋取管理环境之“势”。在年初的企业大会上，销售部经理提出，公司销售队伍缺乏工作激情，这主要与奖不重、惩不狠有关。人力资源部经理认为，各别员工不服从领导、钻管理的空隙，主要是由于企业日常疏于管理建设。售后部经理抱怨，下属以进行客户服务为由大早晨都不见人影，主要就是公司这方面规定存在漏洞。诸如此类的问题与会期间不绝于耳！李总借势当即向大家表示，“公司管理建设”将成为新的一年中A企业的重点大事之一。　　二、择人。择“人”而任势1、对号入座，角色定位。 　　成事在人，败事也在人！选好人、用对人是任事的关键。绩效是人力资源经理的专业之一，但人力资源经理却并非是完全主导大局之人。从前李总乾坤独断，让人力资源经理主持大局，结果导致人力资源经理差一点没被打成“筛子”成为“烈士”足以证明。看来“择人”还应“任势”。李总坚持认为，在绩效这个问题上还是要由专业的人来做专业的事，探讨、听取了人力资源经理关于绩效管理的建议是非常必要的。在与李总的探讨中，人力资源经理也结合当前的形势，就A企业进行了绩效的人事定位。人力资源经理认为：李总本人应为决策者亲自主导大局把握绩效管理的方向标并予以推进；自己为设计师提供绩效方案、技术支持及沟通；各部门经理则是具体执行者承上启下直接实施绩效；员工则为参与者参与绩效的同时也参与绩效的监督、回馈、改进。李总对这种大家参与，对号入座，给予每个人适合的绩效角色定位的作法表示认同。其后，先摸底以《绩效调查问卷》进行绩效前期的民意调查，在搞清大家心理状态后，会同人力资源经理逐一与各部门经理就绩效指标进行探讨、磋商、拟定。　　2、理顺人心，巧借东风。　　“我就只懂销售，只拿业绩好坏说话，少以绩效考核为由搞那些弯弯道道整人！” 销售经理愤愤然。由此不难看出，A企业绩效受阻的重要原因之一就是不得人心。不得人心之处并非是绩效考核本身，更多的是大家对绩效考核不理解、不明白、曲解。甚至有很多人认为年底的绩效考核就是公司为了少分奖金、刻意苛扣员工应有所得的一个理由而以。理事先理人！李总建议人力资源经理，绩效工作从理顺人心做起，先把道理给大家讲清楚。A企业开展了多种形式的关于绩效的学习、培训、会议、面谈。围绕着绩效奖惩动力、目标拉力、监督约束力、竞争压力、提升能力，阐述绩效之于企业的意义，明悉绩效之于管理的作用，分析绩效之予个人的利益与压力，以360°的视角将绩效管理全面、客观的展示于大家的面前。经过几番努力，尤其是在各部经理的心中对绩效有一个全新的认识，从心里彻底改观了从前那些片面的理解。一时间，学习管理之风悄然兴起。其实，销售经理也经常为一些业务员做出点业绩就不服管束，经常违反纪律的事而脑火不已，却终因没什么具体的约束办法而不好下手，融合于管理之中的绩效考核也使的奖惩有理有据。这样一来，大多数经理倒是由原来的反感，转为开始支持绩效管理的推行。　　三、做事。为“事”而善择1、公平与公正，辩证论。　　公平与公正，一字之间的搏奕，历来都是绩效中讨论激励的话题，A企业也不例外。在A企业的绩效会议上各部门经理各抒已见，客服部经理提出，如果就以绩效结果不佳为由来淘汰员工这似乎不近人情，且如果对方是一位伴随企业多年的老员工就这样决定了去留更是不公，绩效考核的末位淘汰制显失公平。软件部经理认为，只要按照客户要求完成开发任务就行了，软件师工程师上班期间玩会游戏、几点上班都无妨，影响到绩效考核成绩是不公平的。销售经理提出，如果因为资格老就在竞争中留有优势，那样的绩效考核才是不公平。售后经理提出，如果上班时间啥都干还不影响绩效考核成绩，那就没有公平可言了。一时间又是众说纷纭！李总也发表了对于绩效考核中“ 公平”的理解。李总认为：存在于绩效考核中有两个词汇，即“公平”与“公正”。公正是必需的，完全的公平是不存在的！亦如，正因为市场资源的稀缺才有着企业相互间的竞争，而也正是竞争的存在才有的从技术创新到服务提升，才带来了整体品质的不断提高，最终物竞天择、适者生存，而公正的真正体现正在于此，为了追求表面上的公平最终将有失公正。李总反对因噎废食的公平，认同在公正前提下合理的不公平。并向大家表示A企业的绩效考核，必求公正，力保公平！　　2、求实、务实，适合为佳。　　适合即是最好！痛定思痛，此刻李总与人力资源经理的心绪平和而又冷静。A企业的绩效考核没有采用KPI全面指标分解，虽然就专业而言KPI全面指标分解即科学又先进，但并不适合于A企业的管理现状。退而采用的是简单、务实的提取了二、三个关键性的指标作为重点考核指标。根据A企业现阶段的实际情况，绩效的重头戏依旧是销售部与软件开发部，其他各服务与后勤保障部门尚在其次。根据业务模式与内容的不同，将定量指标与定性指标相结合，按比例分配权重。从各部门经理→主管→员工，逐层考核，由上一职级领导打分，员工参加绩效回馈暂不参与打分。期限上也由原来预想的的月度考核改为季度考核。简单、务实、线条粗、不细致、不完美！如期推行。