管理创新故事新编

管理创新故事新编(一）(龙门资讯专稿)--------------------------------------------------------------------------------　　一、企业要学习　　回想部落社会，部落中最重要的人一定是负责说故事的长老。他们不必在讲故事的过程中讲究精确，重要的是，能否用这些故事影响并规范部落的族群行为。事实上，这些故事经常刻意重组，以塑造最适当的部落文化。有人曾目睹美国西南航空总裁凯勒说故事的过程，他会仔细观察听众的反应，然后根据情况的需要调整故事的内容和发展，以求取他预期中的反应和结果。故事的力量之大由此可见一斑，因为听者事后都会留下深刻、甚至永远不忘的印象。凯勒可算是西南航空的长老，因为他是负责说故事的人。这些故事经常重复，最后形成西南航空特殊文化的基础。我国一些管理出色的企业也都有这样一些负责讲故事的长老，比如柳传志对于联想，张瑞敏对于海尔。　　学习能力对于企业是很重要的。企业要想成功，无论大小，都应该具有一个共同的特点，都是“学习型组织”。通过不断学习充实，超越自我，增强企业组织革新与创造的能力。ＧＥ是这方面做得最好的一家企业，它将自己视为“全球化的学习公司”，时刻将自己置于受教育的状态，是有用的东西就毫不犹豫地拿来：丰田公司的资产管理、沃尔玛公司的“快速市场情报”等等，都被ＧＥ用到了相对的极致。　　ＧＥ似乎并不醉心于自己去制造什么方法和概念，而是采取拿来主义。作为“无边界的公司”，ＧＥ认为全世界的聪明才智和最佳创意都是自己的，其不仅要接受这些创意，还要每天去搜寻这些创意，然后通过ＧＥ的组织途径进行无边界延伸。　　GE一个年度有一系列的强化学习课程，ＧＥ内外的业务集团首席执行官、行为模范和举措推行冠军相聚在一起，分享世界的智力资本：即世界上最佳的创意。这里的重心永远放在提高公司的业绩水平上，手段就是从全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。　　这个营运系统的推动力就是公司的价值观----信任、不拘形式、简单化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使ＧＥ的各业务集团取得它们在孤军作战的情况下所无法取得的业绩和速度。一系列业务会议实际上是一个不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度。ＧＥ全球化经过十几年的发展已得到了不断的丰富，六个西格玛已经推行到第五年，产品服务是第六年，电子商务是第三年。ＧＥ的这个营运系统迅速地将创意在３０多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在推行的第一年就创造出令人满意的经济效益。　　二、我愿意成为一个专门讲“管理创新故事”的人 　　把大家的好故事传播给更多的人，把大家可能还不知道的一些值得借鉴的管理理论、案例介绍给大家。通过我实现一个管理知识传播的平台。我在大学里面、政府机关、企业都呆过一段时间，总结一下我所学到的东西，发现管理之道是相通的，比如说我做班主任管学生的办法就完全可以借鉴到企业管理中来。　　比如现在很热门的“以人为本”的管理原则，现在回头一看，我做班主任就是这样做的--每个星期我都有7-8个小时在学生宿舍与他们谈心。学生有什么困难，我都尽量帮助解决，比如学生生病发烧，自己不知道去医院，躺在床上硬挺，我觉得学生到了学校，就等于家长把孩子交给了学校，我作为班主任，就是学校的代表，应该象学生的家长一样照顾好他们，发烧可能是感冒引起的，但也可能是其他疾病引起的，一耽误可能就麻烦了，我就打车送去医院，挂号拿药，再把学生送回宿舍，安排其他学生照顾。这样做过2次以后，学生们就知道学我的做法了，再看到有同学生病，其他人就主动送他上医院了，不需要我来做了。　　全班考试名列年级第一，我高兴得请学生们吃饭，一般都是学生请老师吃饭“谢师宴”，几乎很少有老师请学生吃饭的，算是创新；每个学生过生日，我都送上一份礼物--一本人文艺术方面的书；班上学生有活动，我尽量参加，以示支持；学生有了烦恼，无论男学生，还是女学生，都喜欢来找我咨询解决，出主意。学生问题，很大一部分是心理问题，帮助他们解除心理上的负担，轻装上阵，对学习会大有帮助。当然班主任不能只管学生的生活、思想。学生一进校，我就传授了我的一套学习方法给他们。发现数学习题课效果不好的问题（学生太多，老师讲得快，接受消化不了），我提议班上学生自发成立“自己的数学习题课”，由会的学生上台给大家讲，这样还可以交流一题的不同解法。他们一直坚持下来，班上很自然形成了互相学习、互相提高的学习氛围，现在来看，也就是形成了“学习型组织”。数学老师发现我带的这个班的成绩总是比其他班高出几分，一问学生才知道他们还有这个一个自我学习的园地，他非常高兴，特意挑选该班成为“教育改革试点班”，安排他们以科学研究的方式解决一些数学问题，科研成绩算一半，考试成绩。结果我带的班成绩最好，一直到毕业。还获得了清华大学优秀班集体、甲级团支部、特色支部、优良学风班的称号。（我来到厦门以后，发现经理人之间的互相交流比较少，就发起了一个HR经理沙龙，定期聚会交流各自的工作经验，互相学习借鉴，也算是建设了一个企业的“学习型组织”的平台吧。）　　班主任不能给学生定指标，只要他发挥了自己的潜能，达到什么水平，就是什么水平。但班主任要把学习方法教给学生，要为学生创造良好的学习环境，解决他们生活中碰到的困难，使他们可以一心扑到学习上。对于那些学习不好的学生，要帮助他们分析原因，要安慰他们--“只要顺利毕业出去，大家都是高材生！不要担心自己在班上是殿后的，总要有人殿后吗，不可能大家都是第一。但一定要尽力，尽吾力而未能及，无可悔也。”为学生减轻了精神负担，他们的成绩一般都会进步。毕竟大家还是希望自己成绩好的，不想自己学习好的学生我还没有看到过。政府一级级定GDP的指标，保七保八地要求各级完成，七呀八呀真的那样重要吗？老百姓好象并不看重这个，而是看自己的生活水平是否每年都有提高，收入是否在提高。如果大家生活改善不明显，即使GDP每年都大幅度增长，又有什么用哪？ 衡量经济发展的指标有很多。有一揽子的实物指标，如水泥有多少，钢铁有多少，大米有多少，小麦有多少等等，过去计划经济年代，很多经济学家和计划官员，就是以制定这些指标为职业的。另外，也有综合的指标，最典型的是“国民收入”，它指最终商品和服务的产出总量。不要以为只有实物指标是片面的，而国民收入则是全面的。它们都是片面的。例如，由于国民收入是以人民币来衡量的，所以，没有“市场价格”的商品和服务，如闲暇、家务劳动等，就没有统计进去。更根本的问题是，国民收入的数字，会令人们对“经济结构自然调整”和“政府刺激经济政策”产生双重误解。如果为了“好看”，便把经济增长指标当作任务，用行政手段去阻碍经济结构本来要发生的调整，或通过增大公共开支和举债的方式来营造国民收入的增长，那么后果就是事与愿违的。　　我们曾经以为钢铁产量是国力的标记，于是连家里的铁器都要贡献出来，土法炼钢。结果，钢铁产量的指标达到了，但钢铁在国民生活中分配的比例却受到了严重的干扰。本来该在厨房做锅的钢铁，都往小高炉里送。人们的生活水平倒退了。这是奋不顾身追求钢铁产量的代价。企业也是一个道理，如果员工的困难没有解决，内部的“客户满意度”都不高，他们如何有积极性去满足外部的顾客哪？如何有积极性改善产品质量、提高服务水平哪？有个笑话，一家商店的墙上贴的营业员守则中有一条“不许打骂顾客”，顾客一进门看到这个全吓跑了。“顾客就是上帝”需要从企业内部做起，中层管理干部是高层的顾客，普通员工是中层管理人员的顾客。　　三、管理创新的内涵　　先要介绍一下创新的概念，师出有名。　　创新，英文为innovation，词义解释为创新（innovate）行为、发明（invent）行为或者创造（create）某种新事物的行为，原有的东西加以改变或引入新的东西。管理学、经济学上的创新有其特定的意义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进和新企业组织形式的实施。　　创新就是新的组合，例如新技术与新产品的组合，新技术与新生产过程的组合，新技术与新生产原料的组合，新技术与新市场的组合，新技术与新产业组织的组合等。总之，创新在经济管理学上的意义就是“新的组合”。熊彼特1912年在他的《经济发展理论》中提出创新概念至今已有90多年的历史了。他认为，发明只停留在发现阶段，而创新则与应用（Implementation）相联系。熊彼特于1928年发表《资本主义的非稳定性》，他认为创新的主体只能是企业家。　　著名管理学家彼得·德鲁克认为创新的含意是：有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或是修改一个旧产品为目标。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称为创新。创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能且必须通过市场，由创新的产品或劳务在市场上通过商业化才得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。从系统科学的角度看，创新实质上就是要建立一种创造性的“生产要素集成系统” ，以谋求最佳“系统组合效应”带来的经济效益。　　我们认为：只要自己还没有作到但又行之有效的一些管理办法、手段，都应该学习、研究、借鉴。不是说只有世界上以前不存在的东西，我们发明出来了才叫创新。比如以前没有建立完善扎实的管理基础工作（如管理规章制度的完善与制定），现在意识到这个问题，建立完善了基础管理，也属于创新。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的技术保障。没有管理创新作为基础，其他创新很难实现。未完待续...　　（龙门资讯专稿作者：王强联系E-MAIL：wangq@xoceco.com.cn）管理创新故事新编(二）(龙门资讯专稿)--------------------------------------------------------------------------------　　四、管理创新的阻力与克服措施　　就象任何一个创新与变革一样，管理创新在组织中也可能遇到一些阻力。　　1、不确定性。组织成员对不确定性有一种天生的厌恶感。例如，在制造厂中引入复杂统计模型的质量控制方法，往往意味着许多质量检验员需要学习新的方法。有的检验员可能担心自己学不会，因此对统计控制方法产生敌意的态度，并在要求他们采用这一方法的时候表现出无效的行为。再比如企业要上ERP系统，很多难以学会使用该系统的员工就会拼命反对。东阿集团为了减小这些阻力，索性给老职工补偿9万元，请他们提前退休。　　2、习惯势力的支配。和人一样，企业和组织也是受习惯势力支配的。对于企业来说，习惯势力就是现有的成文的不成文的行为规范、规章制度、管理程序。时间一长，这些习惯就成了嵌进了组织里，就象冰川中的石头一样。　　3、担心失去既得利益。创新会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、个人便利或其他看重的福利。这也是为什么老年员工比年轻员工更加反对变革。年老的员工一般对现有系统的投资更多，因此调整到变革状态时，失去的也越多。历史上宋朝的岳飞为何被宋高宗所杀？一个是岳飞提出的口号“直捣黄龙，迎回二圣”惹恼了宋高宗，一个是岳飞请高宗立太子。二圣一个是皇帝老爸徽宗，一个是皇帝哥哥钦宗，这两位哪一个回来了，都不会再有现任皇帝的份，现任皇帝怎能不生气？这两个人宋高宗躲还躲不及，岳飞还要把他们迎回来，这不是成心和现任皇帝过不去吗？立太子也是有问题，高宗肯定会想：你岳飞在外面只管好好打仗就行了，立不立太子是你该管的吗？你催着立太子，是不是看我不行了，要投靠新主子。这时候，岳飞就是有一百张口也辩不清。所以改革口号不能乱提，搞不好就会涣散人心，模糊目标。改革也要注意会影响哪些人的既得利益。　　4 、目光短浅，只考虑眼前：事物的发展是一个不断自我否定的成长过程，如果目光短浅，仅考虑眼前利益，或墨守成规，畏难不前，这样的组织中是不可能产生创新火苗的。　　5、有人认为创新不符合组织的目标和最佳利益。　　6、过度的分析论证：既是创新，就意味着前无古人，它总包含着一定的风险因素。挑剔的眼光、过度的分析、论证都可能将创新扼杀在摇篮之中。实质上任何一种行动方案，在实施过程中势必都会随着实际情况的变化而调整，通过一个反馈的环路而日趋完善。没有天生完美的方案，这是实践中屡试不爽的真理。　　五、管理创新从哪里入手？　　面对变化，企业要观念创新、组织创新、管理规章制度创新、营销创新、财务战略创新、人力资源管理创新、企业文化创新。可是创新这样多内容，企业到底从哪里入手？切入点在哪里？我认为应从“头”开始，从“人”开始。“头”有两个含义：先从企业高层领导重视开始做起，从观念意识创新开始。“从人开始”的意思是从人力资源管理创新开始，因为财和物也都是人来管理的。　　我国企业目前最落后的恐怕不是技术方面，而是管理方面，与西方发达国家最大的差距也不是经济发展水平的差距，而是思想观念上的差距。思路决定出路，没有思路也就没有了出路。　　走向成功的企业都有自己与众不同的招数、办法，从中可以总结出规律的；走向失败的企业往往是不思进取、采用以前曾经好使的老套路来对付新碰到的问题，也是可以总结出规律的。成功的企业都是积极创新的，失败的企业往往有不同的失败原因，仔细分析其失败原因，忽视创新是他们共同的重要因素之一。可以说，企业生命的源泉在于创新。“在当今世界上，唯一不变的就是变化。”企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的创新改革行动。不创新，就死亡。　　创新要抓住自己企业的最薄弱环节：把企业比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用“木桶理论”来说：木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。从最低的木板加高就能用20分的力气做80分的事情。而如果要着眼于加高最高的木板则无济于事，或者事倍功半。“局限理论”认为任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都可以赚取无限多的利润），企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如生产过程中的瓶颈。但很不幸的是，在绝大多数企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。企业在优势上再加高根本不起作用。问题出在影响优势发挥作用的薄弱环节上。但很多人对此不清楚。我们如果问企业领导：你们的“短板子”在什么地方，有的人根本就没想过。　　有人调查亏损国有企业发现，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10%，而因经营管理不善引起的亏损占80%左右。现在的当务之急是把握世界范围的现代企业管理的发展趋势，结合我国实际情况探索建立符合我国国情的现代企业管理改革创新的新模式，提高我国企业管理现代化水平，增强国有企业竞争力，促进国有企业的改革与发展。 　　但是，令人着急的现实是，企业领导对资产运作、重组、营销、技术改造、产品创新等都兴趣很大，惟独对于管理难谈重视。从投入就可以明显看出，企业愿意花大钱、投巨资奖励科研人员、销售人员，可很少听说有企业重奖管理改革有功人员，除非政府奖励企业的老总。一般来说，企业领导也不会想起布置几个专人用专门的时间去研究企业管理如何改革得更好、更科学合理完善，较少愿意请巨资聘请外部管理、咨询专家协助企业进行诊断。　　企业可以源源不断地开发出具有竞争力的产品，但在生产管理和市场营销过程中却漏洞百出，常常做出一些非常幼稚的举动，他们的一些低级错误就可以葬送一个好端端的企业。这方面最具代表性的人物就是姜伟和史玉柱。毕业于辽宁中医学院、拥有药学大学学历、担任过辽宁省中药研究所药物研究室主任的沈阳飞龙公司总裁姜伟很早就在中国开发并推出减肥茶和营养口服液产品，是中国第一个把保健品市场做出上亿元规模的企业家。但由于他不懂市场营销理论中一个非常简单的概念“产品生命周期”，10年来一直不开发新产品，最终导致企业一蹶不振，还闹出抢注“伟哥”商标的笑话，用别人的商标继续卖他早已没有市场的“延生护宝口服液”，区别只是将“液”变成了“胶囊”。没有受过一天管理培训的姜伟尽管后来写出了轰动一时的《总裁的20大失误》，但内心深处的感想并不能取代科学的管理理论，姜伟后来几次想东山再起都以失败告终。　　另一个悲剧人物就是史玉柱。直到今天，中国还没有第二个企业家像史玉柱那样依靠高科技积累起那么多的巨额财富。但史玉柱的失败原因也很简单，就是他不懂企业财务管理中的一个极为简单的规矩“不能将流动资金用于固定资产投资”。当时头脑已经极度膨胀的史玉柱一意孤行，将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中，拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院，银行存款为零的巨人集团只有破产。　　六、观念创新是最难的　　2001年“中国企业经营者成长与发展调查报告”中针对“最能体现企业家精神的是什么”这一问题，企业经营者选择“勇于创新”的比例最高，达到48%。但在各项创新领域，被调查者认为“观念创新”难度最大，达到43%（这一点，国企又比非国企高出6%），以下才是制度创新、技术创新和管理创新。而观念恰恰是一切创新的起点，如果观念依旧，一切创新都会成为形式。　　没有思路就没有出路。思路决定出路，观念就是财富，不同的观念产生不同的效果。最明显的例子就是我国刚刚开始发行股票的时候，大多数人觉得这个东西好象与国库卷差不多，又是要为国家作贡献了，有的人想到解放前上海滩的股票交易所--蒋介石不就是从那里起家的吗？似乎是资本家才玩的东西，老百姓哪能鼓捣这东西，所以并不是所有人都踊跃购买，以至于深圳市政府要发动党员干部带头去买。但有的人就看出这是一个机会，买原始股肯定赚钱，借钱也要买。结果这些敢于第一个吃螃蟹的人就因此而发了一笔股票财。　　因为想不到，所以做不到。因为想不通，所以做不通。行动从思想中来，观念支配行为。我们遇到许多问题之所以束手无策，就是因为我们的观念受到了束缚，我们已经习惯于在自己熟悉的范围内寻找对策，而事实上现在的环境与过去相比已经发生了根本性的变化。在这种情况下，即使我们使出浑身解数，也是无济于事。只有跳出原有的圈子，才能“柳暗花明”。而要跳出原有的圈子，就必须进行观念创新。“知难行易”，只要你真正想明白了，具体去做是容易的。 　　较重大的管理创新活动一般实施起来难度较大，而且见效慢，因此，一些民企的老板或经营者认为抓管理升级、体制优化和决策科学化不是企业的当务之急，似乎是专家教授们研究的内容，企业无必要在管理创新上下功夫。事实上，从目前国内市场的状况看，商品供大于求，竞争愈演愈烈，仅靠投机和冒险取得高额利润的机会越来越少，只能靠管理创新（即管理机制创新、服务创新、市场策略创新、资源配置创新）和技术创新（即工艺创新、产品创新等）来实现更多的投资回报，创新不仅是效益提高的手段，而且是效益提高的源泉；同时，知识经济时代对管理的要求更高，仅停留于原有的管理水平上，势必造成管理滞后、效益滑坡，这都需要企业不断地实施管理创新。　　观念是人们对客观事物的主观认识。企业观念创新就是指形成能够比以前更好地适应环境的变化并更有效地利用资源的新概念或新构想的活动。观念创新必须与外部环境变化相同步。观念创新是企业创新的先导，决定企业的生死存亡。它是一个否定自我的过程，要超越固有的思维模式，打破旧的利益分配格局。企业的经营者应该主动进行观念创新，以便适应现在这个变化迅速的企业外部环境。观念的创新是没有止境的，现有的新观念，经过了几年时间，可能就成了老观念了。未完待续...　　（龙门资讯专稿作者：王强联系E-MAIL：wangq@xoceco.com.cn）管理创新故事新编(三）(龙门资讯专稿)--------------------------------------------------------------------------------　　七、企业面临的新形势　　入世前后，国际公司进入中国市场的“战略后勤”条件将大有不同。什么叫“战略后勤”？那就是公司进入特定产品(服务)市场竞争的金融支持、信息支持和物流支持。军事专家讲，现代战争百分之七十是打后勤。现代的商战也是如此！入世之前，中国的开放基本本着先易后难的原则，相继开放的基本还限于制造业，而政府依然控制着金融、通信、资讯、大批发和物流等国民经济的“命脉”。在那样的条件下，国际知名公司参与中国的市场竞争，其“战略后勤”只好放在境外，打起仗来未免不那么顺手。　　入世以后，中国政府当然还是控制着自己的国民经济命脉。但是有一个重大转变，就是变不开放为“控制下开放”。在新的条件下，国际大公司的“战略后勤”一定会“前移”，甚至和中国本土的金融服务、通信和资讯服务、物流和营销网络服务交融一片。那样的话，其竞争能力将大有不同。这一点，中国的老总们要记得。你拿起一本世贸协定，光看本行业的开放条款是远远不够的。你要翻阅全部条款，用“战略后勤”的概念重新估计风险和机会，也重新估计对手和你自己。　　我国著名的企业和企业家的“寿命”往往不长。资料统计，我国中小企业的平均寿命只有3岁半，集团公司的平均寿命7-8岁；世界上30年前财富100强的企业今天已经有1/3 被淘汰出局了。商海竞争当中，各领风骚三、五载的事情多有所在。世贸协定的锋芒所指正是各国政府对市场竞争的干预和保护。那么，哪怕世贸协议只是大致上被执行，我国公司的“死亡率”在入世后一定有所上升。　　八、经营目标创新　　实达成为ST的一个重要原因就是经营目标失误。没有把握好“有所为有所不为”的发展原则，过分地强调扩张，从而在产业的选择上进入了误区。由于一味地强调扩张，在IT领域，实达投资发展了网络和通讯产品、个人电脑产品、代理国外产品业务、投资网站、投资软件和系统集成项目；在消费电子领域，实达投资发展了VCD／DVD、自动轮椅、家庭电源开关……；在其他领域，实达更投资了房地产、进出口业务等。几年中亏损项目和公司近15家。这是盲目多元化经营出现的严重失误。其中最重大失误表现在对投资发展VCD项目上。　　1996年实达上市募集了大笔资金，头脑发热的实达人当时考虑只是如何迅速壮大企业规模，而没有充分考虑实达产业的发展方向和自身的经营能力，尤其是没有意识到实达当时根本就不具备运作消费市场能力的现实。仅此一项，实达损失金额近亿。在业务高速增长和不断扩张过程中，忽视了对各项目的管理、监控和干部队伍建设这一个关键性的问题。在实施扩张过程中为了保持现有主营业务的稳定发展，干部队伍一时很难调整和派出。实达在向其他领域扩张过程就出现了新项目缺乏优秀经营管理团队的情况，这种情况必然导致对项目缺乏有效的监管甚至失察。譬如1999年，当时集团下属控股子公司西方公司（目前已与实达脱离一切关系）涉嫌参与货物走私，被海关查处，罚金达0．5亿元，加上其所造成的约0．6亿元回收款项无法追回，成为坏账，仅此一项，就形成亏损1．1亿元。　　美国曾经最为推崇“利润最大化”，盈利能力曾经是评价美国企业好坏成败的唯一标准。可是，就在那里今天评价企业的标准已经发生了巨大的变化。如在全世界享有盛誉的美国财富杂志今天在评选出世界最优秀的企业时，采用的是这样9项指标：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程度；巧妙使用公司财产的效率；公司做全球业务的效率。从这9项带有导向性的指标中我们看到：企业对员工、对社会、对用户的责任等指标在整个指标体系中占了相当分量。如在1986-1996年间，虽然可口可乐公司的投资者回报率大大低于美国的策软和英特尔(可口可乐为29.8%，微软达到了44.5%，英特尔则达到43.8%)，但是可口可乐却排在美国最受欢迎的公司之首，微软排第五位，英特尔则排第七位。从这三个公司在各个指标上的得分来看，可口可乐在创新方面的得分低于微软和英特尔，甚至没有进入前三名；但是这个公司在管理质量、产品与服务的质量、长期投资价值、对社区与环境的责任、财务的合理性等方面都居于榜首。反观我国的企业的经营目标地位，相当一部分企业仍停留在“利润最大化”的传统阶段，“利大大干，利小少干，无利不干”是这些企业经营的基本准则。甚至还少数企业更是为了利润、为了赚钱不惜损害社会的利益和其他企业的利益。如果我国企业经营目标不能随着时代的发展进行合理的再定位，固守正在为时代淘汰的“利润最大化”，就有被时代淘汰的危险。 　　到底什么是企业的核心竞争力？如果新行业中竞争对手能够很快且很便宜地模仿公司的行为，在市场上可以买到的东西或找到有效的替代品，那么，这个公司的竞争优势不会长久地存在，业务多元化也会失败。因此，管理层应评价公司所拥有的战略资产是否是核心竞争力。很长一个时期，媒体一直宣传“核心技术是核心竞争力”，我们的汽车产业、彩电企业没有掌握关键技术，计算机、彩电、手机的芯片都是进口国外的，所以我国企业竞争不过国外企业。但为何我国有的企业赚钱、有的企业就赔钱哪？虽然大家都做一样的买卖。对于目前我国企业来说，不能认为核心技术就是核心竞争力。虽然我们在技术上无法与国外相比，但总可以在营销、渠道、管理、人力资源等需要投入较少的方面形成自己的核心竞争力。拿麦当劳为例子，人家也没有什么核心技术，但人家就是赚钱。　　我认为，核心竞争力是蕴藏在企业中的知识、文化，这是别人无法学走、拿走的。凡是可以买的都不是核心竞争力，比如人才，你可以去人才市场上高薪聘请，但对手也可以从你这里挖人。所以说人才不是核心竞争力。但是如果你有本事、有办法把人才的知识留在企业里，即使几个人离开也无损于你的公司，这就是核心竞争力了。要作到这一步，就必须采用现在很时髦的“知识管理”、“学习型企业”的办法，怎么让人才把他头脑中的隐性知识转化为显性知识。比如一个非常熟练的维修工，他的技术诀窍在自己的脑子里，如果你能设计出一套激励办法，使他愿意把自己的技术诀窍整理成文字，写成操作步骤、注意事项、规范等，其他维修工就容易学习掌握了，一个人的知识转化为企业组织的知识。一般人都会觉得这很困难，但实际上完全可以做到的。　　九、在市场营销上，千万不要以为你比顾客懂得多　　观念创新是企业营销的先导。市场在哪里？在消费者的心中，在需求当中。谁能最大限度地引导消费，谁能最大限度地创造并满足需求，谁就拥有市场。这是一个市场营销观念转变的问题。　　其实从一些企业的网站的风格不同就可以看出大家思想观念的差距。目前大多数的家电企业的网站还是以产品性能介绍为主，只不过把商场的卖场搬上了网络。这样并没有发挥网络的特长。还有就是宣传自己有多少先进的生产线、多少先进的检测仪器，但是假如你是一个顾客，你真的会关心工厂里有哪些设备吗？就象钱钟书对一位想见他的读者说的话：假如你认为这个鸡蛋好吃，你会想着去看看下这只蛋的母鸡吗？　　海尔就不是这样，一方面海尔把自己的网站做成宣传自己企业品牌、企业文化的一个平台，另一方面顾客可以通过公司的网站向海尔提出定制要求或者一些需求建议。网友进入海尔的网页感觉很亲切，可以聊天，可以购物，可以学习海尔的管理经验。我们一定要记住：企业是否把顾客放在第一位，顾客是可以感觉出来的。从你的网站的设计顾客就会发现你是以自我为中心，目标是推销产品；而从海尔的网站，顾客却可以感觉是以他为中心，为他考虑。　　瀛海威在中国的网络行业可以说是一个先行者的角色，可以后期的发展却不如人意。其中一个原因就是当时的企业领导在战略思维上犯了一个迟缓的错误，没有抓住96 年出现的门户网站运作模式的大好市场机会，没有把产业内最新出现的某些意外事件作出特别的机遇来加以仔细的思考。新华社记者吴晓波写的《大败局》对瀛海威的失败做了深入的分析，他在书中用黑体字强调：对于一家象瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎以为比顾客更知道市场应该是什么样子的，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正的方向。他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。　　美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司，12年前他们定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人！GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。“拒付费”方案的实施，对GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，GuraniteRock公司将真心重视顾客的满意度，并不是喊喊口号而已。当然，GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司还获得了国家品质奖。　　产品常新，企业长青　　这句格言告诉我们只有不断进行产品创新，才能永葆企业青春活动。国内外一些百年老字号企业之所以宝刀不老，就在于不断强化产品创新。烟台“北极星”钟表公司的成功秘诀就是每年推出数十个新品种，新花色、新样式。如果不坚持产品创新，企业发展则会潜伏重大危机。武汉长江音响曾嬴利7000多万元，当时领导者认为把这笔钱放在银行里拿利息也有一笔可观的收入，因而未去投资开发新产品，不到几年时间，VCD取代了音响，长江音响的生产企业因失去市场而被迫关门。企业要瞄准新兴产业的发展，不断开拓新市场，提高产品及服务的科技含量，满足市场需求。　　一个企业是否生命力，主要表现在它的产品是否不断创新。我国企业竞争力不足的直接原因也就是产品创新能力不高，不能随着市场的需求变化而不断地进行产品创新。2001年，中国市场上DVD的销量达到400万台，而且大部分被新科、步步高等国内厂商占据，没有一个国外品牌挤进DVD销售市场占有率的前五名。所以，国内的厂家很开心，并戏称“羊”把“狼”打得头都抬不起来了。但国内DVD生产厂家们显然开心得太早了。“狼”毕竟是“狼”，其本性是难以改变的。一旦机会成熟，它总是要向“羊”展开攻击，不说完全吃掉，至少也要狠狠咬上一口。如今的DVD国内生产厂家，面临的就是被咬的痛苦。　　现在国外公司向我们的VCD企业索取专利使用费，一旦加上这部分费用，我们产品价格低廉的优势就不在存在了。“羊”没有掌握核心技术就还是“羊”，受制于人。国外九大公司开发蓝光DVD，准备取代普通DVD，中国DVD出口欧盟受阻，4月4日TCL-AV部门将DVD全线降价，最高降幅达50%。不少DVD企业不惜代价仍想迅速提高市场占有率，比如TCLDVD的今年销售任务是100万台。　　以前在没有加入WTO 的环境下我们的企业很多是靠仿制别人的产品技术为生，等于说我们的企业节省了研制开发的费用。但是现在不行了，人家要告你抄袭，要打官司。所以说企业要生存和发展，就必须有产品创新能力，这就需要企业做好：1.认真研究产品生命周期，延长产品生命周期。2.积极开发新产品。不断开发新产品是企业生存与发展的根本。新产品一切是一项极富挑战性和冒险性的活动。要确保这项活动顺利进行，一要加大新产品开发费用；二要采取各处措施激励新产品研究开发人员的创新能力；三要有一个全新的新产品开发的构思方法。段永平反思说：中国的DVD企业目前还没有能力去做带有风险、带有非常长远意图的投资，这种为企业未来着想的事情，不是一个简单的技术差距的问题，而是一个整体实力的差距问题。我们还需要非常的努力。　　品牌观念创新：生产燃气灶具的华帝为我们的企业树立了一个榜样。燃气灶具是技术含量不高的产品。除了阀门，其他零配件的工艺很简单，有了零件，一把螺丝刀就可以“搞掂”。华帝创业之初，正逢燃气灶具“战国”时代，万家乐、迅达、百得三大品牌的市场占有率加起来不到15％，而技术含量低、杂牌、假冒伪劣的产品却充斥市场。创造一个质量过硬的品牌是必须的。华帝经过大量的市场调查，发现当时所有的燃气灶具外观设计千篇一律，缺乏美感，不能满足消费者日渐提高的品位与要求，产品形象缺少差异性。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力；用英文“优势”与“胜利”的第一个字母“V”叠加，作为企业与品牌的标志，含义丰富。　　为突出品牌差异，不断制造新闻点。价格实施优质高价策略，价格比同类产品高出20％。产品推向市场后，全新包装的产品以明亮典雅的色调，从同行产品的灰、黑沉闷色调中脱颖而出。高品质、高定位，立刻与“螺丝刀工厂”生产的产品拉开了距离，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也很快赢得了消费者的认同，上市不久，就出现了脱销现象。华帝的CI导入和价格策略，确保了企业的成功和后劲。　　广深高速公路沿线，云集着众多的名牌家电企业，各地经销商都必须沿着这条公路到厂家提货，被誉为“黄金之路”。华帝就在这条公路的前、中、后三段，树立了“华帝燃具”的路牌广告。吸引了大批经销商。京广铁路线是贯通南北的大动脉，沿途很多地方是燃气灶具的重要市场。1994年，华帝用七八万元（当时每平方米刷墙广告的价格是1.8元）就做了沿线的刷墙广告，从广州刷到了沈阳。为重点突破广州市场，华帝在《羊城晚报》和《信息早报》等媒体连续刊登六次招商广告。通过这三种媒体的广告投放，华帝声名远播，各地经销商纷纷前来，要求经销华帝的产品。　　在创业之处就尝到了广告甜头的华帝，更深地体味到广告策略的重要性，但华帝没有盲目地去追求知名度，也没有去当“标王”，因为他们知道，没有美誉度的知名度，很可能成为伤及自身的“双刃剑”。华帝每年投入广告费4000万元左右，从1997年起，广告的投入重心从中央台向地方卫视台、有线台以及大中城市晚报倾斜。与此同时，通过招标委托广告公司实施公关策划，寻找新闻点，加强宣传力度，使华帝品牌得到更广泛的认知。2000年“华帝两权分离，职业总经理就任”、“万家乐--华帝强强联盟推强排”等企业大事，引起包括中央电视台在内的全国各大媒体竞相报道。1999年底，华帝实施“与巨人同行”计划，斥资200多万元与麦肯·光明广告公司签订2000年策划代理合同，重新调整华帝品牌发展思路。麦肯·光明公司将华帝的定位由最初的“华帝然具、中国精品”提升到“中国燃具领导品牌”，明确表达了其领先地位，核心广告词由原来的“好产品自然受到欢迎”，更新为“好火好生活” ，更显高尚品位，进一步突出了华帝的品牌差异。未完待续...　　（龙门资讯专稿作者：王强联系E-MAIL：wangq@xoceco.com.cn）管理创新故事新编(四）(龙门资讯专稿)--------------------------------------------------------------------------------　　十、企业发展战略创新　　战略管理是整个企业管理的纲，是对企业长远发展的全局性谋划，它决定企业发展的方向和主要的经营路线。整个企业的其他管理活动都是为企业的战略服务的，并且都是围绕着企业的战略进行的。战略不正确，其他管理活动再好也失去了意义。而且，战略错误常常是没有机会改正的。一个错误的战略往往会断送企业。即使其他工作有缺陷，企业一般都会有机会改正缺点的。在一个最好的战略指引下一个企业创造的价值和在一个次好的战略指引下所能创造的价值之间可能有巨大的差别。巨人集团依靠其核心产品“巨人汉卡”使企业腾飞，本可以在信息产业中发展壮大，但在其鼎盛时期，经营者错误地向房地产、保健品、医药等行业大举进军，以至投资失控，缺乏回旋余地，很快就全军覆没。　　战略主要是研究如何“做正确的事”，而不是单纯地研究如何“正确地做事”。企业战略涉及四个方面的内容即战略的四大构成要素：企业边界问题（产业定位）；产业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。　　衡量科学战略的唯一标准是看它能否合理配置企业的资源以适应直接经营环境、间接经营环境的相互影响和变化。企业经营者应当把主要精力放在企业战略的研究、制定和组织实施上，提高在错综复杂的市场环境中驾驭企业发展的能力。现在的经营管理者往往忙于在干不需要自己干的事情，例如看营销策划方案不满意，就干脆自己亲自设计一个，看哪个部门工作不满意就自己一杆子捅到底，亲自去指挥一下，最后结果就是“总经理干部门经理的事情，经理干员工的事情，秘书干总经理的事情”。因为战略问题是需要总经理考虑的，却交给秘书去写了。　　企业战略的终极目标应是为股东创造更多的财富，实现企业价值的最大化。战略不是打败竞争对手。认为企业发展战略就是打败竞争对手的观点甚为流行。持这种观点者将战略仅仅看作是如何将竞争对手打败，将竞争对手挤出市场，他们仅仅根据竞争对手的行动来决定自己的战略定位。他们实际上忽视了战略的另外一面：提升企业自身的能力和实力。　　美国GE的CEO韦尔奇在公司处境不好的1981年上任以后，为扭转公司状况制定了4个发展战略目标：　　1.GE所经营的每一种产业都必须在其相应的世界市场上占据前位，以保持公司的绝对的竞争优势，提高本公司产品组合的整体质量，创世界名牌，占领世界市场。 　　2.GE的传统产业结构必须彻底改变，大幅度提高技术和服务业在全公司的比重，以实现资源在产业之间的有效合理配置。　　3.GE应将其全部资源集中于至关重要的产业和业务方向，以利于有效地利用公司的资源，从而实现公司的利润最大化。　　4.GE在发展速度上要实现高于美国GDP增长率的发展速度。　　只经过短短4年，GE的战略目标几乎全部实现了。　　北大方正自1994年就提出市场国际化和产业多元化（可以理解为市场战略和业务战略），但一直缺乏明晰的发展战略。张玉峰在方正股票香港上市以后曾提出2000年方正的目标（拥有控股的5家公司，其中3家上市公司和投资公司、财务公司），这个目标本身并不是发展战略。1997年方正集团被国家经贸委列入国家120家大型试点企业集团之一，按照试点方案的要求，公司提出了发展战略，但这个战略并没有经过公司最高层的讨论和认可，并没有作为公司在运作过程中应当遵循的发展路线，不过是完成经贸委的作业罢了。由于战略不清晰，在战术上就表现为“蒙着打而不是瞄着打”，导致公司在产业多元化和市场国际化方面盲目扩张，出现全线告急。方正的员工问：如果集团董事会不重视企业发展战略的制订和推进，那么董事会究竟应该干什么？　　媒体对四通公司的经典概括是“一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司。”四通曾是中关村领袖，最早海外上市的民营企业，在２０世纪８０年代末四通大名如雷贯耳的时候，联想和方正还是小不点儿。谁都不知道在干什么，因为自９０年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。９０年代末，联想的销售额做到了２５０亿元，方正也做过了百亿元，四通还在６０亿元左右的水平徘徊。更糟糕的是，公司始终未能建立起规范的治理结构，整体而言，四通仍然在走下坡路。　　我国的亚都科技集团最大的失误也是在战略上，该公司的战略描述不清，最初的发展方向不是很明确，投资方向涉及房地产、餐饮、制造等毫不相关的产业。在房地产和餐饮业的投资均使亚都产生了巨额亏损。1994年亚都负债2个亿，1997年亚都负债6个亿，1999年仅债务利息一项就有5000万元，与全年产品的赢利持平。现在亚都把自己描述为一个“能提升室内空气品质的产品和技术”的企业，但国外发达国家的经验表明净化室内空气是一个鸡肋产业，未必适合于一个较大的企业长时间的经营运作。其次，战略描述本身要求为企业将来的发展预留一定的空间，显然“净化室内空气”的概念过于狭窄。９０年代初，北汽还名列全国汽车企业第二，但北京汽车业如今却由盛至衰，走向衰败。很重要的原因就是北京汽车在战略性方面研究不够，在兴旺的时候，没有意识到隐藏的危机，北汽没有明确的战略目标和部署，企业生产什么产品，企业怎样生产产品，中外双方都没有达成共识，由此导致合资合作失败。上汽与大众双方都有明确的战略目标，清楚各自的需要和发展步骤，因此他们的合作是相当成功的。企业领导层的能力、水平很大程度上会影响企业发展。北汽历来各个企业的领导很少有真正懂汽车、懂经济的，大多是政工出身。各种矛盾纷争，致使企业频频更换领导，领导更换如走马灯，什么样的企业拖不垮！ 　　国际大的汽车企业也有因战略决策失误而失败的先例，如本田汽车在欧洲市场的失利。在2000财政年度里，本田公司在英国和欧洲大陆的亏损总额已达到5亿美元。本田在欧洲市场陷入不断挣扎的困境，主要应归咎于公司的战略失误。当1992年刚在英国设厂的时候，本田的决策者没有预料到英镑对欧洲其他主要货币的汇率会不断攀升。如今，英镑对欧洲单一货币--欧元的汇价更是节节上升，造成从英国输往欧洲大陆的日本车价格十分昂贵，令欧洲大陆的消费者望而却步。不幸的是，就连日元对欧元的汇率也持续坚挺，使得本田在国内制造的汽车也失去了进军西欧市场的价格优势。除了价格昂贵之外，包括本田在内的许多日本汽车产品的结构与欧洲消费者需求脱节也是一大问题。日本厂商在生产小型车方面相对较弱，而在欧洲汽车市场上，近年来小型车非常走俏，销量约占其汽车总销量的三分之一，日本品牌的汽车虽也有小型车，但型号大多已相对陈旧，跟不上时代潮流。此外，目前柴油车在欧洲相当受人欢迎，在前来公司购车的欧洲人中，20％以上都是点名要买柴油车。可本田公司在柴油车的生产方面却相对落后。　　十一、制定公司战略的步骤　　任何一个战略决策都是企业经营者根据其对环境的未来变化预测进行的，这种预测本身就存在着巨大的不确定性，不同企业经营者往往对未来环境的把握是不同的，因此会出现不同的战略决策。企业的外部环境也是不断变化的，增加了战略决策的复杂程度。但制定公司战略的步骤还是有一定规律的。　　在公司战略制定和战略实施过程中，一般包括五项相互关联的管理任务：　　1.提出公司战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描述公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。　　2.建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。　　3.制定战略，达到期望的结果。　　4.高效、有效地实施和执行选择的公司战略。　　5.评价公司的经营业绩，采用完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略以及公司的战略执行。　　目标体系的建立需要所有管理者的参与。公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和底层管理者的明确具体目标，那么，整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。 　　1996年熊猫经营遇困；97、98年熊猫相继出现重大亏损，两年巨亏９亿元。96年后彩电价格战，使整个行业毛利率越来越低，甚至毛利亏损，而彩电在熊猫产品结构中长期占据９０％以上的比例，新的经济增长点又不能迅速形成，彩电境况越来越差，企业经营陷入恶性循环。陷入困境，熊猫被迫作出战略转轨---削减家电比重，转向以通信、电脑为主。顺利实现战略转移的熊猫在通信领域释放的潜能的确令人侧目，基于熊猫固有的技术后劲，短波、卫星和移动通信已呈现出“三箭齐发”之势。移动通信产业成为熊猫集团主要的经济增长点，与跨国公司合资合作是熊猫移动通信尤为突出的表现。熊猫与爱立信两度携手，先后成立两家合资公司，两家公司产品线囊括从系统基站、交换机到终端手机一揽子解决方案。　　２０００年，熊猫彩电内销数量已锐减到６０万台。回避风险的决策无疑是正确的，在彩电业甚至出现全行业亏损的形势之下，熊猫因为彩电“大难无为”而成功脱险，２０００年熊猫相比前两年少亏数亿元。经过产业结构调整和资产重组，通信产业已占熊猫集团２０００年销售收入的８０％以上。１９９９年熊猫扭亏为盈，赢利４亿元；２０００年熊猫赢利７亿元。２００１年电子信息百强企业排行，熊猫电子集团以２０００年度营业收入总额１６８亿元名列第６位，与１９９９年相比提升了３位。长虹、海信、康佳等企业却排在熊猫之后，而且无论营业收入还是利润指标与熊猫都有不小的差距。　　北京开关厂在制定战略的时候，根据不同产品的利润空间不同，把自己的经营战略也相应进行了细分。他们之所以这样做，是吃了苦头以后的思考结果。北京开关厂有一个时期考虑自己的发展战略的时候，对每个大类产品、细分市场没有进行科学分析，以至于出现问题。对于中压、低压电器市场来说，规模大，资本投入小，技术要求较低，聚集了众多实力相当的竞争对手企业。在这个市场，谁具有规模，谁就可以凭借价格优势而迅速扩大市场份额。北京开关厂虽然整体水平不低，但在几个关键产品领域里面并不具备明显的规模优势，所以在中压、低压电器市场采取成本领先战略是比较合理的选择。开关板市场技术成熟，细分程度高，品种规格多，非标量大，交货期短，因此，要提高竞争力就必须在产品的规格、质量以及交货期各方面形成自己的特点，所以采取差异化战略是比较合理的选择。但北京开关厂没有形成这样的战略，而是徘徊其间，顾此失彼。几种不同的战略混杂在一起，相互抵触，相互制约，相互干扰，影响了各自战略的实施，也影响了整体战略的实施。　　认识到这个问题以后，北开决定在高压电器方面实行专一化战略，在中、低压电器方面实行总成本领先战略，在开关板方面实行差别化战略，并构建不同形式的组织以适应不同的战略目标。为了将资源集中用于高科技含量、高附加价值的产品，北开还扩散一些老产品，淘汰一些亏损产品，提高产品结构的档次。　　清华的同方和紫光一直是高科技股的代表，但2001年7月紫光生物和清华紫光都发出预警公告。清华企业是否拥有自己的核心竞争力？紫光的笔记本电脑、扫描仪核心部件都是依靠进口，从技术上看谈不上核心竞争力。资本市场的泡沫让这些具备高新技术开发能力的企业不能静下心来踏踏实实做研发，而是在概念炒作中投机取巧。目前证券市场上清华概念股票不下10只，清华的金字招牌在证券市场已经泛滥了。但这只是眼前利益，一个规模不大的企业在投机中可能过得不错，但一个资产几十亿的大企业却不可能靠炒作来生存。清华系企业的“技术+资本”的战略发展模式受到现实的质疑。四家清华上市公司基本不具备有核心竞争力的技术和产品，却都关注高科技风险投资，无一例外地从事“高科技风险投资”，清华同方控股参股的公司多达20家，清华紫光控股参股的公司高达19家，诚志股份直接控股13家企业，已经搞不清同方、紫光到底是做实业的公司，还是做风险投资的公司。 实达在战略决策上则是犯了冒进的错误。实达请麦肯锡进行管理咨询吞下失败的苦果，实际上实达并非需要管理咨询，而是领导的决策咨询。老板本身对事情的流程都没有一个规范的东西，仅仅从老板的下属来规范、做诊断的话，是本末倒置的。这样的效果不可能好。因为本身是中枢神经的问题，改成四肢的问题，我们把四肢摆放得再到位也没有用处。　　实达在上市之前，拼命想做大的情结就已经凸现。1991、1992年，实达的终端产品初步成功，当时实达领导认为什么都可以做，就有了房地产，还做过酒家。实达1996年在上海证券交易所上市，改变了实达的命运。上市融资得来2亿元资金，如何花？这就是一个企业制定什么样的发展战略的命题。上市后拥有的资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司。算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连主要的管理者都不知道投资公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。　　1996年的实达作为电脑企业，认为自己对数字技术比家电业更了解，VCD正是这样一个以数字技术为基础的消费电子产品。97年，实达VCD的销量达到11万套。但98年集团却给VCD公司下达了年销80万套的计划，并且按照这个数量去采购机芯和各种零配件作为库存，并投入了二、三千万元的广告。1998年第一季度，实达VCD的销量不足10万台，完成了不到季度指标30万台的三分之一。这时，公司才意识到当初决策的失误，但为时已晚，VCD市场上的价格战、广告战正如火如荼，前期投入太大，明知道是火坑也只能跟着往下跳了。1998年中，实达的VCD产业仓促下马。VCD项目的失败的主要原因在于：打印机和VCD虽然在研发上差不多，实达可以发挥自己的技术优势，但是销售渠道完全不同，打印机类似于直销，VCD却要先铺货，有点类似于代销，在应收款、物流等很多方面是实达以前从来没有遇到过的。换句话说，当时的实达根本就不具备运作消费市场的能力。未完待续...（龙门资讯专稿作者：王强联系E-MAIL：wangq@xoceco.com.cn）管理创新故事新编(五）(龙门资讯专稿)--------------------------------------------------------------------------------　　十二、企业组织创新　　企业成为大型集团以后，在经营上面临的战略性选择都是一些高度复杂的问题。对这些问题作出判断和抉择，需要更多地依靠专业的分析和科学的组织评审程序。所以大企业需要有专门的班子负责这种决策活动。这种决策活动所需要处理的信息，无论从性质上还是数量上，都已远远超出了少数领导个人能力所能驾驭的范围。大企业的高级决策者只有依靠一个完备的专家群才能胜任其职责，这就决定了大企业的高层决策机构必须是一个职能健全的专门组织。　　目前我国企业集团在组织上普遍存在一个问题，由集团内二级经营机构负责人组成的议事机构充当集团总部的战略决策班子。在春兰、红塔、华远、横店等企业中都程度不同地存在。这种组织安排似乎是减少了组织层次，实际上有很大的局限性。这样的高层决策班子实际上是一个二级机构负责人的联席会议。在需要总部就集团所面临的战略性问题做决策时， “联席会议”的成员容易从自己所管单位、部门的角度出发考虑问题。结果，集团的战略决策活动变成了各下属机构和部门领导人之间争夺资源或权力的过程。这样的企业实际上很难有真正的战略决策。因为这种协商更容易成为一种平衡各方利益的政治性过程，它所关注的往往是局部利益间的调和和妥协，而不是整体的战略优化。“如果少数几个最高领导人要同时承担长期性的、企业家性的决策职能和短期性的、运营管理性的指挥职能，就会使高层经理的工作变得过分复杂纷繁”。　　M型结构（事业部制）之所以有效率，就是因为它使得对企业整体命运负有责任的领导人摆脱了常规的经营活动。这样，他们才有可能将自己的时间、信息、心理能量用于企业的战略性决策。因此，用M型结构取代U型结构的关键不在于将一个采用职能部制结构的企业分解为几个半独立的事业部。要使M型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管和大批参谋和助手构成的公司总部。这种总部的基本职责是监督各事业部的经营业绩，在企业内部分配资源，制定集团的战略计划。这种组织创新的本质内涵是实现企业决策的科学化。而高层决策个人化恰恰是当前许多中国大企业的共同现象。民主化的决策在企业决策体制中没有地位。真正的问题是：大企业的决策不能单纯依赖少数人的天才和经验，而需要以科学系统的调研分析为基础，它必须由有关的专家来承担。而没有这种专业化战略决策系统的企业，无论其资产规模有多大，本质上只是一个传统企业。　　企业的组织结构要与企业的实际发展阶段相适应。将在什么时候、以怎样的方式形成自己的战略决策系统，要由这些企业中的企业家们来判断。企业家们应了解现代企业的基本组织形态及其一般演变趋势。成功的企业家们需要对企业的组织创新有所准备。因为固执于U型结构而陷入危机的实例很多，福特汽车公司落后于通用汽车公司就是其中最著名的一个。　　美国从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行调查后发现，优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层。三株公司原来有7层组织，战线又广又长。当“常德事件”发生以后，繁多的层层上报下达以及传达、执行中的信息变味，致使贻误了时机，损失惨重。　　有的企业通过增设组织机构来强化工作重点，结果“撞车”频频发生，出现相互推诿或相互拆台，结果造成组织整体功能的弱化。如江苏燕舞集团，本已经建立了较为合理的营销网络和组织系统。为了增强销售力量，又增设了直销部、联销公司和联销分公司，与原来的21个驻外营销部职能交叉混淆。结果，各个营销组织争抢一块“蛋糕”，形成内部恶性竞争，纷纷采用降价和增加回扣等方式，销售折扣率五花八门，从12%到30%，最高到51%。相互倾轧，自乱市场，仅LI5833收录机就损失850万元，企业全面亏损。　　长虹的倪润峰在2001年表示：“我们的脑袋曾经有点热，这表现在长虹大公司病的产生，应该说在长虹四十年厂庆之后这种形势就已经出现。由于长期把自己当成“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从１３０多人增加到了３３０多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。经济基础还没有到这个程度，组织构架以至管理层次却在加大，大量的年轻人“提官”，官本位开始上行。长虹在全球企业中应该排到一个什么位置？我认为在全球来讲也就是一个中小企业，这就是长虹的定位。我认为它的管理模式应该是集中式管理，而不应该是分权式管理。可是，长虹在前年５月走了一段弯路，效益下滑，减产压库，偏离了正确航向，管理层次增加了，上情下达的速度慢了，我把它叫作大公司病。” 　　有名的杜邦公司在20年代也曾经陷入组织结构危机。早期的杜邦公司以经营火药为主，在一次世界大战中发了横财，于是迅速将触角伸向人造丝、染料、油漆、涂料等众多行业。企业发展转向多元化，但组织结构仍采取直线职能制，导致公司部门之间秩序混乱，部门功能丧失，效益一落千丈。不像火药产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售出现亏损。鉴于这样情况，杜邦公司被迫进行组织结构变革，实行事业部制，又逐渐恢复了企业组织的活性，生产经营走上了正规。这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。其中，执行委员会负责公司的计划、方针和政策的制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部门，负责产品的生产和销售。在这些生产经营部门的内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门，作为公司的下层管理机构。这种管理模式具有“决策集中，经营分散”的特点，使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。至今，杜邦、通用汽车等美国大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。组织和管理创新，使规模不断壮大的杜邦公司顺利地适应了市场的不断变化。　　而方正科技为了有利于监管，对公司结构进行了重组，形成了以产品研发、产品规化和市场为龙头的三大产品公司（电脑公司，信息产品公司--打印机、数码相机及其他新业务，软件公司--安全产品与中小企业解决方案）和四大业务平台（信息系统公司负责渠道、销售、服务，东莞电脑公司负责生产制造、OEM加工，采购部门负责集团采购，研发中心负责制度管理、新业务、技术合作），既实现了资源共享又合理降低了成本，扁平化的管理模式更贴近市场，对市场变化做出更快捷的反应。重组后，方正内部按事业部运作，外部表现为产品公司结构。经过实际运作，不但提高了管理效率，降低了成本，而且新产品业务增长很快。　　青岛啤酒的金志国上任以来，重点抓的一项工作就是对集团总部、事业部以及子公司的管理架构进行改造，集团总部建成投资决策中心、资源调配中心、战略规划中心，主要制定战略和宏观调控，各个事业部改造成为集团控股的投资公司，将来是金融管理的中心，实行区域管理运作市场。对东北、北方、淮海、华东、华南等多个事业部进行整合，按照把事业部建成“区域市场管理中心和利润中心”的原则，使各个事业部迅速规范化。这种组织方式可比喻为“马车式管理”，即公司的下级部门与下级员工，像一匹匹快马，在各自的专业领域中同步拉着企业往前奔；而上级领导驾驭把握着方向与快慢节奏及组织协调。“马车式管理”与“人拉马式管理”一看便知，一种发展速度快，另一种发展速度慢。原因在于“人拉马式管理”中权力与动力集中在一个上级管理者身上，他个人的速度决定与限制了公司的速度。而“马车式管理”的发展速度来自上级与多个下级的权力、动力、能量的乘积。上级与下级同步具有自治、创新、发展的能力。　　要构建“马车式管理” 的组织结构，首先需要将经营管理权充分授予下级，让其充分自治。二是将下级转变为领导者，给予他们领导职责。传统组织只有容纳一个领导的空间。三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级按既定流程与制度自行处理多种问题。第三，招募一流人才幷使这种人才结构与公司价值链接构及发展结构相吻合。也就是说，使资金周转与业务扩张实现加速的各个业务、管理环节上，都配备业内堪称优秀的专业人才。第四，推行高标准、高待遇、高任务、高知识、高考核、高淘汰的“六高”人力资源管理模式。高标准，指甄选与引进那些“不用扬鞭自奋蹄”的“三肯”员工，“三肯”即肯干、肯思考、肯学习。高待遇，不仅给予员工高薪，还要为员工提供升迁、发展的职业前程设计。“高知识”，要求企业首先探索、设计出一套最佳赢利模式及相关业务流程，然后实施这套人力资源策略，这样才会收到成效。三株口服液鼎盛时期有15万人，一年销售几十亿，为何说完蛋就完蛋了？主要原因恐怕是激励没有跟上，骨干离心力大。不能学项羽，舍不得把该给部下的权力和待遇给人家，刘邦舍得招徕人才，该封侯的封侯，该封王的封王，结果事业就做大了，就当上皇帝了。在娃哈哈、红桃K的大区经理年收入有1000万、300万的时候，三株给予自己同级别的经理的待遇才不到十万。　　联想公司的组织变化多，被人称为“联想爱折腾”。“没有一个不断创新的组织，企业的其它创新活动就不会有效，也不会持久的。”因为联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化快，人员变化快，如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。联想在组织结构设计的指导原则值得所有企业考虑：市场优先，然后才是内部运行秩序。1987年以前联想是“平底快船”--人少，部门少，只要市场需要，人员和部门啥都要干，多种才能。从1988年开始“大船结构”，这时联想已经是一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室的研发中心。1993年联想进入“舰队模式”--按产品组建事业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己制定价格、建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。这个管理模式为联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。　　北京开关厂就发现职能型组织结构的最大缺陷：各部门只对所属部门的工作负责，而不对最终结果负责，由此造成部门之间的活动难以衔接与协调。大部分协调工作都落在上级领导身上，导致上级领导终日忙于日常活动的协调，无暇顾及企业的长远发展与资源配置。整个组织的运转依赖于上级领导的强力推动，企业的兴衰依靠上级领导的杰出素质，致使企业运转不灵，效率低下。建立事业部组织结构，按照产品不同划分部门，将原来的13个生产车间重新组建为4个事业部，即高压电器事业部、中压电器事业部、低压电器事业部和开关板事业部。事业部不具有法人资格，但在法人授权范围内对外开展经营活动。负责市场调查、产品开发、销售订货、定价、物资采购、外协加工、售后服务以及货款回收在内的经营全过程的组织与管理。事业部对厂级下达的经济技术指针负责。厂级对事业部实行工效挂钩的工资制度，事业部拥有二次分配权。事业部制给北京开关厂带来了竞争活力，新产品的开发速度有所提高，4年开发44项新产品，新产品产值占总产值的70%-80%；劳动生产率得到大幅度提高，高压电器的产量是事业部制实施前的5倍，中压电器的产量是实施前的14倍，低压电器是事业部制实施前的8倍。高级管理者摆脱了日常的例行管理，可以集中精力规划企业的长远发展、整体战略以及资源配置，同时为企业培养了大批经营管理人才。　　美的集团美的集团从最初何享健带领23位居民筹集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在总资产约11亿美元的大型企业集团，堪称传奇。1996、1997年，美的在发展中遇到困难，经营业绩大幅滑坡。1990-1994年，美的空调销售排名始终排在第三名，到1996 年则落至第七位。美的2000年的销售额突破了12亿美元。这之间的变化与组织创新是分不开的。美的当时和中国众多乡镇企业和民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发挥了“船小掉头快”的优势。企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1,000多种产品由总部统一销售，造成产品生产与销售脱节。“一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。”何享健已经看到了问题的症结所在，他选择了事业部制。事业部制改造的成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。至今，美的无亏损投资和亏损项目，产业结构和产品结构合理。对已被证明有效的事业部制，美的在2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。　　十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是何享健对美的推行事业部制的原则的总结。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权利滥用和失控。美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放幷不等于削弱集团的投资调控能力。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。企划投资部的负责人说：“我们是把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。一旦选准，我们就会集中投入。”企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业的文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。具备了这些条件，就不用怕分权。　　1992年前的春兰集团的内部管理幅度存在过宽、权力集中的问题，下属企业过分依赖总部，使总部陷入日常事务中，难以从更高层面上考虑企业的发展。但是春兰1997年实施了管理体制的创新，权力下放，各公司和工厂有充分自主权，不需要请示甚至不允许请示，结果企业各项运作再也没有了扯皮和推诿。2000年8月春兰建立了董事局，外聘董事超过1/3，都是经济领域、自然科学领域、社会科学领域的专家。由于他们不在春兰担任领导职务，能以客观、公平的立场参与重大决策，从而提高了决策的科学性和民主性。决策层和经营层实现初步分离。目前春兰正在实施横向部门“立法”、纵向部门执行、避免权利交叉的矩阵式管理，使人财物得到合理调配。1999年家电板块进入沪深10强的上市公司中，包括春兰股份在内尚有两家著名家电企业，而今年春兰股份就成为家电板块在10强中硕果仅存的企业，这表明了春兰在家电板块不可动摇的领袖地位。一贯务实的作风使得春兰一直比较扎实、稳健。近年以来，春兰通过加强核算管理、实行资源共享、全球采购等措施，取得了明显的成效，大大降低了采购、管理等方面的成本。　　大连三洋制冷有限公司为了实现“自我改善”为核心的柔性化管理，组织结构在保持相对稳定的同时，随着市场变化、用户的需求和公司发展需要而不断调整、革新和完善。大连三洋设立了特殊的“事业推进课”组织，满足公司事业的拓展。其日常的职能主要是负责企业文化的归纳、提炼和宣传，零缺陷管理和合理化提案活动的推动工作。当公司开展一项新的事业时，事业推进课的工作重点则是负责新事业的推进工作，在新事业实施完成幷确定管理职责以后，这项新事业交具体的职能管理部门。这种事业推进课的柔性管理，具有机构的时效性、人员的临时性、职责的连贯性的特点，是大连三洋独具特色的企业管理组织机构的具体表现形式。未完待续... 　　（龙门资讯专稿作者：王强联系E-MAIL：wangq@xoceco.com.cn）管理创新故事新编(六）(龙门资讯专稿)--------------------------------------------------------------------------------　　十三、营销管理创新　　美国戴尔公司进入中国以后，因地制宜调整了自己的销售策略。在世界上其他地方，DELL是采取直销，机器量身定制、产品直接送达客户、没有中间商。这样价格低于任何对手。只有4天库存。但在中国再要想直销就行不通了，我国消费者习惯看到东西才付钱。于是DELL在商场举办现场体验促销、货到付款。联想现在也想学习DELL的直销模式，但又无法打破“依靠渠道、依靠代理”的现有模式。DELL确实难学，IBM和COMPAQ都试图模仿DELL的模式，都失败了。联想直到ERP系统成功运转后，才达到平均22天库存。其实DELL的核心竞争力在于它的低成本、高效率的配件供应与装配系统，而不是直销模式。为控制库存，DELL采取了一个统一的ERP系统（i2），对于公司任何一条生产线，每2小时就做出安排--公司只向工厂提供足够2个小时使用的物料。物料成本在DELL的运营收入中占大约74%，而对于联想等国内PC厂商，物料成本甚至高达89%。　　方正电子因为对销售管理严重失控，出现巨额亏损。其营销管理失控主要表现在以下几个方面：1、合同签订前对客户的资信状况审查不够，公司没有建立关于用户的详细档案，对用户的付款能力和信用状况没有进行充分的了解（如以前时候有欠帐、赖帐的记录）；没有开展分类和信用等级的分级评比工作；对代理商缺少全面、认真的审核。2、合同签订时对合同的条款审核不严，对合同的签字授权不清。电子公司没有制订统一格式的合同文本，使得各专业公司和分公司在签订购销合同时，合同条款不完整，合同用语不严谨；销售人员对合同的作用不清晰，无合同发货现象严重；对标的额度不同的合同缺乏明确的授权等级；合同签订以后，商务部对合同信息的录入不完整。3、在合同履行过程中，缺乏对履行速度与质量的全过程监控，造成大量呆帐、死帐。　　山东的秦池集团在广告营销上所犯的经典错误给企业界提供了一个永远的学习案例。当秦池用天价在中央电视台夺取标王的时候，何等风光，销售直线上升，增长5倍到6倍。这时秦池作出了品牌提升的决策，在所谓“策划大师”、“点子大王”的诱导下，公司投入数百万资金，运用当时世界上最先进的三维动画技术拍摄了形象广告片，画面很精致，气势也颇为浩大，但完全缺乏个性，缺乏起码的商品营销功能，可以说是一些毫无商业推广信息的美术片。一旦1997年出现的“秦池白酒是用四川酒勾兑”的系列新闻以后，秦池一下子陷入了深渊。《经济参考报》的记者找到了向秦池供应散酒的中小酒厂，暴露了秦池一年只能生产3000吨原酒的事实，立即无数报刊转载了《经济参考报》的报道。而秦池对于这样的危机竟没有应对措施。新华社记者吴晓波总结秦池的教训，说秦池得了“炒作依赖症” ，一语中的。秦池长期身处新闻的焦点中心，就象终日身处无数聚光灯的下面，脸上的、身上的毛病自然会被观众一览无遗。媒体还有一个习惯：如果大家都说好，慢慢就没有新闻可炒作了，自然会有记者出来找找你的毛病，他的文章就成为热点。如果秦池两次夺取标王以后，就处世低调一点，从新闻的聚光灯下面退出，把更多的精力投入到营销网络的建设和新产品的开发推广上去，把已有的广告效益沉淀为经济效益。。。。。。　　飞龙集团的广告策划如同一盘散沙，分公司经理随心所欲，无效广告泛滥成灾，1994年的广告预算为1.2亿元，直到95年的3月才算出竟化了1.7亿元，总部对广告的支出完全是心中无底，调控不力。营销中心不懂得控制发货的节奏，破坏了市场的正常成长和良好的经营秩序。有的地区擅自让利30%，造成严重的冲货现象。　　营销策略的滞后是健力宝失败的重要原因。健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。而健力宝总部对这些一概不知，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果通常是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。而“两乐”经过多年销售渠道的研究与实践，均形成了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行监控和服务外，自身也定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。健力宝集团则认为产品进入零售店与自己无关，导致市场要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率相当低。健力宝对产品在零售店的摆放、陈列、ＰＯＰ广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，但在各大城市仍然看得到健力宝大幅的路牌广告。从“要想身体好，请喝健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。更可悲的是健力宝打了太多的广告，消费者在零售店却见不到产品。宝洁公司的销售培训手册中有这样一条：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”我想，用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不过了。　　华帝的销售人才要求有三能。能说，要有煽动力，能说服经销商；能写，能写营销报告，能写促销活动策划书；能干，要有实战经验，要有丰富阅历。建立起一支优秀的营销队伍，是做好营销的关键，再完美的策略，也需要有具备相应能力的人去完成。对于人才，与珠江三角洲其他企业不同，华帝不急功近利，不从同行业中招人，不搞近亲繁殖，所招聘的销售人员要求必须在大企业做过营销，有大学本科以上学历，有高水平营销观念的积累，还要有三能。招聘一个业务员，既要面试，又要笔试，既靠理论知识，又要实践经验，还要有适合公司的个性和良好的悟性。在销售人员的管理上，华帝采取营销段位制，由高到底，从A段到E段，E段是实习段位，所有业务代表从D段入职，A、B段为代表才有资格担任首席代表和分公司经理。其任职条件严格而又明确：A级：两年以上大型企业分公司经理工作经验，大学本科以上学历，具有较高营销策划和市场运作能力，经B级考核期晋升。B级：大学本科以上学历，三年以上营销工作经验，具有独立操作市场和市场运作能力，经C级考核期晋升。C级：大学本科以上学历，三年以上营销工作经验，具有一定的营销策划能力和管理水平，经D级考核期晋升。D 级：大专以上学历，三年以上营销工作经验，具有一定的营销策划能力和经验，经E级考核期晋升。E级：大专以上学历，三年以上营销工作经验，具有较好营销素质和潜力。所有等级人员试用期为3个月。“既要马儿跑，又要马儿不吃草”是不行的，华帝各段代表工资由800元至7000元不等，段位越高，待遇和报酬越高，B、E段代表的工资与业绩挂钩，其中60％为固定部分，40％为目标考核部分，年终超额完成目标对业务代表的奖励上不封顶。日报、周报、月报、年终评比的赛马机制，让业务代表一直保持积极向上，追求卓越的精神，在前进的道路上永不停歇。　　格兰仕营销人员总数１６０人，人均销售超过３５００万元。格兰仕的营销模式是“厂商专业分工协作，采用区域多家代理制”，为了避免价格混乱和冲货，格兰仕做了“两手硬准备”，一方面坚持只按代理商的实际消化能力签代理协议，每年的订货会，格兰仕的一项工作惯例是把泡沫协议挤干，要的是实打实的预期销量，为的是大家都量力而行；另一方面，运用价格及奖励政策坚决鼓励代理商“夯实自留地”，“绝不让老实人吃亏”。如何管理这支营销队伍？常见的现象是一个区域经理辞职，企业对这个市场的驾驭能力也就崩盘。格兰仕把营销系统分解为一条“管理流水线”。原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。这种“流水线管理”客观上形成了一种多重监督的机制，“压力就在身边”，但每一个员工又“孤掌难鸣”，营销系统因此形成一个团队，而不是依赖于某一个人身上。　　创业伊始的苏宁公司在硬件上比起国有商场明显处于劣势。如何打开销路，占领市场？张桂平思忖，如果在价格上先人一步，低于市场，使消费者得到实惠，就能引导和控制消费者的流向。但随之而来的问题是降价以后，如何赢得利润？唯一可行的办法就是将进货时间、进货渠道、销售数量进行巧妙安排，对商店实行科学管理。由此出发，他冒着风险到处筹集资金，提前投放到“春兰”;“华宝”，淡季低价购进空调，旺季则薄利售出。这种提前进货的做法，是靠国家计划调配商品的国有商店所难以仿效的。接着，张桂平又在消费导向上独辟蹊径，以无店铺直销、扩大队伍促销、增设网点助销等多种办法吸引客户。苏宁空调器的销路就这样打开了。　　房地产生意，张桂平同样做得有声有色。当时，居民住宅流行小客厅、大居室的传统设计。张桂平调查发现越来越多的居民要求扩大娱乐、社交和集体活动的空间。于是，他大胆改革传统的住宅模式，推出大客厅、小居室的全新套型。新的住宅，立即使南京居民一见倾心，公寓楼刚盖好便被抢购一空。张桂平发现，人们对住房的消费也跟家电的消费一样注重售后服务。但是，不少开发商往往只做一锤子买卖，或者打一枪换一个地方；有的开发商在前期销售时吹得天花刮坠，房子一卖便一走了之。这种行为，为商家所不齿，也为消费者所不容。房子跟其他商品一样，越是高档，维修、保养管理越重要。对于一套房子来说，它可能会随着时间的推延而贬值，但是优质的服务却是长远的，永恒的。张桂平把搞好售后服务看成是发展房地产事业的一个中心环节。１９９８年，苏宁公司专门成立了自己的物业管理公司。他们在各小区都配备了一批经过专门培训的管理人员，负责治安、环保、绿化和生活设施的维修、保养，并帮助居民家庭排忧解难，服务之周到，堪称无微不至。 　　企业应当研究市场，识别那些目前尚未得到满足的需求和欲望，确定和衡量它们的规模和大小，决定本企业最能满足其需求的目标市场，并设计出适当的产品、服务和计划来满足这一市场的需求。要达到企业目标的关键是正确确定目标市场的需要和欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足。“为顾客着想，为顾客服务”已经不仅是口号，而成为企业奉行的营销哲学。但仍然有些企业的领导的观念还停留在“销售”的观念上，以为消费者会选择品质、功能和特色最佳的产品，所以企业就要不断致力于产品的改进。越是搞技术开发出身的企业领导，这种思想越为严重，甚至在网络公司里面也是这样。　　联通的一个难题是如何平衡GSM与CDMA二者的关系，一个是现在的主业，一个是未来的主业。联通原来将CDMA网络定位在中高端用户，GSM面向低端用户。但麦肯锡开出的这个处方操作空间并不大，因为中高端用户的忠诚度相当高，而且联通CDMA只覆盖了全国330个地级市，大多数农村地区都不在其覆盖范围。与此相反，联通GSM网尽管在城市里的覆盖率比中国移动低，但在许多农村地区的覆盖率比中移动高。因此有人建议，CDMA应主要定位在大中城市，GSM则定位在农村市场。学习厦华对顾客进行细分。　　十四、从“晨鸣现象”看管理规章制度的重要　　1997年11月，汉阳造纸厂被“晨鸣”兼并。当时“晨鸣”是山东省一个县级市的企业，带来了2个多亿，“财大气粗的乡下老板”。湖北有的是人才，2个多亿资金也不是拿不出来。为什么非得要将自己最大的造纸厂交给别人呢？许多人感到困惑。整体而言，“晨鸣”派到武汉的人文化水平不高，14个人中只有3人有大专以上文凭。带头的陈洪国当时年仅32岁，也只是大专毕业,都不擅言辞。如今，许多干部和企业管理者公认“晨鸣”是“外来和尚会念经”。支撑这一变化的，是极佳的业绩。对“晨鸣”创造的业绩，人们有口皆碑；但对“晨鸣管理模式”，许多人并不欣赏。有人指出：“晨鸣管理”以罚为主，没有发挥人的主动性和自觉性，不是“以人为本”的先进管理方式。有人认为：“晨鸣”加大劳动强度，延长劳动时间，与资本主义发展初期的原始积累手段相像。但是，仔细思考一下，我们发现：“晨鸣”毕竟不是从事高科技产业的企业，作为一个从事传统产业的企业，它接管的国有企业均病入膏肓，如果没有“晨鸣管理”，“晨鸣业绩”只能是“天方夜谭”。原来汉阳造纸厂行政人员坐满5栋大楼；如今行政楼只剩下一栋，且经常空空如也。如果没有“不能发现问题就下课”的措施，数百“铁交椅”怎能快速搬掉？如果没有“少发现一个问题罚款50元”的规定，习惯了在办公室喝茶看报的人，怎么可能主动到生产一线去负责？　　90年代初，汉纸发生了一场大火，造成损失上千万，三镇市民对此记忆犹新。为避免悲剧重演，历任厂长对职工苦口婆心说了多年，出台了多项“禁烟令”，但吸烟人数有增无减。而如今的武汉晨鸣公司，很难见到一个烟头。如果不采取“吸烟一支罚款50元”的措施，这种变化怎能出现？“晨鸣”接管前，几家造纸厂产品成本均高于市场价格，越生产越亏。如果不是通过加班加点，提高工效，把成本大幅度降下来，企业如何才能走出困境？　　“治重症要用猛药”。“晨鸣”接管前，有3家企业是停产的，汉阳造纸厂也处于半停产状态。如果继续靠银行“输血”维持，这些企业肯定“包袱”越背越重。正是由于“晨鸣”猛击几掌，它们才被激活，变成如今的“摇钱树”。“晨鸣”“罚”得人们心疼，“逼”着人们爱岗敬业，将“严格管理”落到了实处。“任何先进的体制和机制，如果没有相应的管理模式相对应，其优势就无法得到体现。矫枉必须过正，这是晨鸣在湖北成功的秘诀。” 　　一般人都以为，所有权与经营权分离、权责明确的企业治理结构来自西方发达国家，是现代企业的重要标志。其实，在明清时代的山西商人就普遍采用了这种方法，尽管在细节和具体操作方法上稍有差异，但他们共同的特点就是“两权严格分离，权责高度明确”，而且这一治理模式存在、运行了数百年之久，很少因为制度本身的缺陷而导致严重问题的记载。无论是独资企业还是股份制企业，财东（投资人）决定投资某个项目时，他先要物色一位有经验、可信赖的人做掌柜，并在有中证人参加的宴请席上，向掌柜授予全权，包括资金运用权、职工调动权、业务经营权，并签有契约合同，规定资本若干，由掌柜自主经营，财东不加干预。在今天看到的许多商号遗存的史料上，山西商人普遍采取的是这种两权分离的治理结构。山西商人中经理的权力很大，几乎相当于CEO。许多在现在看来应该由所有者的代表（董事会）决策的事情，也都是让掌柜来决策。财东对于企业具体的经营过程采取了超然的态度，资本、人事全权委托经理负责，一切经营活动不加干预，日常的盈亏也不过问，让经理大胆放手经营，静侯帐期（一个会计年度，一般为4年）决算。财东的子弟就业，也不得进入本号（这点联想集团学习得比较好，本单位职工的孩子一律不许进入联想工作，否则还如何管理？都是叔叔阿姨的，打也不是，骂也不是）。股东连推荐人的权力都没有。在“大德通商号”的规矩里面有这样一条：“各连号不准东家举荐人位，如实在有情面难推者，准其往别号转推。”　　山西商人中的经理在商号内部实行高度集权，同仁虽然有提建议的权力，有身份、资历的伙计在一些小事情上也可以便宜行事，但大事则由经理裁决。经理每年底汇集营业报表，造具情册，向财东汇报一次，这时财东对经理的经营策略只有建议权，没有决策权。财东只能在结帐的时候行使权力。因为山西商人在选人、用人以及约束、制约员工几个关键环节处理得比较好，所以财东可以大胆地放弃、大胆地授权。未完待续...　　（龙门资讯专稿作者：王强联系E-MAIL：wangq@xoceco.com.cn）