乔赢 红高粱输在哪儿(回眸失败

乔赢红高粱输在哪儿（回眸失败）（上）　　中式快餐红高粱曾一度雄心勃勃，要与洋快餐抗争，然而最后还是倒下了。总经理乔赢反思走过的路，找到了失误所在。WTO来了，洋快餐来势更猛，中国餐饮业怎么办？相信红高粱的反思会给中国餐饮业以启迪———　　失误与反思一：成长策略错误，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。在几年的经营中，我认识到，企业必须依据自身的能力，选择自己的成长策略。作为中式快餐企业，在起步阶段，应采取区域性连锁模式。只有缩短战线，把有限的资源集中在一个地区，才能创造利润，建立体系，造就人才，待企业全面成熟后，再拓展新的区域。连锁业充满风险，不是越大越快越好。若没有足够的知识、人才、财务和充分的准备，不能轻易做连锁，更不能快速发展，快速扩张是失败之源。失误与反思二：对财务管理的错误认识及不正确的管理，将直接导致企业危机。 作为中式快餐企业的经营管理者，无论你是经营一家快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理。从某种意义上讲，一知半解、似懂非懂，比一无所知更有害。尤其对总经理来说，一旦你自认为懂了一些财务管理知识，你就可能强迫财务专业人员服从你错误的决策，这是非常有害的。“红高粱”在财务管理上的失误，让我吃尽了苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把银行的短期借款用于企业的长期投资。然而，红高粱的固定资产，大部分来自流动负债、短期借款，加之四面投资、财务管理跟不上，总部现金流量减少，利息负担加重，最后导致企业运转失灵。民营企业老板，必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应把财力管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。失误与反思三：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财力资源不足，发展步履艰难。 红高粱经营的第一年，生意兴隆，效益可观。这时有位经济专家给我出谋划策：红高粱的前三年先不计利润，要迅速扩张，把企业做大、资本做大，不要怕负责；要造势，做出品牌；然后，卖股权，做上市公司。这叫“零利润”经营。我采纳，于是，三年一败涂地。实践是检验真理的标准。红高粱的教训证明：“零利润”经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐业是不适合的，甚至是有害的。因为小企业最缺少的是“功夫”———抵御市场风险的“功夫”。中式快餐老板应想方设法，增加利润，这是最好的练功方法。失误与反思四：没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用，造成企业财务困难。有投资专家说：“不要等有了钱才投资开业，可行的投资项目，总是不会缺钱的。”许多企业都是零点启动成功的，这种观念误导了我。以为成功的关键，不在于资金，而仅在于市场。奉行这一策略的红高粱零点启动，致使连锁店刚开业就背上沉重包袱，给总部带来了财务上的危机。哲学家说：“真理往前多走半步就可能变成谬误。”我认为，投资的学问也是如此。投资固然需要有风险意识，不能总等资金充足后再动手，但绝不能把企业的成败建立在完全“空手套白狼”的心态上。失误与反思五：过分追求“口岸效应” ，把钱耗在门面上，结果是企业为房东打工，连锁店不赚钱。快餐做的是大众生意，讲求的是人流量，需要好地段，这概念固然正确，但绝不能因此而被误导。这些口岸往往是寸土寸金，如果不量力而行，超出企业可承受的限度，等于白干，甚至还要倒贴。红高粱的教训是深刻的，同业老板不要怕别人说你吝啬，得把算盘背在背上，没利润，口岸位置再好也不要。《市场报》(2001年10月20日第二版)