职业生涯之外企手册(doc209).doc

职 业 生 涯 之 外 企 与 人 手 册 （7-5） 不可不防 进外企要小心的九个琐碎细节 苦练二十多年内功，你终于进入向往已久的外企，但这并不意味着从此就一马平川。外企里有许多看似琐碎的细节，实则是考验一个新员工品质的试金石，你不可不防。 　　 　　 1、信封： 　　 　　 很多外企在收到应聘简历时，都会把一些信封上印有原公司名字的简历第一轮就淘汰掉。原因很简单， 将公司业务交往用的信函私自挪为己用，是一种对原单位的极不尊重，同时也是应聘者个人行为很不负责 任的一种表现。 　　 　　 我曾收到过这样一封简历，信封是他第一家工作单位的，信纸是第二家的，其漂亮的彩色打印效果很 不错，只是在每页的右下角都打印有他所在第三家公司的标记。我十分惊佩此人居然能将跨度为四年的三 家单位的历史浓缩在一封简历里，想必并非打算以此证明他的履历的真实性，而是习惯成自然的一种表现。 此人一贯的工作方式以及个人素质都值得认真商榷。 　　 　　 2、电话： 　　 　　 在外企公司一般说来每个人的办公桌上都安有电话，而且因为业务需要通常都开通了国内或国际长途。 但仍有一些公司在走廊或休息区专门设置了供员工拨打私人电话的投币电话，目的是让大家明白，公司电 话仅是用于公司业务用途，而不是可以随意聊天或处理私人事务。 　　 　　 3、手机： 　　 　　 前些年，在社会上还未普及的时候，很多销售人员因为业务需要由公司配备了手机，外人看来颇有为 风光，可当电话是由朋友打来的时候，他们仍是会简而言之后迅速挂断了电话，因为他们心里明白，每月 的电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单的。 　　 　　 4、电脑： 　　 　　 很多外企公司不允许员工在公司电脑上打游戏，网上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司 的内部网络“笑傲江湖”。一位员工通过互联网到一家国外的成人网站下载了许多图片，却不料这笔高额费 用算到了公司的头上，清查之下这位员工很快失去了这份相当不错的工作，并且在个人形象方面也大为受 损。 　　 　　 5、纸张： 　　 　　 很多公司对纸张的使用都有着严格的要求，例如：在打印机和复印机旁一般都设有三个盒子，一个是 盛放新纸的，一个是盛放用过一面留待反面使用的，另一个才是盛放两面都用过可以处理掉的。如果用过 一面的纸张不便于再用作打印或复印，可以简单装订起来作为草稿纸，或者用于财务报销时贴发票，总之 一定可以另找到用途，而不可随意废弃。 　　 　　 6、水杯： 　　 　　 有的公司规定一次性纸杯只能供客人使用。在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯， 而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯，充分体现了主人的风格与爱好。 　　　　 7、用电： 　　 　　 在中午的休息时间或办公区长时间无人时，须自觉关闭电灯及电脑显示器等。如果在中午时间你到了 一家公司，发现里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机，不要担心，这一定是吃饭和午休时间，办公室的主 人们也许正在公司的餐厅或楼下咖啡座里享受人生呢。 　　 　　 8、私人会谈： 　　 　　 对私人朋友来访很多公司都专门设有会谈室，通常说来不会允许客人进入到工作区。而且，在时间方 面也有着较为严格的规定，一般只允许在休息时间接待这种来访，除非是急事，并且也要求尽可能的简短。 很多人都觉得白领们大都喜欢下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎特别在意搞些情调，其 实很大程度上是因为他们在工作时间根本没机会闲聊或是与朋友们交流感情，一个白领自嘲说：“工作中像 一个上了发条的机器零件，下班了也得像上足了弦的玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧，而且不得不让 自己不停地动起来，不然朋友们会以为他消失了。” 　　 　　 9、报销： 　　 　　 大部分外企在审核出租车票的报销时，都要求列出起止地点及时间明细等等细节，并且对因工作需要 或加班后乘坐出租车也制定了非常详细的规定。白领们固然也不至于蒙受风吹雨打，但很多人也有着这样 的痛苦经验：回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下的出租车票分门别类地贴好，并注明相应的起 止地点以及乘坐的原因，再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。如果其中有意或无意地 混入些个人票据，那后果当然是不言自明的。 求高职先向知名企业“问招” 2003-3-27 13:01:48 3 月 15 日下午，在经理大厦 13 楼会议室里，来自深圳各大知名企业的人力资源总监会聚一堂，就企 业对高级人才的需求、怎样理解以人为本的人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会的意义与重要 性、企业需要高级经理评价推荐中心提供哪方面的服务等议题，展开了一场富有创见的“知名企业人力资源 总监恳谈会”。 　　14：30,参加“二十万年薪大型人才招聘会”的部分知名企业的人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深 圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和《深圳商报》人力资源版的负责人介绍完此次恳谈会的议题之后， 各个知名企业的人力资源部经理，就深圳目前高级人才供求状况进行交流。 　　“经理”概念亟待细分 　　深圳市海川实业股份有限公司的人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感触颇深。作为一名民营企业 的人力主管，他表示，目前深圳人才的确不少，专业技术型人才颇多，综合素质较高、具备专业管理型人 才却不易招到。 　　他认为，出现这种现象的原因有三个：第一，前些年是“孔雀东南飞”的人才流向，企业选择高级人才 的空间很大，而近来人才跨区域流动的特点表现明显；第二，在目前的高级人才市场中，对“经理”这个概 念还需细分，大量的应聘者不太理解不同行业、不同职位经理所具体从事的工作，复合型的管理人才就显 得尤为重要。　　对此，他建议，一方面，深圳市有关部门要尽快建立职业指导，完善人力资源测评，加大媒体宣传力 度，保证企业与高级人才之间交流渠道的通畅。另一方面，在高级人才培育方面，各大高校要和企业“挂 钩”，有针对性地培养一些有专业技术基础的经理型人才。 　　企业急需专家型管理人才 　　深圳市国际企业股份有限公司人事部负责人白萱文小姐说，从她当天与应聘者的接触情况看，前来求 职的人群当中，技术研发层面的人才较多，而专家型的管理人才相对较少。她说，她所在的公司想招一位 房地产经理，当天有一位应聘者前来询问。交谈之后，白小姐发现该应聘者未有过房地产的工作经验，对 房地产业务也是知之甚少，但仍坚持要公司录用他。 　　白小姐说，像这样的应聘者，他们是很难考虑录用的。她认为，作为求职一方，必须对高级人才经理 的硬件、软件等方面有明确的认知，力求自己向专家型的管理人才发展。 　　在专家型管理人才急需的同时，许多企业对人才的综合素质也有了更高的要求。美资旭电（深圳）科 技有限公司人力资源经理廖光青女士说，在招聘高级经理人才时，许多应聘者专业知识扎实、相关行业的 经验丰富，实属难得的人才。但是，由于该公司为从事 IT 行业的外资企业，在处理公司日常事务、经营拓 展方面，不可避免地要和国外客户打交道，所以对外语的熟练程度有着更高的要求。 　　最后，深圳市高级经理评价推荐中心的凌副主任和本报人力资源版主编对各企业提出的恳切意见表示 感谢，并表示愿意积极采纳各位企业人力资源总监的建议。双方表示，将逐步把这种高级人才招聘会常规 化、定期化，以满足企业对高级人才的需求；其次，继续举办一些高级专业人才招聘会；第三，采取人力 资源经理沙龙、联谊会等形式，搭建各企业人力资源经理信息交流的平台；第四，将进一步完善职业测评、 全方位进行职业指导等服务项目 “在玻璃天花板下”反思外企生涯 2002-12-20 看上去，他们是这样一群人：出入高档写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺，说话中英文夹杂，高薪，享 受假期；经常一群人聚在一起，频繁在各大公司跳槽。他们的“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、 工作氛围、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。 　　 　　 他们是中国对外开放与世界接轨以后诞生的一个新群体，一个体面的特殊阶层——跨国公司职员，他 们有着不为外界所知的“江湖”；随着跨国公司进入数量增加，尤其是中国加入世贸组织后，这一群体的经 历和命运，开始逐渐为外界所知。 　　 　　 但是，使外界对这个群体感兴趣的，远不是他们的体面与优裕，而是他们所效力的都是赫赫有名的跨 国公司，是一个个经济王国甚至帝国。华人经理层掌管着这些经济帝国在中国的命运，而这些经济帝国又 影响着这群华人经理的命运；这种互扼命运咽喉的博弈过程，对局外人而言，热闹与门道兼而有之。 　　 　　 然而，行走在跨国公司高速列车上，华人经理们在干什么、想什么？他们的处境怎么样？ 　　 　　 远处有座粗线条的高山，那是大部分跨国公司的中国经理人的职场生存图：有的人站在山脚下，有的 人到了半山腰，有的人已经接近于山峰。越往高处走，人越来越少，空气稀薄、空间逼仄、莫名的冲突。他们的表情也越看不清楚（有时他们注定了出局），内心更未为可知（有时不无民族情结）；他们开始投身 国企（真的多了起来），要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶人）。 　　 　　 经济学上的“囚徒困境”，表现在跨国公司的中国经理人身上，就是“玻璃天花板现象”（ｇｌａｓｓ ｃｅ ｉｌｉｎｇ）。“玻璃天花板现象”产生于２０世纪８０年代，主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲人 只能担任技术等低层职务，或者做到相对高位后很难再升，无法进入核心决策层这一现象。 　　 　　 李金水：反思外企生涯 　　 　　 李金水１９７６年进入ＩＴ行业，最初从事于软件工程师的工作，后在多家跨国电脑公司从事高级管 理工作。 　　 　　 李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监，特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表现尤为出色。 　　 　　 在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期间，李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程，并且获得了７５％的市 场份额。在１９９７年康柏正式兼并天腾公司之前，李金水是天腾公司中国区总经理。 　　 　　 １９９８年，Ｔａｎｄｅｍ公司与康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业，并且组织建立了电子 商务队伍。 　　 　　 １９９９年５月，李金水担任康柏中国区副总裁。 　　 　　 ２００１年１月李金水正式出任康柏中国投资有限公司总裁，全面负责康柏电脑公司在中国的所 有业务。２００２年３月１５日，正式辞去康柏（中国）总裁职务。 　　 　　 离开康柏以后的李金水，似乎比原来容易找到了。距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁 职务的日子已有相当时日，他终于愿意回答那个被追问了很多次、也由此改变了他的职业心态及状态的问 题：“你是惠普和康柏合并在国内的一个政治牺牲品吗？” 　　 　　 “所有的合并，一定会有人开心有人伤心，但是我不觉得自己是牺牲品。今天看你是牺牲了，但明天 再回头看，你可能得写封信去感谢美国做的一些决定。很多路不是你自己想走的，很多时候有一种无名的 力量把你推进去。它把你推到死的尽头，还是把你推到天堂，这要看自己的命运，看自己以前的努力。很 多事情我要说，命运，我同意命运。” 　　 　　 身份如今已经换成安雅咨询顾问公司总裁的李金水对自己的外企生涯做了反思，“我们只是一个工具， 一个机器。这２０多年回头一看，真的是很感叹，所以我为什么咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自 己的头脑，怎么把管理再想透一点，通过我以往的经验，去帮中国的企业。我做了一个非常大的改变，无 论是对是错，我不介意。” 　　 　　 转而创业，今年４６岁的李金水如今有了更多的充电时间。采访当天，他刚从香港回来，“我在香港 休息了一个礼拜，对我来说，这是一个充实的时间，加上油以后，将来我跑得会更快。” 　　 　　 大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。 　　　　 在李金水身上，有两个奇特的地方：专业计算机出身却做了销售；看不起ＰＣ。 　　 　　 念大学时，李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦，做了一段时间挺闷的， 收入也不好”，就转而做了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的，“做惯了大 型机，你瞧不起ＰＣ的。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？” 　　 　　 “经历了２６年，我看到了电脑业的整个改变。”李金水的第一个工作是从报纸上看到的，“后来的都是 通过猎头。”在德国利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西门子收购），李金水做建造行业、进出口公司客户，“我 记得一年我卖７套系统，平均不到两个月就卖一套。” 　　 　　 那时候，一般的用户不知道什么叫电脑，而且电脑非常昂贵；当然利润也特别高，“我卖一套利多富，３ ５万港元。那时在香港一套房子就要３５万港元。”只有一个方法卖大型机——“整套方案”，销售人员熟知 行业用户的需求，他们出来后大都在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这样的机会。“可能本来我的野 心不大，挺满足目前的现状。如果我能咬紧牙根，不一直在外企做，那我的成就不知道比现在大多少倍。” 　　 　　 李金水错失过几次“发大财”的机会。有位姓廖的朋友叫他一起去做电脑打字机，他不感兴趣。３年下 来，中国第一批打字机，就是廖卖的。还有一个家具工厂的客户，请李金水当总经理，他仍然不为所动。“后 来这个工厂上市了。” 　　 　　 不过，李金水从来没有埋怨，“我一帮朋友卖多少ＰＣ到中国啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是 百花齐放。只要我自己过得舒服开心就行了，你们在外面有成就，我在跨国企业有成就。”不过，回头想来， 李金水也怀疑这种“开心”。“大公司有什么好与不好？大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高， 你根本没有推动力。你看那么多英雄好汉，是他想做英雄吗？被逼上梁山！” 　　 　　 一般来说，被收购的下场都很简单。 　　 　　 每次讲起６年来“非常奇特的际遇”，李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购的经验是１９９４年在 美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年，被康柏合并了。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收购了，内 部架构重调整，也算另外一次收购。直到２００１年９月５日，惠普宣布收购康柏。” 　　 　　 在穿上不断被收购的“红舞鞋”的过程中，李金水深切感受到每个跨国公司都注重结果。当然，“每个 人在整个职业生涯里，每次的经历都是不同的。但每一个工作之间都是有联系的。”他之所以去英国ＩＣ Ｌ，是因为ＩＣＬ在香港的中型企业客户很少，想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ＩＣ Ｌ和ＤＴＳ竞争，ＤＴＳ很小，而在欧洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系统。 　　 　　 于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门，我当经理。”老板 接受了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到半年就把第一套系统卖给了ＩＣＬ最大的一个客户—— 华润集团。那时候，华润集团有个百货公司刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润，把人家吓了一跳，ＩＣＬ 在香港从来没有，突然有个叫李金水的人做起来了！” 　　 　　 ＮＣＲ马上派人通过猎头公司，找到李金水，“别把ＩＣＬ养大，那太麻烦了。”ＮＣＲ在香港的一个 零售业总经理，半年内就要回欧洲，让李金水来接他的位子。后来，ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府 等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚 做得不太好，就把他调过去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管。一年后，ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾，仍然做金融、银行客户。 　　 　　 在接受记者采访时，李金水指着美国《商业周刊》上的惠普ＣＥＯ卡丽的照片淡淡地说：“当时她被ＡＴ＆ Ｔ派过去看ＮＣＲ内部的运作。”他没有谈及后来与卡丽打过哪些交道。最让李金水感到遗憾的是，“几乎 每次都是自己的公司给人家收购，没有一种你收购人家的经验。一般来说，被收购的下场都很简单。” 　　 　　 没有可能一个人在６年内４次被收购，每一次收购都要重新洗牌。 　　 　　 去年听到惠普要收购康柏的消息时，李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了。”由于惠 利特家族反对，直到２００２年５月合并才出来结果。“如果不合并，我不会走，但是今年１月我看大势已 去，所以根本没等公司公布就走了。”离开后，李金水在马来西亚休息了两周，“我不停地思考，最后同意 说我退休了，我在跨国企业的职业生涯画上了一个句号。” 　　 　　 １９９７年康柏收购天腾，一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”。回忆当 时的感受，李金水说，“我从中学读到大学，突然给一家小学收购了，那时候康柏是什么公司我还不知道， 我只知道ＰＣ把我收购了。所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？” 　　 　　 虽然李金水不再是大中国区总裁，只是康柏旗下的天腾产品部经理，但双方还独立运作，“对我来说， 只不过是换了一个老板。到１９９８年ＤＥＣ进来，那就乱套了。一家企业怎么受得了不停地改？”在ＩＴ 历史上，大部分技术好的公司，都死在没有技术的公司手上。康柏收购ＤＥＣ，对李金水打击很大，“我真 的想离开。”那时候李金水被降了两级，所有高的职位都给了康柏和ＤＥＣ，天腾的员工被视为低等民族。 “在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子。” 　　 　　 李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年，你离开ＮＣＲ，去了天腾，ＤＥＣ再合并 你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话，你要逃多少次呢？如果真有本事，你还有机会上去。”于是， 带着一种“负气心理”，李金水留下来，“重新部署，两年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中国总 裁。” 　　 　　 李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证明这一点。这次惠普收购康柏，我也可以留下来，再战，但 我年纪不轻了。而且，我为什么要证明？”他连连摇头，“我的命运真苦，没有可能一个人在６年内４次（被 收购），每一次收购都要重新洗牌。”不再在外企玩下去的李金水说，“我做了这个非常大的决定，无论是对 是错，我不介意。 宝洁人力资源 BPO 五亿美元包给 IBM 2003-9-4 11:35:02 中人网 美国东部时间 9 月 1 日(北京时间 9 月 2 日)消息，宝洁公司最终决定与 IBM 公司签订 BPO(商业处理外包) 合同。这项合同将向公司的雇员提供人力资源服务。 　　IBM 的发言人 JamesSciales 称，在过去的几周内，宝洁公司一直希望与 IBM 公司达成一项正式而长期 的战略服务协议。作为合同的一部分，IBM 将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的 安排。James Sciales 不愿意向外界透露有关合同的期限和合同的总价值。　　宝洁公司的发言人 DamonJones 称，公司之所以将这些商业功能以低价外包给 IBM，是因为，公司意图 将精力集中在产品的配送与公司资源的重组。宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。 　　宝洁公司的发言人称，公司也和 Accenturet 和 Convergys 公司进行了谈判，但是，唯有 IBM 获得了宝 洁公司的“绣球”。这主要是 IBM 的财政条款以及高效率的服务让宝洁公司感到心怡。IBM 有足够的能力 在业务上创新。宝洁公司认为公司早晚会在这一点上，沾 IBM 的许多光。 　　有关这次合作的具体的细节，两家公司均是保密的态度。但是根据美联社的一个分析家估计，宝洁与 IBM 的合同期将长达 5 年到 10 年，总价值可能在 5 亿美元左右。 　　Jones 称，宝洁公司预测公司将有 700 名员工转向 IBM。他同时希望 IBM 与宝洁的合同最好在几周之内 正式签订下来，而不是几个月的时间内。 　　今年 4 月份，宝洁公司曾经称，公司将把 IT 设施的管理全部外包给惠普公司。与惠普公司的合同期为 10 年，总价值为 30 亿美元。同时，发言人称，当时，宝洁公司与惠普还有三个其它长达 12 个月的外包合 同。 　　在典型的 BPO 外包合同中，许多的功能并不是以商务为重点，而是 IT 为重点的。这也就是宝洁公司将 这些业务外包给 IT 公司的原因。 　　根据 Gartner 公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。今年 6 月份，Gartner 预测今 年的人力资源 BPO 外包总价值，将高达 460 亿美元，比 2002 年增长 18%。Gartner 公司预测，2004 年，人 力资源 BPO 外包总价值，将达到 510 亿美元，增长势头十分强劲。 不仅仅是宝洁公司这样做，波音公司也和 IBM 签订的一个 3 年 1.6 亿美元的 IT 外包合同。IBM 负责 波音在全球范围内的语音通信网络。 松下电器：改革，从工资开始 2003-9-4 11:31:49 FESCO 陈艳敏 1918 年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开 始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了 85 年的风雨历 程，其大大小小的企业遍布全球 40 多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了 53 家合资 及独资企业。9 月 2 日，松下电器（中国）有限公司 9 周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下 80 多年的文化底蕴以及 松下（中国）不同寻常的变革之路。 打破年功序列，调整特称升格制 本网：2001 年松下出现的 80 多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问 题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？ 陈恺：90 年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年 龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相 联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生 活需要。这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之 一。当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少， 工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达 到顶点，薪资也达到顶点；40 以后又会逐渐下降。这就是松下多少年总结出来的年功序列 薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇 用制的原因之一。 随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成 的年功序列工资体系下过高的人件费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后， 松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。根据企业的 情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打 破具有 80 多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资 和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。 本网：现在的奖金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？ 陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最后根据职工个人 的评价结果工资都会有所上升，只不过被评价为 A 的人多增加一点工资，被评价为 C 的人 少增加一点。而现在就截然不同了：完成本职工作被评价为 B 的，工资不升不降；完成工 作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工 作岗位或辞退。在松下以往的观念里，奖金是工资的滞后支付，通过改革，我们转变了对这种观念的认识。 本网：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？ 陈恺：随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中 国推行，因此，公司的中方职工是可以接受的。但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体 制，作为日方管理者，面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。他们会问奖金 怎么可以是零呢？这样会不会影响他们的生活？他们的生活水平是不是会下降呢？等等。在 这项改革推出前人事部门曾做了半年的准备工作，在外部做了薪资水平调查，在内部针对不 同层次的干部、职工做了多次说明工作，最后形成公司决议，实施了企业内部的人事制度改 革。 松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任，部下在工作中出现的问题或不足 一方面是职工本人努力不够，另一方面是责任者的指导教育不够，这在公司的管理干部中已 经形成一种理念。受这种理念的影响，他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职 工本人，在评价部下或发放奖金时总是留有余地，在条件允许的情况下尽量保持相对较小的 差距。要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义”，还需要有一个过程。很多管理者 毕竟在松下工作了几十年，要想让他从思想上一下改变固有的观念确实很难。而作为公司决 策管理者，面对的是市场经济中企业生死存亡的改革需要，因此他们很清楚必须要推动企业 改革，以适应不断变化的市场需求。 本网：在松下的评价体系中，员工会被评为 AA、A、B、C、D 五个等级，评价标准是 什么？ 陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管 辖部门整体经营业绩负责，另外作为管理干部更重要的是要承担对部下培养的责任；达到一 定级别的管理干部，不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系。 本网：对部下的培养怎么去衡量？ 陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助非 常著名的论断。现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员，这是因为本地干部的培养需要有一个过程，同时由于电子信息技术的迅速发展，日方派遣的工程 技术人员承担着松下电器中国与日本之间技术交流的任务。但任何一个跨国公司都面临着如 何把中国人培养成合格干部的问题，让他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。作 为部门负责人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方式叫做“OJT”培训， 实际上是通过在实际工作中的沟通、交流去去培养部下，开拓部下的思路，提高他的思维能 力。如果只告诉他怎样去做每一件事，不通过自己的思维，他永远也无法成长为一个合格的 干部。 员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制——特称升格制体现出来。特称是对员 工能力资格认定的一种制度。特称可分为以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理 事等。特称资格直接与本人工资挂钩，理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管 理干部。因此，作为企业职工更关心的是自己特称资格的提升。一定层次的特称资格代表着 职工个人的能力。它既体现了职工的个人能力，也代表着职工在某一方面的经验积累达到了 一定程度。职工经过自己的努力只要达到了相应的能力水平，都有可能经过认定被授予特称 资格。 特称资格认定非常严格，首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩，其次， 必须达到一定工作年限，具备一定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考。选 考前要参加级别研修培训，培训前先做一个网上下载的作业，获得听课资格。培训通过后还 要参加公司内部组织的闭卷笔试，内容包括社会大事、松下经营理念、年度经营方针以及公 司内部的改革等等。上述各项准备工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修。参加升格 研修者需要根据自己承担的工作制定研修课题，通过半年以上的工作实践，最后发表自己的 研修成果，完成答辩，经公司组成的评审小组认定，报公司领导批准后就可以升格了。整个 特称升格过程需要一年时间。 本网：您怎么评价特称升格制度？ 　　陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，举 个例子，三个人一起进到公司，能力都很好，如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下的特 称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬 是一样的，做到了同样能力水平享受同样劳动报酬。作为松下中国的改革措施之一，我们在保留特称的基础上，增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同的。同时，为防止人 敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例。 　　 松下电器的用人之道 本网：您在日本企业工作适应吗？ 陈恺：这应该也有一个过程，我觉得这是对企业文化适应的问题。松下企业文化中独 有的东西对于企业的发展应该说还是有好处的。我自己也走过了从新奇、学习到适应的过程。 本网：松下的企业文化可归纳为什么呢？ 陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做 法。比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其他人全都是敞开式办公。可能 有人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下 OJT 培养人才方式的体现。因为我们 意识到行为的作用非常大，能起到相互学习、相互影响、相互监督的作用。 　　另外，我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度。早会要求全体职 工都要参加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲，这样的做 法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家面前讲话的能力。早会前员工要一起唱社歌——“开朗的胸怀， 昂扬的志气，光荣的中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱与光芒，还有理 想无际……”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神——产业报国之精神；光明正大之精神；团结 一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。所有的人都站着开 早会，唱歌，朗诵七精神，旨在培养松下员工的自豪感，这也是松下多年形成的企业文化特点。 本网：业界讨论最多的热点问题是什么？您对这些问题有何看法？松下的情况怎么样？ 陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。就中国目前的状况而言，随着市场竞 争的激烈，企业历史的延长，人员年龄在逐年增大，今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾 之忧的问题，公司在这方面做了很多工作。为了稳定骨干职工队伍，解决骨干职工及老职工 的后顾之忧问题，公司建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。从保险金额上应该是 对员工具有一定吸引力的。根据测算，我们希望松下电器职工退休以后，他们的生活水平能 够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总收入达到在职期间的一定比例。白领压力问题，是目前社会上谈论很多的话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力 是不可能的，关键是怎样缓解超负荷的压力。对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如 果没有压力，这个企业也就不存在了。松下中国成立将近 10 年，遇到这么多问题，肯定需 要由公司全体员工共同来分担和解决，那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此 我提些建议：首先是要学会自我调整，学会适当地发泄，比如找人诉说，使压力获得一个释 放的通道，其次，作为工会组织需要经常开展集体活动，放松职工身心，减轻工作压力。 本网：这种压力跟日本企业自身有关系吗？ 陈恺：有关。首先企业氛围非常严肃和紧张，在这个环境里，有一种无形的力量对你施 加着影响。你可以看到，晚上下班，到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班，这种氛围 会让你觉得即便下班了也不好意思独自离开。当然工作是无止境的，不能想象通过无休止的 加班来完成全部工作，但作为我自己来说每天从出家门到进家门，在外面的时间不会少于 12 小时。这种习惯的养成已经使我融入了松下的企业文化之中。 本网：那您说其他员工也会习惯吗？还是心里会有意见？ 　　陈恺：我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化，要想在这个公司发展，就要 使自己不断地去适应这种企业文化。在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品，更重要 的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。 本网：那么什么样的人适合松下呢？踏实肯干的？服从的？ 陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型，我不完全信这个，但我 个人觉得有一定参考价值。我曾经看过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合 B 型和 O 型 血的人，而远离 A 型血。A 型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B 型血 思维活跃，富有开拓精神，而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O 型血 外向，适合做营销或其它与人打交道的工作；AB 型性格相对比较中性。 从企业文化的角度，我们认为一个人的发展是需要有一个过程的，体现他能力的一部分 因素是经验的积累。我们不排除个人能力的差别，但一个人决不可能天生就具有丰富的经验。 从这一点分析，我们并不欣赏工作 1-2 年就做到总经理的人。从考核一个人的角度，我们认为只具备专业知识和开拓精神是远远不够的，经验是非常重要的一方面。其次我们不选择这 些人的另一个原因，是我们觉得他们很难融入到松下的企业文化中来。 从“人事”到“人力资源”——绝非概念的转变 本网：您有劳动经济专业背景，并有 20 多年的人事管理经验，在政府机关、国企、外 企都做过，那么就人力资源管理来说，您觉得外企跟国企最本质的区别是什么？同 20 年前 相比，今天的人事管理发生了什么变化？ 　　陈恺：国内企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方 式人为的东西太多，对人的能力的开发起不到多大作用。比如工资，我给你定多少就是多少，不去研究如 何开发他的潜能，如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性，发挥他的最大能量。 而这方面外企可能就比较注重。 同 20 年前相比，人事管理从内容到观念都发生了实质性的变化，过去的专业知识已很 难适应现代企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是非常被动的。 本网：做了这么多年人事，令您感到骄傲的是什么？您感觉比较棘手又是什么？ 陈恺：我觉得比较骄傲的是我自己对人的判断能力，对一个人的判断很多东西就是一种 感觉，无法用文字表达出来。比如不断会有其它部门的人来找我协商，希望将人事部门的×× ×调到他那个部门去工作。我觉得这是让我感特别满足的一点，说明我在选人、用人方面是 成功的。　　工作中比较棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性。要想完全消除认识上的 分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多的工作。由于日方干部的轮换和更替，我们常常需要不断重 复地去说明同一个问题。 　　另外根据变化的环境不断创新，建立适应企业发展需要的职工激励机制，也是人力资源管理工作的重 要内容之一。 卓越理念锻造知名企业 2003-7-8 9:33:47 中国企业报 张小锐 对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具 有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝 贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。 　　西门子：自我革命 　　中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使 大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。 　　在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有 36 万名职工， 代理商分布于 120 多个国家，资金储备额高达 250 多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安 思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近 5 年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只 是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。 　　危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董 事会成员共 31 人，平均年龄 60 岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素， 请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有 7 层上下 级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到 4 级。第三，下放权力：把公司分散成许多有 自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间， 但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从 组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。 　　IBM：“七 C”管理模式 　　由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。 IBM 的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财 富——企业经营管理新模式。 　　IBM 经营理念简化为“七 C”管理模式，“七 C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承担：企业职工 必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三， 磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能 提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心 十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家 同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。 　　日立：“和、诚、开拓”精神 　　世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。 　　所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。 　　日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。”日立 的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到 低人一等。 　　日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国 464 家企 业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计 2353 万项，其中提建议最多的日立共提出 421 万项，位居第 一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。 　　所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助 解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。 　　所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战 要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工 敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。 　　惠普：你就是公司 　　有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风 扇不朝人吹而朝着机器吹？” 　　这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位 员工已经与公司心心相印融为一体。 　　“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。 　　美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工 可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百 般挑剔”。 　　“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些 什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己， 尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你 就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。　　事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。 　　丰田：毛巾干了还要挤 　　“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内 部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使 用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写 过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年 就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字 纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后， 这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。 　　东京电气：理想目标 　　日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工 厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的 作业管理表格有 22 种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备 效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低 4 个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。 这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现 了“理想管理”的优势。 　　英特尔：工作调换 　　为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的 6.7 万名员工中， 有 20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运 行，它的产品开发周期为 6 个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法 在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日 常运作，聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。 富士通的管理变革：工作成果制 2003-5-28 从打破终身雇佣制开始，富士通一直致力于管理创新。 据《日本经济新闻》报道，最近一项对日本 2259 家非金融产业上市公司的调查显示： 目前，日本多数企业不再采用终身雇佣制，其中只有 19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣 制，而 53.9%的公司表示无法维持这种制度。 对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言，虽然已经认识到变革的需要，但 “冰冻三尺，非一日之寒”，要想真正打破此项传统殊为不易。 但日本大企业中，也并不都是行动迟缓的巨人。位列 2002 年《财富》杂志 500 强第 88 名、日本最大的 IT 与通信企业日本富士通株式会社，近年来就大胆打破传统，力行管理变 革。1993 年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的人事制度改 革——在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的 大家庭。此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。 但变革始于正视事实。当时，全球 IT 产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企 业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题，而传统的雇佣终身制已经 难以适应 IT 产业的飞速变化。 于是，富士通于 1993 年开始逐步实行“成果制”。其主要内容包括：引进目标管理、 设定评价制度与收入相联系。首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目 标是否合适，可升可降。工作目标制定后，此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。一 年后，员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项制度实施近 10 年来， 也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，完 成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。 “工作成果制”引进成功之后，富士通从 1999 年起开始进一步倡导“能力主义”。公 司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工 作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和 年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。 据富士通香港有限公司董事简友和的回忆：“富士通从 2000 年起，就规定所有员工的 评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的 头条。”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界，推进变革所面临的压力实在 不小。不过，富士通能够引领日本企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关。富士通自成 立之日起，便是一个充满危机感的企业。它没有一栋自己的大厦，东京总部所在地是租用的 办公楼层。原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感，才有不断求索 发展的动力。 这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。到 2000 年时，其营业收入 已经从 1993 年的 279 亿美元增长到 472 亿美元。位列财富 500 强第 45 名，成为规模仅次 于 IBM 和惠普的世界第三大 IT 公司。 由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企业本地化方面，也具备了 一定优势。比如，富士通的人员本土化的策略就很成功，有很多高级职位是由中国员工担任 的。富士通的中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。如在销售公司，只要有业绩很快就 会晋升到销售经理。有一名中国员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这种情况 在一般的日资企业还很少见。 2000 年之后，世界 IT 和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，2002 年营业 收入从 2001 年的 496 亿美元下降到 400 亿美元，降幅达 20%。富有变革精神的富士通在 社长秋草直之的带领下，根据世界 IT 产业和通信产业融合的趋势，进一步提出了“网络世 界创意无限（the possibilities are infinite）的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。目 前，富士通的通信本部和 IT 本部已经合并，以便更好地管理客户关系，这在日本企业界又 迈出了领先的一步。秋草直之曾经抱怨说：“如今很难看到 20 世纪 60 年代日本人创业时 那种奋发向上的精神了，优裕的日子磨去人们的上进心，这才是今天日本最大的顽疾。”而富士通多年来的变革，则在很大程度上克服了这种顽疾. 在 2003 度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微 软公司和安捷伦公司分别获的第 3 和第 9 的提名。 好消息！！！ 在 2003 度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公 司和安捷伦公司分别获的第 3 和第 9 的提名。在此，协会向荣获此题名的这两家公司表示衷 心的祝贺。该评选活动是由哈佛商业评论以及全球著名的咨询公司翰威特（Hewitt）联合举 办，中国地区的 68 家公司，共 18,714 名员工参加了本次调查研究。此次参加评选的公司有 27％是来自医药行业，所有参与本次评选的公司都是外资公司。其中有 14 家公司也参加过 2001 年度的亚洲最佳雇主调查。 日企国际化战略 在日华人专才受重用 日本一些大企业出于国际化经营战略的需要，从今年起在用人上发生重大的转变，一方 面尽可能压缩雇用日本学生的名额，另一方面却尽可能加大雇用留学生的名额。中国留学生 专业人才受到日本大企业青睐。 松下电器日前宣布，在２００４年度录用大学生时，该社将直接雇用以中国人为主的 外国留学生２００名。在日本国内如此大规模地雇用外国人，松下电器开了先河。 松下电器的一位负责人称，企业要提高竞争力，不仅仅在于制造工厂的国际化，本社 的员工也要国际化。这名负责人称，松下电器产业在中国雇用的中国人，其能力都要超出事 先所期待的。今后，松下还将建立海外岗位评级制度，由本社对在海外的外国人干部进行统 一评价，推进经营和人事的国际化。 另据报道，除了松下电器产业之外，日本其它大企业如东芝等，也在最近几年重视雇 用外国人技术者，特别是在ＩＴ方面，发挥他们那种日本人所没有的技术能力及思考问题的 方法。 报道指出，近几年来，日本企业雇用从事技术的留学生也越来越多。有关人士认为， 中国留学生中的专业人材之所以不受日本经济不景气的影响，能够受到大企业的青睐，有两 个方面的原因：一是受日本企业经营战略转换的影响，大多数大企业转向中国市场；二是根 据欧美企业在中国成功经验，打进中国的外资企业，要想在市场上有竞争力，必须雇用既了 解本国情况，又熟悉中国环境的中国留学生。IBM 不歧视残疾人大学生 蒋韡薇 “我们会接收一些符合要求的残疾人大学生。”在中国，IBM 不但每年招收大量应 届毕业生，还会接收一些符合要求的残疾人学生。 “给所有的人平等的机会。”这是 IBM 的理念。在招聘时， IBM 公司只会对 候选人的技能和素质进行考核，至于候选人的种族、性别、年龄和身体状况（是否 有残疾）等不会成为候选人是否被聘用的考虑因素。IBM 为执行这一政策制订了严 格的制度和计划并且定期进行考核。 今年 5 月，当 IBM 公司人力资源部打电话到北京大学，表达接收残疾人大学 生的意向时，学生处的老师非常感动。因为很少有用人单位愿意接收这样的学生， 更何况是一家国际知名的大企业。这位老师很快就把全校残疾人学生的情况统计上 来。 IBM 人力资源部的工作人员给这些学生打了电话，帮助他们在 IBM 联系实习 机会，并把这些材料放到 IBM 的人才库中，等他们即将毕业时，只要参加 IBM 的校 园招聘并通过 IBM 的考试和面试，就可以被正式录取。 记者问，这些学生的考试和其他学生是否一样，得到的是肯定的回答。“我 们要给所有的人平等的机会，不歧视的第一条就是要有相同的标准。” 两年来，共有 10 多名残疾人进入 IBM 工作。他们都是通过与其他候选人的 公平竞争脱颖而出的。他们大多是本科毕业，有研究生，也有个别是大专生。这些 学生大多是学文科的，也有学经济的，主要来自北京大学、外交学院、北京联大等 学校。 摘自《中国青年》 平安保险“洋人才”战略 中国平安保险股份有限公司最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组建了 一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍。有了这支包括 海外人才在内的丰富的人力资源作支撑，平安保险公司近几年在风险控制、投资 管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且 发展后劲十分强劲。准确分析平安保险的“洋人才”战略，对于国内企业作好引 进海外人才促进事业发展具有极强的借鉴意义。 　　实施“洋人才”战略的时代背景 　　平安成立之初，就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”的宗旨。然而 对于一家新成立的综合性、股份制保险公司，平安该如何在市场上生存？如何提 升在业界的经营管理水平，进而带动整个中国保险业层次的提升？当时惟一能够借鉴的只是 PICC，可 PICC 是在中国传统经济模式上建立起来的国有保险公司， 这对平安来说，显然是难以满足创新的“胃口”的。 　　平安保险公司常务副总经理、高级经济师孙建一说，九十年代初期，公司为 了找到突破口，就开始了频频向海外引进人才；前几年中国处于 WTO 谈判的漫长 过程，公司高层人士敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果 这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早 做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“洋人才”，希望凭着“洋人才” 的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴， 这一点正是国外企业所缺乏的。 　　平安对“洋人才”的准确定位 　　目前在平安服务的“洋人才”已超过 300 人，其中担任中高层管理者近 30 人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。 　　这些“洋人才”最初的角色就是顾问，如某某部门、某某项目的顾问，不担 任具体的实职；后来，公司感到，如果仅仅是花钱给“洋人才”以顾问的角色， 对企业的提升显得力度不够——请来的人担当的角色毕竟只是一个顾问，他提出 的问题，公司管理层可采纳，也可不采纳，尤其是中国人都有一个习惯的做法， 即以“中国国情”为由，很自然地否定“洋顾问”提出的一些很有价值的建议， 而引才的成本还会照样支付，这种引才的方式随着时间的推移越来越不适用。 　　后来平安转变了思路：将“洋人才”定位为不仅是顾问，还是公司的经营和 管理的具体负责人，甚至是决策人，这样，力度一下子就加大了。“洋人才”的 理念，通过他的决策、意见，通过他的具体的实施，真正体现了出来，现在他们 都在主要工作岗位上担任实职，有的担任执行官和负责人，“洋人才”的角色定 位得以准确地完成，现在平安没有设置“洋顾问”。 　　充分挖掘“洋人才”的核心优势 　　“洋人才”到底在哪些方面较本土人才具有核心优势？他们的优势与平安 的收益有没有直接的关系呢？孙建一分析认为，如果要算具体的账，完全量化， 较难操作，但平安是从以下三个方面来看待和挖掘“洋人才”的核心优势的： 　　首先是理念。这是很关键的，往往一个经营理念，可以使一个企业兴旺，也 可以使其衰落直至消亡。譬如，国内过去在保险方面经营的理念是“重收轻 赔”，“你交保费，我展业”，业务员动员你投保时满腔热情，可一旦你出了事 要求赔偿时，保险公司总是希望能够少赔一点，实际上，这种理念带来的最终结 果是：客户的不满意和流失。而“洋人才”在这里的理念是“重赔轻收”：在“收” 的时候，并不十分的热情；当你买保险时，公司要严格“核保”，他们更注重客 户的质量。 　　“重赔轻收”的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体，可见理念不同所 产生的作用与结果的不同。 　　其次，从管理的架构与管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的优势。大多保 险公司原来的管理架构不管怎么变，脱离不了传统计划体制下的企业的那一套组 织架构与管理流程，而平安通过引进“洋人才”，借鉴国外企业的先进经验，把 整个的架构、流程一环环地衔接起来，企业就像机器一样，按规律性的方式正常 运转起来。毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年，不直接引才，不“借 桥过河”，难以飞速赶上。 　　再就是“洋人才”通过技术的优势，帮助平安提升诸如保险方面的核保、核 赔、精算和新产品开发的技术，现在市场上很多的产品都是我们率先推出来的， 这就是一个产品设计能力等方面的优势。 　　通过以上三个方面，再来推算平安这些年来经营的业绩情况（见附表），可 以看出平安公司的业务规模和利润的增长是相当可观的。而这些增长是在公司大 量聘请“洋人才”后取得的，况且市场竞争一年比一年激烈，新的同业公司一年 比一年增加，在这种情况下，平安能达到这么好的业绩当属不易，当然，这里自 然也有“洋人才”的一份功劳。 　　对同业引才的几点启示 　　平安的骄人业绩已经引起业界的高度关注，实际上，很多国内保险公司已经 在模仿他们了，像太平洋、华泰、泰康、新华等都在学，只是海外引才的数量没 有平安的大，步子没有平安的快而已，平安的实践已经给同行业提供了有益启示： 　　一是对外籍人才，你必须尊重他，尊重他的人格，尊重他的知识，不要试图 去同化他，否则，他可能变得和普通人才一样并不特殊，他的作用、价值就打了 折扣，记住：让他充分去发挥，去展示，而不要去同化他！因为你买的就是他的 经验和技术，其它的不要去干涉。 　　二是引进不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进， 而且对于人才的挑选，要看他的资历和业绩。这都是花了人民币的，一定要求物 有所值；职业化、市场化了的“洋人才”来了，会通过他的经验与专业技术的发 挥，对企业有所裨益的。 　　三是在引进“洋人才”的同时，千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才 的最终目的，是要在双方的合作过程中，达到对本土人才“理念与技术”的提升， 一旦本土人才能够胜任了“洋人才”的工作，大可启用本土人才，毕竟引才的高 薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。 摘自《21 世纪人才报》 上海贝尔阿尔卡特裁员分析 顾建兵 真实的谎言 “人员的调整我们现在已经开始启动了”，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 董事长袁欣在 10 月 17 号对记者证实了此前外界关于上海贝尔阿尔卡特（以下简称 ASB）要裁员的传言。 　　虽然此前外界不断流传有 ASB 要裁员的消息，但是在 10 月 9 号看到 ASB 总裁杨 安卓的《致全体员工的信》时，ASB 的很多员工还是被吓了一大跳，他们中的很多 人还没有从国庆长假的喜悦中回味过来。 　　虽然 ASB 尽量让缩减成本为目标的裁员行为变得人性化一点，采用了劝说目标 员工离职并给予补偿的方式，但这还是很难让人转过弯来。就在 5 月 28 日上海贝尔 和阿尔卡特的合并仪式上，原上海贝尔董事长袁欣和阿尔卡特总裁谢瑞克代表中外 双方承诺，ASB 不会裁员。 　　他们宣布的计划是，ASB 在当时的 5000 名员工的基础上将在 3 年内扩张到 6500 人，新招募的员工将绝大多数是研发人员，现在的 2100 名研发人员将在 3 年后达到 3500 人。因为，谢瑞克承诺，在未来 3 年内阿尔卡特 15％的研发费用将投放到 ASB 的全球研发中心。 　　但这一切都过去了。 　　谢瑞克在 5 月 28 日的开场白中说：“当欧美的电信市场繁荣时，我预见到，中 国是下一个亮点。”但不到 5 个月，已经事实上被中国电信运营商大幅度减少资本 开支拖得筋疲力尽的设备制造商，终于显出疲态。 　　先是在亚太区光网络设备市场位居第一的华为裁员 20％，现在是全球光网络设 备位居第一的阿尔卡特在欧洲裁员之后，开始在有着最大增长空间的中国进行裁员。 　　杨安卓致员工的信解释了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前 ASB 已经 在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步”，但是“世界电信市场的 低迷仍在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调 整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此 ASB 和 其他电信设备制造商一样面临着挑战”。 　　从准备情况来看，ASB 显然也对“自愿离职计划”投入了很大的精力，他们成 立了公司高层组成的 16 人领导小组、4 人协调小组和 6 人工作小组执行这项计划。 　　劝说员工离开公司的计划，名义上面向所有员工：“截止至 2002 年 10 月 25 日 未达到法定退休年龄的 ASB 在编劳动合同制正式员工都可以申请”，留给 ASB 员工 选择的时间并不多，“申请时间是 2002 年 10 月 9 日至 19 日中午 12：00”。整个 计划将在 10 月 31 日执行完毕。　　“我们会圈定一大块目标进去，根据这个目标人群采取不同的策略，我们要说 服他们离开公司，”袁欣告诉记者，“对于被要求离开的人既保护了他的面子，又 给了他很好的补偿，这比强制裁员要好得多。” 　　而与此相呼应的是，ASB 的母公司阿尔卡特在 9 月 21 号宣布由于销售额大幅度 下滑，公司将在明年年底之前裁员两万人，在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏 损了大约 75 亿欧元，而根据公司预计，今年又将是一个亏损年。 　　ASB 解释说：“阿尔卡特集团近期宣布的裁员计划是通信产业全球性的衰退造 成的结果，ASB 自愿离职计划是公司应对中国市场发展势头减缓所采取的一项措 施。” 　　行业衰退就像一场瘟疫 袁欣、杨安卓等公司高层没有预料到国内外的 IT 大环境会衰退到这个程度， “从 2000 年初到现在，时间已经超过两年”，什么时候能够回调，现在谁也不知道。 　　据信息产业部经济体制改革与经济运行司提供的数字显示：今年 1－8 月份 ASB 累计实现产品销售收入 72 亿元，实现利润总额同比下降 67％；而在它的传统强项 程控交换机上，ASB 也出现了大幅度的下滑：1－8 月份共生产 681 万线，销售 681 万线，而仅仅是去年上半年，合并前的上海贝尔就实现了生产和销售 874 万线的程 控交换机。 　　而后起之秀的华为今年前 8 个月共生产程控交换机 795 万线，销售 700 万线， “以前的上海贝尔是信息产业部的背景，它要拿到订单比较容易，而被阿尔卡特并 购以后，它变成了一个外资公司，信息产业部的支持力度不可能还有以前那么大”， 申银万国一位分析师分析说。 　　在袁欣看来，整个行业的大衰退就像一场瘟疫一样，首先是从美国的中小上市 公司开始，然后蔓延到美国大的电信运营商，而总是慢半拍的欧洲电信运营商接着 应声而倒，现在中招的是亚洲的电信运营商，中国市场在这一轮冲击波中也未能幸 免于难，“毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严 峻”，杨安卓在《致全体员工的信》中说。 　　信息产业部提供的数字也印证了中国通讯行业目前的困境，2002 年全年的行业 投资总额预计将缩小四分之一。今年前 7 个月，电信行业共完成投资近 800 亿元， 预计全年的投资额最多也就是 1800 亿元，而去年，整个电信行业完成的投资总额是 2400 亿元。 　　而更让 ASB 苦恼的是，由于竞争太激烈，利润已经被压得很低，整个市场的蛋 糕越来越小，所以很多公司只有靠打价格战来维持自己的市场份额。 　　“这一轮中国电信市场的竞争已经是低价的恶性竞争。”袁欣断言说。　　在袁欣看来，一个公司如果面临这种大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公 司运作费用的下降；如果这个费用到了没有办法下降的程度，那就只有第二步—— 采取分流的措施，把它认为价值不高的部分资产抛出去；而第三步的应急方法只能 是把它最好的那一部分资产卖出去，这样才能换取一点资金从而避免破产。 　　在错误的时间进行了合并 ASB 的“自愿离职计划”还只是处在开始的阶段。 　　与国内其他同样陷入衰退的公司不一样的是，ASB 还面临着来自公司内部整合 的压力，“如果大环境好的话，我们公司的重组至少面临的外部压力会小一点。” 袁欣说。 　　从正式宣布合并开始，ASB 的整合已经进行了三个阶段：从合资双方签订备忘 录到正式挂牌以前，从去年 11 月份到今年 5 月份双方进行了无数的谈判，制定了一 系列的法律文本和公司章程，“这时候公司很不稳定”，而袁欣原来是希望在三个 月的时间内完成这一个过程。 　　整合的第二步是公司在 5 月 28 号正式挂牌成立后，通过近 3 个月的运作，按照 新的管理架构对公司章程和流程的制定。现在的整合已经进行到了第三阶段：对现 有流程、规章的国际化，管理团队的国际化。 　　而按照国际上的统计，西方的大公司在兼并的整合过程中都会有这么一个过程， 前 6 个月销售额下降，然后再慢慢地回升，袁欣解释说。 　　与此次“自愿离职计划”相对应的是，ASB 因应市场萎缩积极地进行战略调整。 在合并当初，ASB 的战略规划是建立在中国电信市场每年的增长幅度高达 30％－40 ％的基础之上，而现在看来这种增长速度只能是明日黄花。 　　从挂牌成立到现在，袁欣已经主持召开了四次董事会对公司的战略规划进行讨 论，“关键是要找到我们的核心业务和核心价值，我们就是要加强自己的本土化制 造、研发和决策能力”，在经过四次讨论以后，公司董事会达成了共识——对公司 的业务进行调整，然后根据业务的调整计划确定企业的规模和进行人员的调整。 　　除了拳头产品程控交换机和骨干网设备以外，ASB 凭借与电信运营商常年合作 的资源寻找新的增长点。在 9 月份中国电信在全国力推 ADSL 宽带上网时，阿尔卡特 已经是中国电信最大的 ADSL 设备提供商。在国内 ADSL 宽带接入市场，ASB 实现了 150％增长，“去年还只有 40 万线，而今年达到 110 万－150 万是没有问题的”， 袁欣说，阿尔卡特占据了国内 ADSL 设备市场总额的 40％。 　　和华为等电信设备制造商一样，到海外过冬是另一条路。ASB 也把自己的目光 投向了国际市场，过去 5 年时间里，它实现了 6 亿多美元的出口，现在它的出口额 每年保持在一亿多美元。　　与华为、中兴通讯等到 GDP 偏低的发展中国家觅食的其他国内企业不同的是， ASB 有阿尔卡特这棵大树作为依靠。阿尔卡特在全球 130 个国家开设有自己的办事 处，在 78 个国家有自己的生产基地，这是 ASB 全球化的一个很好的窗口，“我们可 以利用阿尔卡特在全球各地的销售资源来推销我们的产品”，袁欣说。 　　而在研发等方面，ASB 在积极的实行本地化，一些在国内的研发产品已经进入 到了阿尔卡特的全球研发体系。在财务制度方面，SBA 却走了一条相反的路线——— 加速实现国际化，它严格控制了它的应收账款。 　　就像两个人在丛林里面遇到老虎一样，跑得慢的人总会被老虎吃掉，袁欣断言， “谁调整得快，谁采取得措施及时，谁就可能率先走出困境”。 摘自《21 世纪经济报道》 平安保险疯狂被挖人梯不垮调查 马明哲聚智：麦肯锡架构＋惠悦薪酬＋德业胜任法 于保平 孙莹 “马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候，时任 保监会主席马永伟如是说。 　　2002 年 10 月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光，而即将浮出水面的集团公 司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构 改造工作。 　　去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集 团化运作和上市“储将练兵”的重任。 　　麦肯锡整合制度 “做了一段时间业务之后，我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由 ‘人’来做的，不改善‘人’的话，产品再好，效果也不一定好。”顾解释说。 　　平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法，在考核方面试用了很多种 管理方法，诸如 360 度考核方式、XY 理论、情境管理等都尝试了，“但由于没有实 际运作的经验，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的结。 　　平安决定“求医问药”。1996 年 12 月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平 安，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员 认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。” 　　麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计人力资源整体架 构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。　　麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活 力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公 司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司 也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的 员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力，使每个人都有压力 和动力。麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。 　　但麦肯锡的规划还是框架性的，“坦白讲，麦肯锡给我们做的人力资源规划很 成功，但最后落实得不成功。” 　　顾说麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来其实是靠公司本身推行。 张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务。 　　“这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一连串的计划，落 实改革方案。而平安大量高阶主管的离开，与平安的人力资源体系有很大的关系， 顾敏慎也曾承认，“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。 　　此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。 　　“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士 说，“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。 　　“发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。”顾敏慎说，绩效考 核后，没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。“我们现在就是要 把它架构成一个完整的体系。” 　　胜任素质夯实墙角 “挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个词。对于部分管理人员的离 开，“很好呀”，在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚。不可否认，平 安现在成了中国保险人才的黄埔军校———顾称之为 MBA 培训班。 　　“作为人力资源总监，还是从正面来看待，它可以加速平安人才的培养，人才 的流动不见得是坏事；其次，对我们的淘汰机制也有好处，因为他被淘汰出去以后 可以有很多机会。”顾说。 　　实际上平安的发展过程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高层管 理者中，从 CFO 到首席精算师、培训师、信息主管等约有 20 多个外籍人士。 　　用马明哲的话说就是：“河上有桥，何必再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强 调，平安要快速发展，只能通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距了。现在， 平安引进的海外军团普遍从顾问性质转向实质性的管理。　　有“被挖角”，就得“护角”。顾说平安去年为了护角，平安的平均薪酬加了 百分之二三十。这显然不是长久之计，“我们还是要从基础开始做，培养、选拔自 己的人才。”而顾目前选拔和培养人才所依赖的就是“胜任素质”体系。 　　继麦肯锡、惠悦的顾问之后，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士到平安“上班” 也有一年多的时间了。陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质的创立者） 的学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。目 前陈已经建立了整个平安公司 A 类干部和 B 类干部的胜任素质模型和测评体系，并 且 C 类干部提升到 B 类干部的时候，也是要通过这套体系。 　　陈为在平安的日子，做了 200 多场核心小组的访谈，希望找出平安成功的地方 和失败的地方，找出平安的特质。 　　他发现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整，这与胜任素质的原则不谋 而合。陈为强调他的工作是把前面麦肯锡和惠悦的工作成果进行了有机的结合，并 且帮助平安有效实施。 　　“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法。”平安财产保险股份有限公 司副总经理任汇川评介胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。 　　而且在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了应届毕业生的招 聘中。 　　“比如我们若干年后需要 200 个经理，现在就要开始培养，除去要淘汰的名额， 现在大概要培养 400 名左右。所以我们在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需 要什么条件，然后通过我们内部的一系列项目来考察。”顾进一步解释。 　　至于以胜任素质方法选拔管理人员，顾说这在国内还是第一家。但顾始终强调 在这个过程中没有什么秘诀，就是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、 培训。 　　顾认为现在平安最大的问题是职位太多了，有些人条件还不具备，也必须让他 上去。“我们希望通过两三年的努力，使整个人才的积淀会比较沉稳一点。” 　　“这方面做好了，才是平安日后业务发展的保证。”顾说，平安目前整个 HR 的 核心就是胜任素质，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理，他希望在两 三年内把它内化到每个员工心里成为一套系统，夯实人力资源的“墙角”。 　　“这是别人偷不走的，是平安的‘资产’”，顾说，形成一个理想的人才梯队， 至少需要三年时间。而实际上，平安大胆启用顾敏慎就是要他在 3－5 年内，为平安 建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被挖角后所急需的 大量人才——“打造平安全新人才成长机制。”公司兴建了平安大学、平安金融学 院，与中欧工商管理学院合作等等，为了“造血”平安可谓不遗余力。 　　龙腾计划 顾敏慎在防止“被挖角”的同时似乎没有放弃继续向外挖角的打算。 　　“现在引进国际人才有两个部分，一个计划叫‘龙腾’计划，是从台湾引进一 批平均经验有 15－20 年的销售经理。”顾说引进这些人才的出发点是要充实到 2800 个营业部，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把二三十年的国际公 司的正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。 　　龙腾计划的另一部分就是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管 理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。”顾强调说，海外 军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后，如果他们能够和平安一起成长，就 还会有机会找到自己的位置，如果不能，就回家。 　　事实上，早在 1997 年，平安就从台湾保险公司引进了 30 多名培训讲师。最初， 在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始实施引进外籍员 工的“飞雁计划”，聘请 100 多名台湾籍员工担任平安营业部经理。据称，“飞雁 计划”的目标是引进 500 名非本土营业部经理。 　　引进人才与当地人才的融合，人力资源制度的变革不可避免地会带来一些问题， “这正是我的强项”，顾认为，在人力资源管理中应该搞清楚，到底是制度不行， 还是执行不好，还是人为的原因。 　　当然，顾的方案也存在压力。顾敏慎承认，平安还是有一些国有企业的影子， 比如形式主义等等。同时，公司内部人士担心，集团公司成立后各专业公司与集团 公司的关系以及各专业公司之间的薪酬体系的差别，协调得不够完善会对公司整体 发展带来影响。由于专业公司之间的干部调动很频繁，而相应的薪酬体系没有更加 完善，会对管理人员调动带来不少问题。 　　目前，公司内部的 A 类干部（约 400 人）和 B 类干部（大约 4000 人）中，有相 当部分需要提升技能和业务水平。顾敏慎表示：“在新的制度下，公司会给每个人 足够的培训和提升技能的机会，不能让功臣抱怨而走。因各种原因离开公司的人， 如果可能，我们也还欢迎他们回来。” 　　今年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。 　　在全国 20 所高校中招聘了 1500 名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替 补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备。据了解，平安进 行招聘的高校基本均为全国重点院校。顾敏慎称，新招聘的 1500 名学生分为 3 个系 列：IT、精算、管理。在顾的设想计划中，他的新人事制度会在三五年内见效。 　　目前，平安已经与英国的威廉·墨瑟公司合作建立新的薪酬制度。威廉·墨瑟 是一家以薪酬见长的咨询公司。平安 2002 年的发展目标是将销售额提高到 600 多亿， 而进一步的目标则是销售额达到 900 亿，以符合财富 500 强的标准。 　　要达到上述标准，平安的人力资源计划可谓任重而道远。 摘自《21 世纪经济报道》ASB 员工“自愿离职计划” 一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。 　　二、适用对象截止至 2002 年 10 月 19 日未达到法定退休年龄的 ASB 在编劳动合 同制正式员工。 　　法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为 60 周岁（教授级高工 65 周岁）；女性员工为 55 周岁（教授级高工 60 周岁）。 　　三、有效期限 2002 年 10 月 9 日开始至 2002 年 10 月 19 日中午 12：00 为止。 　　四、离职补偿金补偿计算公式如下： 　　补偿金额＝（N＋1＋3）×月补偿基数“N”是指员工在 ASB 的工作年数，在公 司服务满一年折算为一个月（精确到月，小数点后保留一位。） 　　例如：某员工 1999 年 3 月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则： N＝3＋8／12＝3.7“1”是指 1 个月的离职通知期。 　　“3”是指公司为员工自愿离职而支付的 3 个月额外补偿。 　　“月补偿基数”： 　　对于原 SBELL（上海贝尔公司）员工： 　　月补偿基数＝月基本工资＋月岗位工资＋月住房补贴＋月全勤奖＋月交通补贴 ＋年总奖金额／12 对于原 SBAMC（上海贝尔阿尔卡特移动通信公司）员工： 　　月补偿基数＝月基本工资＋月综合补贴＋月住房补贴＋月交通补贴＋年总奖金 额／12 对于原 ACI（阿尔卡特中国投资有限公司）员工：月补偿基数＝月基本工资 ＋月住房补贴＋月交通补贴＋小型自选福利项目＋年总奖金额／12 其中的月固定工资以 2002 年 9 月为准；年总奖金额包括从 2001 年 10 月 1 日至 2002 年 9 月 30 日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。 　　五、其他优惠政策 1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。 　　2.符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规 定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金（简称“4050”）。 　　3.对于至 2002 年 10 月 19 日年满 55 周岁的男性员工和年满 50 周岁的女性员 工，公司将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金的补充。 　　六、工作交接 员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合部门做好工作交接。 　　ASB 员工自愿离职申请及审批流程 　　a.员工填写申请表（网上下载或向派驻人力资源经理索取）b.员工递交申请表 给派驻人力资源经理 c.部门负责人审核 d.人力资源部批准 　　e.人力资源部通知员工办理离职手续并发放《离职签收表》、《离职人员登记 及结算表》 ASB 员工离职流程 　　a.本部门办理部门工作移交（《离职签收表》本部门部分）b.指定地点办理各 部门手续（《离职签收表》打∨部分）c.人力资源部薪酬福利部门结算费用（《离 职人员登记及结算表》） 　　d.办完手续离开公司员工持《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》， 并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等相关证件办理离职手续。 摘自《21 世纪经济报道》 西门子的干部培养法 李琪 人才难选，一方面在于选人的标准有所不同，另一方面则是由于选拔人才者总免不 了要戴着有色眼镜去看人，并在主观上排除那些理验上与自己不同的人。面对这些 状况，号称：“我们要力求成为全球的竞争者”的西门子公司是如何选择人才的呢？ 　　西门子公司人事部总监瓦·施皮茨的日常工作之一是访问高等院校，在那里， 他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。这位西门子公司的“人事部经理”在那 里物色未来的管理人才。他寻找“高天赋的人”，这是他有意使用的措辞。因为：“我 们要力求成为‘全球的竞争者’”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们” 的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向 他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以 及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。 独具一格的“管理人才培训部” 　　西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和 13 个基层管理培训中心。每年 约有 80 名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技 术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企 业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专 对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。 　　任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕尼 黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在康采 恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。施皮茨说，这些顾问是“一些经过精心挑选出 来的优秀人物”，他们是由人事部工作人员访问高等院校和同学生组织接触时结识 的那些人组成的。 目前，西门子公司共有 40．7 万名职工。公司有自己的参谋部，叫“管理人 才培训部”。它对工作人员的观察需要有好几年，并且定期同他们及上司谈话，最 后才提出建议，可以在哪里继续再使用他们。这个部的主任勒内·尤德说：“我们 是个转车台。”尤德和他的同事经常为世界的 160 个“具有战略重要意义的”岗位 寻找候选人，而这些岗位堪称是这家康采恩的一些关键职务。尤德说，属于西门子 公司所谓的高级领导层的工作人员，在德国约有 4000 人，在其他各国和地区有 7000 人左右。他们中的优秀分子会很快涌现出来，而尤德及其同事通常要经过很长一段 时间才可以了解这一点。尤德说：“工作人员可以到人事部来谈他的印象，说对他 的培养和提升不当。”经常对某些人进行观察，可以说是了解这些人的简便法规。 充分挖掘内部人才 　　担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内部， 这种工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和 去完成一项新的任务。尤德说：“大约 20 年来，我们都在做这种系统的工作。”他 深信，某些人就是通过这些方法被发现的。 　　西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出 熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝 贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有 空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在 内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告， 参加人才招聘会，找猎头公司，企业自已找人，根据求职信选人等等，但他们的首 选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀提供良好的发展通道。该公司招的人要 求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大 材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于 工作勤奋，不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色 都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以 根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。 摘自《21 世纪人才报》员工与企业共建“心理契约” 瑞硕思心理咨询事务所 关 彤 “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩提出的一个名词。它的含义是指：企业 作为一个经济组织，其成长永远处于一个动态的发展之中，在这一过程中，企业人 力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人 力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心 离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与 员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。还可以 描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约 载明，而且因为是动态的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各 自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足 之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿 望。 　　随着企业规模的扩展，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字 塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求， 员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。 从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”却 能使企业在动态条件下，员工能不断地保持与企业的良好关系，充分把自己视为人 力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充 满活力的企业组织。 　　在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是还存在着一种利 益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基， 也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场 所，更为重要的是它又是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长 和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不是员工 的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁 约”，愤然离去。 　　共建员工与企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。组织生 涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯发 展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工 作环境。在企业中，员工追求的利益即是一种经济利益，从长远来说更是一种良好 的职业发展。员工选择企业，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的 员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会 中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的看重。企 业要首先创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现 与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，如不加以妥善处理，就会产生思想问 题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于及 时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的 发展中，奉献全部智慧。　　“心理契约”的实现，对于企业而言，在于建设以人的能力为本的企业文化， 健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和 企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。 　　职业生涯理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们 相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不 能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其才，才尽其用，高效开发 员工的能力与潜力，无疑给达成与维护“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强 员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应 的“承诺”。 摘自《21 世纪人才报》 企业的胸怀有多大 麦肯锡：离职员工=财富 李健 离职员工究竟是“泼出去的水”，还是宝贵的源泉？精明的企业深知建立“毕业生 网络”的重要性。 随着知识成为企业运营最重要的资源，全球范围内的人才大战也愈演愈烈， 企业为管理和培养人力资源所投入的人力、物力和财力越来越多。现实中，企业管 理者往往更喜欢将注意力与激励手段倾注在现有和潜在员工身上，却一直很忽视人 才宝库的另一个重要组成部分——离任员工。而一些精明的公司早已盯上了这个人 才宝库，与那些离开公司的员工一直保持着密切联系，视他们为潜在的客户。 麦肯锡公司便是这方面的典型代表。它一直投巨资用于培育其遍布各行业 的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。麦肯锡的管理者深知 随着离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户。事实证明，麦肯锡从 这一独特的投资中获得了巨大的回报。 “毕业生”的新角色 的确，企业的前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，而且还具 有成为其他类型帮助者的潜力。例如成为： 再雇佣和推荐合适人选的源泉。过去，许多企业往往视离职员工为“泼出 去的水”，根本不会重新招募他们。其实，这是一种极其短视的行为。 事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一 半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比 那些“新马”高出 40％左右。 调查显示，“财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年 能节约 1200 万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因应该是，企业 与员工彼此知根知底、信息对称，因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。 此外，前任员工也是向企业推荐合适人选的重要来源之一。为此，许多企业 甚至给举荐合适人才的前任员工以奖励和适当的补偿金。 知识资本的提供者。由于前任员工具有相当丰富的知识素养和从业经验， 他们能够帮助企业紧跟市场和技术潮流，以及抓住宝贵的投资机会，因此，他们也 是企业创新和知识的重要源泉。 众多“财富高科技 100 强”企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提 交商业计划，以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过与前任员工保持紧 密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向和创业公司的举动， 从而能从容决策。当然，也有企业在大量用人之际，返聘前任员工为临时工，以解 燃眉之急。 大使、营销者和说客。同现任员工一样，前任员工，特别是在企业工作时 间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也 能发挥积极作用。因此，企业同前任员工建立、保持良好关系，有助于增强企业的 声誉，提高品牌与社会影响力。 企业的胸怀有多大 企业实施的“毕业生计划”无疑是一项庞大的系统工程，它需要收集、管 理大量数据。新型数据处理技术和互联网的出现，大大降低了这项计划的运作难度。 以美国 Select-Minds 公司的经验表明，企业想行之有效地贯彻“毕业生”计划，则 须具备这样的心态： 好聚好散。强扭的瓜不甜，当员工想离去时，任何强制性的挽留都无济于 事。因此，有效的“毕业生”关系须从员工离去时开始培育。这时，企业的人力资 源负责人须及时向即将离去的员工传达保持联系的诸多益处，同时还应该清楚他们 离去的原因、对公司的看法、将来的计划等等。当然，最重要的是要获得他们的联 系方式，以保证日后能够保持联系。 双向价值交换。如果企业期望前任员工提供诸多最新信息，它们必须向离 职者提供具有足够诱惑力的对等交换物。如果“老东家”能与前任员工保持联系， 并从中获得利益的话，那么“毕业生计划”所具有的网络价值已经足够了；何况有 效的“毕业生计划”还能经常向企业提供一些额外利益。 个性化沟通。正如市场细分是营销取得成功的重要前提一样，“毕业生计 划”想要取得成功，同样要细分前任员工的信息。这样，企业才能与他们展开有效 的一对一沟通，也才能将所获得信息的价值发挥到最大。 摘自《精品购物指南》 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之一 富士通（中国）人才本土化 金琼：富士通（中国）有限公司总经理办公室担当课长 富士通（中国）的总经理就是中国人 在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限 记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？ 金琼：富士通（中国）人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生 是中国人（台湾），还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的 公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在 我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且 170 多名员工中，只有 9 名是日 本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。 在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方 员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速 度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司 或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一 名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少 见的。 在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后， 从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经 历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和 员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业 规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结 合，一般都会得到满足。 摘自《中国青年报》 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之二 IBM 三千美元打造一名员工 张榕：IBM（中国）有限公司大中华区招聘经理 IBM 每年的校园招聘已经占到员工招聘的 30％－40％ 今年 6 月 IBM 被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司 记者：近来，IBM 在人力资源方面有没有一些新的变化？ 张榕：去年，IBM 全球人力资源总裁提出了四点：第一个是 pride（自豪 感），第二是 innovation（创新），第三是 flexibility（灵活性），第四个就是 高绩效文化。在公司的文化建设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在 IBM 的“高 绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真 正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM 重视的是你工作的结果，而不 是看你以前的背景。 邝懋功（IBM 中国技能培训总监）：IBM 现在比较强调的是“高绩效文化”， 也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫 win，就是所谓的必胜的决心；第二 个是 execution，就是又快又好的执行能力；第三个是 team，就是团队精神。有这 三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在 IBM 这样的高科技业界做得好，一 定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。 因此，在 IBM 所有员工都会有压力。当然，IBM 也是非常重视员工培训的，我们平 均每年光一位员工的培训费用就是 3000 美元。 摘自《中国青年报》 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之三 员工是礼来最有价值的资产 刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表 礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司 礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援 记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来 公司对此有什么特别的措施？ 刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就 公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们 的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟 通环境等等。 礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措——平衡原则。公司员 工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很 高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持， 帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好 的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也 包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来 说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。 在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬 福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和 留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、 教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。 摘自《中国青年报》 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之四 欧莱雅需要你像诗人一样 戴青：欧莱雅（中国）人力资源总监 欧莱雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化 欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱 记者：面试时，欧莱雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？ 戴青：面试时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑欧莱雅的人才标准， 即：富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗 人＋农民”标准。 欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人” 一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬 息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，我们还要求人才必须具备“农民”一 样的实干精神。你有好的 Idea（想法），同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是 很快的，我们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了 解。 作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热 爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员 工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。 当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场部这样的部门，员工的时尚 感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。 另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就 必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。比如，一个穿着 时尚的应聘者并不等于他（她）有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。 摘自《中国青年报》 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之五 微软青睐“三种人”尹冬梅：微软（中国）有限公司人力资源部招聘经理 他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情 他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快 记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？ 尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面： 第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有 激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪， 怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和 他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。 第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面 的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的 部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应 是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并 有能力提高的人。 第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。到晚上八九点 钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。还有 一些部门开会、听总结，也都在这会儿。在微软没有一个经理要求员工加班，但是 因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态， 所以，自然而然会努力工作。 在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提 一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。 摘自《中国青年报》 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之六 求职者要经得起惠普追问 葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监 惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡 献，靠团队精神达到我们的共同目标…… 记者：在“世界 500 强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的， 对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？ 葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。我曾经 Interview（面 试）过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃啊，你说在这种情况下我还有兴趣 Interview（面试）下去吗？将来他到我的 team（团队）里面不是我来管理他，而是我来伺候他（笑），所以最后我没要他， 即使他是名校毕业或者是研究生也没用。到一个公司来面试是你职业生涯的重要一 步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来 Interview（面试）。你要是觉得 这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是 漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。 另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为 Interview（面 试）的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假 的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很 了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我 又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些基本的概念 你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多 说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可 以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。 摘自《中国青年报》（ 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之七 柯达力行“内部提拔法” 李红霞：柯达（中国）股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监 柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和 领导才能 记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？ 李红霞：首先，我要说，柯达公司十分关注员工自身的职业发展。比如，我 们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。目前这种方法的具体实施是这样 的：公司有职位空缺时，我们首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知 道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业 务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每 一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样 每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管 也在考虑员工的职业发展。 再有，就是重视对员工的培训。柯达公司规定每个员工每年有 40 个小时的 培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。这个 中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的 柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有些是由外面的咨询公司 做的。如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地开设 这个课程。而且根据业务的需求，公司员工还可以在国外参加培训。 摘自《中国青年报》（R 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之八 NEC 培养闪光的个人 春弟：NEC（中国）有限公司人力资源室经理 NEC 希望员工为人正直高尚、业务精益求精…… NEC 筛选简历时遵循“一页纸”原则 记者：在一般人印象中，日本公司的企业文化是很重视团队精神的，NEC 是 否就是这样？ 张春弟：EC 公司面向 21 世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工 个体独立，同时又与整体配合融洽。为此 NEC（中国）有限公司提出了“培养闪光 的个人”这个张扬个性的口号。这个口号是 NEC 总部新任社长西垣上任后提出的， 由此逐渐改变了日本公司只重视团队的企业文化。“闪光的个人”这个概念的提出， 更加强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致勃勃 地为公司工作。 目前 NEC（中国）有限公司还没有制订出专门的措施，但是，一些有远见的 部门长已经开始有意识地为员工创造这样的机会。比如有一位员工本来是外语专业， 但是对计算机非常感兴趣。不久前，部门要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他 的兴趣和长处，就委派他去考察市场。比较了几家之后发现，大多数类似的软件都 存在一个通病——软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑 到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合 NEC 公司并方 便使用的系统，现在这套系统已经开始正常运行了。应该说，这是一件让多方都满 意的事情，公司由于没有请外面的公司开发而省下了一大笔费用，部门因此有了适 合自己公司的管理系统，员工个人在开发这套系统时，不仅满足了个人兴趣方面的 需求，学到了很多东西，并获得了巨大的成就感。应该说“闪光的个人”计划，使 每个人有了更大的发展空间。 摘自《中国青年报》 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之九 自信会让你在三井胜出 王维岭：三井物产（中国）有限公司业务副总经理 我们的面试通常会先让应聘者“选公司” 我们选人时注重应聘者稳重、自信等内在品质 记者：许多跨国公司都有一套固定的面试做法，三井是否也一样？你们的面 试侧重哪些方面呢？ 王维岭：与其他公司不同，我们的面试没有固定的问题和固定的形式，面对 不同的应聘者，会有不同的面试过程。三井对应聘者的面试遵循平等原则，充分体 现人性化，所以，面试通常会先让应聘者“选公司”——首先由面试人员介绍公司 的企业文化、组织结构和业务范围。这个过程看似在让应聘者更多地了解公司，其 实从应聘者走入公司那一刻起，公司对他的考核就已经开始了。 面试中我们会着重考察应聘者外在气质和内在品质。对于外在气质的考察主 要通过观察，应聘者穿什么衣服，留什么发型，走路的姿势，如何与面试人员打招 呼，如何接送文件，如何对待在场的其他工作人员等等。应聘者可能在不经意间完 成了这些动作，公司的考察就在这个过程中完成了。 在考察应聘者的内在品质时，我们会更多地使用开放式的问题。我们着重考 察应聘者的自信程度。我们经常设计一些模拟场景。比如，应聘者到公司后，让一 名工作人员把他从门口领进会议室，转一圈后再出来。测试题是这样的：让应聘者 详细描述一下自己在这几分钟之内都看到了什么。有些应聘者能详细地说出从一进 门到会议室都看到了什么，有些人能够说出的就很少。通过这个测试我们不难发现， 那些描述得具体生动的人，能很好地调节心态，让自己很快地放松下来，我们通常 认为这样的人充满自信。另外，这样的测试也考察了应聘者的观察力，而应聘者的 描述同时也反映出了他们的语言表达能力。 摘自《中国青年报》（ 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之十 在西门子不妨实话实说 胡春：西门子（中国）有限公司人事部人事顾问 西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象 西门子视员工为“企业内部的企业家” 记者：在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？ 胡春：动机是肯定要问的，但每个人的情况都不一样。比如一个人本来也是 在大公司的，职位也跟这儿差不多，那我就想问一下他为什么要来西门子。有些人 就告诉我，我被公司 layoff（解雇）了，我需要一份工作。像这种情况好多人会觉 得不好意思说，最后用不用他（她）不会取决于这句话，但至少说实话的人会给我 留下挺深的印象。还有的人告诉我，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，（笑） 我就想在这儿找份工作。我觉得这样的回答也挺好，挺有意思的。 记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？ 胡春：我觉得他（她）应该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让 我们了解他（她）对收入的期望值。有些人会特别不好意思，说“这个……你说多 少就多少吧”。（笑）或者有人会说“咱们完了再说吧”。中国人的习惯是不好意 思谈钱的事情，但是我们觉得关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是 挺重要的。好多人说我不 care（在乎，关心）钱，我就 care 这个工作怎么怎么着， 我觉得这似乎不太现实。比如，我一个月只给你 500 块钱你愿意干吗？（笑）我相 信每个人都应该有一个 line（界限）在那儿，我们也只是作为一个参考，并不会因 为他说得高就真给这么高，他说那么低就给那么低。 摘自《中国青年报》（ 肯德基人力支撑生死悬念 段晓燕 深秋时节，百胜中国餐饮集团的主打品牌肯德基迎来旗下第 700 家分店的开张，而 在 7 个月之前，这个数字还是 600 家。换而言之，肯德基用短短 7 个月时间在中国 新开餐厅 100 家。这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证人员迅速到位并 确保服务质量和公司的良性运营。 　　“百胜的应对战略是全员训练”，百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴 女士认为。 　　从 9 年到 7 个月 肯德基在中国完成第一个 100 家分店的开业目标用了整整 9 年时间，而现在 的速度是 7 个月，“现在平均每年在中国的业务发展速度几乎相当于过去 10 年的总 和”，百胜中国餐饮集团发言人徐真说，“我们的目标是，努力在更短的时间内， 完成肯德基在中国第 800 家分店的顺利开业。” 　　肯德基中国的加速扩张源于百胜集团全球业务的战略组合。1997 年 10 月，拥 有肯德基、必胜客、TacoBell 三个品牌的餐饮系统从百事公司分离，成立百胜全球 餐饮集团并在纽约证券交易所独立上市。截止 2001 年，百胜集团在全球已拥有 3 万 多家连锁分店，50 万名雇员，三大主打品牌在全球系统的营业额超过 220 亿美元， 新公司一经成立，便大张旗鼓地在全球进行扩张，而年营业额超过 40 亿元人民币的 百胜中国公司，更是重中之重。“1998 年之后，百胜在中国的业务拓展速度明显加 快了，”百胜中国餐饮集团旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。 　　肯德基在华的成功，让百胜尝到了甜头。继肯德基之后，必胜客进入中国市场， 并开发了中国市场独有的必胜客宅急送，今年年初百胜全球在美国收购了已进入中 国的艾德熊（A＆W），百胜方面称，照如此的势头，全球公司其他几大品牌进入中 国市场将不会太遥远。 　　两个“HR”部门 业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在 1997 年，百胜集团成立的时候， 百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是 5 万人，其中 90 ％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百 胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部， 公司员工戏称为“两个 HR 部门”。 　　据陈雅晴介绍，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构， 这种做法在全球其他子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要 性。” 　　中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震惊，百胜公司 认为，要想在中国取得长远的成功，一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可 少的。 　　百胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾在内的大中国区 830 多家公司独资或 特许经营的肯德基、必胜客餐厅，提供营运、发展、企划、财务以及特许经营等服 务，该中心设有的各种专业职能部门，负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、 采购、配销等专业工作。 　　新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的 发展和营运。 　　餐厅是百胜的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人 力培训战略中的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永 动车”。1996 年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发 展中心，每年为来自全国各地的 2000 多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训 课程，课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、 人力成本管理、团队精神等。 　　百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、 区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。 　　百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生称，“餐厅经理第一和群策群力、共赴 卓越是我们在中国一直强调的企业文化。员工是企业的一分子，是企业得以发展的 基础，他们是企业珍贵的财富。” 　　据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国 15 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿元，平均一个餐厅经理的培养成本大约是 20 万人民币。 　　全员训练 “在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们 业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的 提升及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是训练餐厅。”陈介绍说。 　　为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所 需要人员的数量，并在计划开店前一段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储 备人员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照 新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐 厅开业，便可及时投入正常的运营。 　　据第 700 家肯德基餐厅经理苏静介绍，她所在的分店在开业前用了近半个月的 时间进行员工培训，而开业后仅 20 天左右，就开始为另一家新店的开业做人员的培 训工作。 　　复旦大学经管学院张纪康教授对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的 长期研究，他认为，肯德基的两大培训体系，都是从企业内部出发促进其人力资本 资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来看，除了内部培训之 外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形 式。 　　张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯 德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否 则“一损皆损”，后果不堪设想。 　　作为一种开放式的就业，百胜对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经 过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会， 甚至流向当地竞争企业。 　　对此，徐真称，员工的流失现象并不普遍，而百胜及时的造血和输血体系使得 公司并不存在后顾之忧。 　　有意思的是，肯德基第 700 家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选 了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦 和经验。看来，这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量———优 秀大学人才的追求和觊觎。 摘自《21 世纪经济报道》（ 国美：总经理空缺 李明伟 当为国美全国化横刀立马的张志铭离职后，国美总经理一职就一直在“代”，现在 黄光裕干脆承认了这种“缺失”。近日，黄光裕如约拨通了记者电话。 　　“空缺是一种企业状态，资源需要全面地整合，决不是对哪个人不满意。”　　他如此解释经历巨大人事和组织架构调整后国美总经理职位的空缺。从张志铭 离开这一职位后，总经理一直空缺。此前的 10 月 24 日，一纸任命书把包括代理总 经理李俊涛、其前任总经理何炬、营销中心总经理陈云峰在内的 6 名高层全部“下 放”到销售第一线，由此一直隐在幕后的“大老板”黄光裕重新浮出水面，直接管 理国美电器的日常事务。 　　这在行业内外顿时引来轩然大波，甚至有人把这件事与当年倪润峰复出相提并 论。黄光裕在电话中对外界的各种猜测一一否认，黄想强调的是，国美一直都在他 的牢牢掌控之中，变化另有其因。 　　组织架构大重组 10 月 30 日上午，手机几被打爆的陈云峰独家约见本报记者：“这次调整主 要不是调人，而是组织机构。”陈是新上任的上海分部总经理，也是被指定为国美 电器惟一对外新闻发言人。 　　一夜之间，国美从一个四级公司，骤然被压缩成为了一个三级公司。 　　黄光裕一手打造的财富谱系，是一棵从鹏润投资有限责任公司伸展出来的树状 结构，包括国美电器、鹏润房地产和中国鹏润（0493HK），前二者是全资子公司， 后者是控股（74.52％）。 　　就国美电器而言，由鹏润投资、国美总部、地区分部、下属门店四个层级构成； 在前三个层级，原来都设有业务中心、营销中心、行政中心、财务中心等职能部门。 由此在客观上国美的业务管理是一种“双重管理”，具体部门不光要对其行政上级 负责，同时还要对所隶属的职能部门负责。 　　这次调整，使得原来的一级与二级职能部门合二为一，鹏润投资的财务中心、 行政中心同时与国美总部的两个中心“合并”，具体方式是撤消国美总部的这两个 中心，由鹏润投资两个中心的总经理兼管国美总部的相应业务。与此同时，国美总 部新设一个客户服务中心，原来的业务中心和营销中心则全部下放一线。 　　在行政层面，由于代理总经理李俊涛下调，总经理位置空缺，也事实上形成减 少该层级的结果，由此原来的一级全部取代了二级，国美被“压扁”为一个三级公 司。这种“扁平化”压缩还出现在具体门店的职位安排上，根据李燕的介绍，原来 门店下属的 8 个销售小组改组为 5 个，职位升级为“经理”，原来中间的副店长、 厅长职位取消，5 个经理直接向店长负责。 　　纵向层级上是减少了，横向上却是在扩张。国美全国被一分为二，形成了以北 方为主的 A 区和以南方为主的 B 区，原先采销一体的业务中心被分设成采购中心和 销售中心，同时列入两大区内。 　　黄光裕认为：“为了推行全国战略，必须作出这样的调整，这是为国美下一步 发展作铺垫。”而用陈云峰的话说，则是为了解决“大企业病”——反应速度变慢。　　苏宁副总孙为民对此认为：“当连锁企业的横向复制达到了一个相当大的规模， ‘分区’和‘放权’将成为不容回避的问题。” 　　外调“京官”实为考察？ 　　但是业界却还是更多地把眼光放在了由组织架构变动带来的人事变动上，因为 至少从表面上看，不论是原来担任鹏润集团营运总监的何炬，还是国美代理总经理 李俊涛，他们的“下放”都不像是“放权”，更多的是职权范围的缩小。 　　原总部代理总经理李俊涛担任 A 区采购中心总经理，该区销售中心总经理为新 聘原厦华电子华北总经理王辉文，原集团营运总监何炬担任 B 区采购中心总经理， 原总部业务中心副总经理华天担任 B 区销售中心总经理，原总部营销中心总经理陈 云峰担任上海分部总经理，原总部业务中心总经理王俊州担任广州、深圳两地总经 理，原总部营销中心副总经理韦永江担任北京分部总经理。 　　虽然在总部总经理暂缺的情况下，6 个外调“京官”向上依然是直接对黄光裕 负责，从层级上讲似乎没有变化，但是业内人士认为，他们的职位却实质上被下调， 尤其是李俊涛和何炬，从一个一揽全局的一把手，成为了一个分区下属的两个业务 总经理之一，怎么说都是一种下降；而且目前没有变化的层级关系也不可能长远， 未来总会有一个总部总经理插进来。 　　陈云峰不同意这种“简单”的看法，他认为虽然几个高层干部的位置下了，但 是他们的权限也大了。举例说来，原来四级公司时期，达到 500 万元规模的一次性 付款单子，原则上必须要一级部门签字，现在二级部门就可以签了，以此类推，原 来的签单权力都下放了一级，实际上是底下部门的权力增大了。 　　同时，职位的变化并不影响他们的收入，只会增加不会减少。 　　因此当国美内部一个高层人士说“李俊涛可能会有失落感”时，黄光裕却说： “他们只会感到高兴，因为他们可以一举双得，一方面是减轻了负担，同时还可以 越做越精细，越做越深。” 　　如此讲来，似乎国美自成立以来这个空前力度的调整，真就是单纯为了提高其 管理层次，但是知情人士却指出，总部总经理位置的空缺就至少暴露了一点——黄 光裕对有些大将能否胜任国美未来重任是不满意的。 　　在国美员工内部，私下有种评论，何炬的行政能力特别强，但是业务方面却不 够精通，做业务出身的李俊涛业务不错，但是行政方面又有所欠缺，要是两个人能 够合起来就好了。 　　合起来是不可能的，黄光裕必须另想其他办法。他对未来总经理素质方面的描 绘是这样的：“要有经营意识，有能力，有专业知识，有资产管理的能力，总之是 个综合型的人才。” 　　本次将国美分为两个片区，是否与黄光裕选拔总经理有关，不论是陈云峰还是 黄光裕，对于“为什么要这样分”也不愿多讲。但这种分法却让业界如坠云雾。　　分区竞争 以北方为主的 A 区，却把广州和深圳硬拉了进去，其包含的 7 个分部为：北 京、天津、青岛、济南、沈阳、广州、深圳；B 区从地理位置看，也显得松散绵长， 其包括的 7 个分部有：上海、成都、重庆、西安、郑州、武汉、杭州（后两地到年 底前进入）。 　　业内诸多资深人士对国美如此把两个割裂的地方纳入一个分区表示不解，国美 到目前并没有完全打通全国市场，其网点建设要到明年才全部完成，认为这样分区 只会大大增加成本。 　　陈云峰告诉记者，设立两个分区，主要是想引入竞争。 　　既然是引入竞争，一开始就必须公平。用国美一位普通职工的话说：“广州、 深圳刚刚进入，市场竞争又十分激烈，如果按照地缘接近分到 B 区，上海的竞争也 是十分激烈，那谁会愿意到 B 区来当总经理呢？不好出成绩啊！”黄光裕对此也有 一句话冒出来：“规模相当。”业内人士据此认为，两个片区至少要实力比较相当， 数量相当，才谈得上竞争，正是出于这种“调配”的需求，广州、深圳被划到了以 北方为主的 A 区。 　　市场人士分析，不管是有意还是无意，在一个充满竞争的企业里，最大的得益 者必然是“老板”，因为在这种“优胜劣汰”的机制下，不光可以促进企业快速前 进，同时还可以防范危机发生，使得人人都向着老板，人人都检点自己的行为。 　　为上市铺路 本次组织架构重组与人事变动，很可能只是国美大调整的开始。 　　据国美一位高层管理人士透露，从去年以来，黄光裕就经常说一句话：“迟早 有一天，我要把这个（指采购和销售）分开。” 　　一直以来，国美电器的采购和销售都集中在业务部门的手里，实际上是一个人 在做其他企业分给两个人做的事情。许多业内外人士、甚至国美自己的员工都对此 看不懂，倒不是说它过于“节省”，而是这种模式早已是国企都深恶痛绝的过时模 式，推动老商业国企改革的政府官员甚至说这种模式使得“企业的每一个毛孔都在 流血”，因为这种进、销大权集于一人之手，极容易滋生腐败。 　　在国美出具的统一对外宣传口径的文件里，如此阐述“采销分设，鼓励竞争” 的原因：“国美电器总部业务部一直统管全国商品的进、销、存工作，形成一枝独 大，缺乏必要的监督与管理。”结合有关人士职位的变动和权力范围的变化，这句 话给人们留下了巨大的想象空间。 　　在记者采访过程中，几乎每个人都提到了杨斌事件对民营企业的影响，黄光裕 在交谈过程中也是多次提到了“稳定发展”等语句，而对于一直在努力到香港上市 的国美电器而言，怎样做才能让尤其是已经吃了一堑的香港股民感觉“稳定”和“优良”呢？不管国美内部曾经发生过还是没有发生过什么事件，对一些可能招致质疑 的企业治理结构及时进行改良就显得迫切而必须了。 　　黄光裕语调坚决地否认了国美电器会单独整合 A 区或 B 区资产上市的可能性， 也否认了会借壳中国鹏润（0493HK）上市的可能性，陈云峰则同样语调坚决地说： “国美肯定会单独上市。” 摘自《21 世纪经济报道》 安永：员工培训成本知多少 刘振发说认为安永本地化最终是“将来安永中国的合伙人更多的是从本土员工中选 拔出来”，除了时间因素外，更重要的是“加强本地人才的培训，资源投入自然也 很大”。 　　安永培训有起点，但没有终点。新员工进入安永的第一天就被纳入特有的培训 体系。“我们的原则是终身培训”，刘振发强调，无论是新员工还是合伙人。 　　大学毕业生加入安永，一般由 STAFFACCOUNTANT 做起，有一年的培训期。 　　最初的两周是新员工培训课程，安永会安排员工参加培训部组织的 “GRADUATECONVERSIONCOURSE”，认识公司的文化、制度与处事方式，协助他们顺 利从学生状态向职业人过渡。 　　此后培训部会安排新进员工参加为期四周的审计和税务方面的专业培训。 　　专业培训结束之后才正式分派他们五至六人一组，或更多人一组替客户进行审 计工作。基于他们的经验尚浅，第一年的工作不会过于复杂。 　　另外，安永鼓励员工获取专业资格。安永为员工参加专业考试（比如注册会计 师———CPA 等）提供大量的培训、模拟考试、资料补贴和考前准备的假期等，从 而保证安永员工在各类专业考试中的通过率。 　　以后的时间中，安永不定期地进行一些为期半天或者一天的培训，根据具体情 况而定。 　　“这些培训能够使我从心理上和专业技能上迅速进入工作状态”，一位资深的 员工回忆。 　　同样地，安永为员工的继续教育提供大量帮助。为了帮助员工补充相应的业务 经验和适应日益变化的业务发展和个人发展需要，安永为员工提供大量的技术和行 业背景培训，“这是安永所承诺的终身教育和发展的一个部分。”刘说。继续教育 包含诸多内容，包括海外工作机会、特殊的专业知识培训、沟通技巧、英语培训、 谈判技巧、演讲技巧等等。　　“可以说在他们第一年的时间中，大约有 25％的工作日时间参加各类培训”， 刘振发说第二年的培训时间相对第一年会有所减少，但起码也有 6 周的时间。“临 时出来的会计准则，税务规定等，也需要所有的人参加培训”，刘说，这种培训成 本包含了员工在培训期间的薪酬、讲师费用和其他因培训而产生的费用。 　　除了直接的培训费用支出，刘特别强调因培训产生的机会成本对安永业务收入 的影 　　响。“我们的培训讲师一般是高级经理或合伙人，他们因参与培训而放弃了一 些项目，员工本身同样产生机会成本。”单纯从时间的角度分析，员工们五分之一 的时间用于培训，这些成本都是无法具体计算的。 　　虽然很难确定收入什么时候可以与支出持平并开始盈利，但刘始终强调，安永 中国的亏损在安永全球所占的比例是微不足道的。安永在原东德、捷克等一些国家 面临的处境和中国一样。 　　“是要加速本地化，还是要赚钱？”刘说，安永国际完全能够承担得起，但是 要有时间等待。 摘自《21 世纪经济报道》（ 巨昌时装：推崇实干家 深圳市巨昌时装有限公司从 1995 年刚成立时进有三台缝纫机的“手工作坊 式”企业，到如今发展成为厂房面积 15000 平方米、员工近 800 人、缝纫机 300 多 台（套）、年产 75 万件成衣的服装制造公司。 公司的理念是：造就一流的品牌和服饰文化，用我们出色的设计和符合环保 要求的面料去赢得客户的满意。力求使每一个工作环节更趋完善和完美。为此我们 要造就一支具有团结、拚搏、勤劳、勇往直前精神的员工队伍，这对于现有员工队 伍的再造和新员工的引进工作提出了更高的要求。 为达成企业的理想与目标，公司必须引进有实干精神的人，我们也有信心与 员工一起将巨昌时装公司打造成实干家开心工作的乐园，让人的价值和尊严在机会 均等的原则下得到最大化的体现： 公司欢迎有强烈的自我实现的愿望人，愿意做好工作中的每一件事，并在做 事的过程中不断提高自身素质、改进存在的不足、完善自己的人格和性格。 公司欢迎有强烈的锐意进取的意识人，他不惧任何挑战，在克服困难的过程 中感受到工作和生活的乐趣，在做事的过程中学会做人。 公司欢迎具有强烈的事业心的人，他愿意干大事，勇于挑重担，享受生活少 一些，工作投入多一点。 公司欢迎有强烈创新精神和非凡创造力的人，他以创新的思想和行为来评估 问题、处理问题、解决问题，他会让创造性思维和创造性行为成为工作和生活的习 惯，创意成为他生命的有机组成部分。 公司欢迎特别能承受工作压力的人，在巨昌工作压力惯穿到订单、设计、生 产、质检和销售的各个环节，如果说每年产销成衣 75 万件的工作量是一座企业生存 与发展的“金字塔”的话，那么每一位员工就是其基座的一块砖。欢迎具有良好的 合作精神的人，制衣企业是劳动力密集型的企业，工作环节多，程序琐碎，牵扯面 广，员工之间、部门之间步调一致进行合作非常重要。 摘自《深圳特区报》 联动科技：员工与我同在 对于知识企业型来说，人才是第一要素。联动科技（深圳）有限公司从建立之初， 便倡导用企业的成功来激发所有员工的成就感，使得他们能够认同公司、愿意为公 司做贡献，并从中得到乐趣。 在任何环境中，人们都需要得到尊重和具有归属感。面对竞争激烈的人才市 场，联动科技公司深知精英人才可能瞬间被挖走，因此，公司始终努力营造宽松的 工作氛围，提高员工的福利，并且经常组织一些难忘而有趣的活动，通过关心员工 的生活中的各个方面，努力在公司中建立认同感。同时，公司定期召集员工，了解 公司的发展情况、了解公司对他们的期望，让员工知道自己的工作和贡献将推动公 司前进的步伐，作为个体，每位员工都极具价值。 联动科技公司还对提供员工职业成长和学习机会非常重视，公司人力资源部 门长期坚持对员工进行多元化技能培训，使员工获得学习、工作交流等各种机会； 同时还帮助员工进行职业规划，帮助员工了解如何在组织和行业中获得职业提升， 更重要的是使得公司内部建立起获得全体员工支持的企业文化。 让我们的员工得到尊重和拥有归属感，这就是联动科技公司在竞争激烈的人 才市场上占据有利地位的法宝。 摘自《深圳特区报》（ 评微软的“三心”铸人才 王小林 微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才。一是热心的人。对公司充满 感情，对工作充满激情，对同事充满友情；能够独立工作，有许多新奇想法，又与 公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事同结协作、荣辱与共。二是慧 心的人。脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奋，吃得了 苦。 微软的用人观别具一格，体现出自己的个性。实践也充分证明，微软能成为 时下全球 IT 界乃至经济界的领头羊，与其笼络的大批“三心”人才密不可分。他们 的和谐、勤奋而有创造性的工作推动微软不断开创新的经营制高点。 一个人具备热心、慧心、苦心的禀赋，并把“三心”有机地统一起来，就能 把自己的主动性、积极性、创造性充分地展现出来，从而对事业产生强劲的推动力、 影响力。一个人拥有热心，即使他在这个行业涉猎不深或者根本就是一无所知，年 纪也非常轻甚至没有工作经历，但他对事业表现出浓厚的兴趣，肯钻愿学，并调动 一切积极因素，多谋善断，新奇的点子层出不穷，只要企业为其创造一个宽松的激 发人力潜能、容忍合理失败的环境和机会，他无疑能够脱颖而出，走向成功。同时， 热心也能最大限度地促进团结，全员干事业的合力依赖一批批热心的员工。团结是 铁，团结是钢，是支撑企业大厦的坚强支柱。可以说，热心奠定了事业成功的先决 条件。 光有热心，光有新奇的想法，光靠团结协作，但缺乏慧心，他就不能从各种 各样的想法中甄选出最佳方案，从而不能成功或不易成功。不合理的失败不仅于事 业无补，甚至反过来损害事业。慧心也是适应市场竞争形势的必然要求。企业界的 竞争风诡云谲，快速应变不仅是企业搏击市场所必须具备的素质，也是每个员工所 必须具备的重要禀赋。聪明人反应快，能够及时对市场作出最有效的应变。 而苦心则是事业成功的“桨”和“帆”。成就一番事业并非反掌易事，要在 既定的合理的目标引领下，靠锲而不舍的精神，靠只争朝夕的锐气，才有望到达成 功的彼岸。苦心也是使事业增加完美度的必由心路，永不停止、永不满足，工作才 能越做越好，事业才会越来越辉煌。在微软，人们看不到不努力的人。到晚上八九 点钟，办公室的人最多最繁忙。销售人员白天拜访客户，晚上即回来赶写报告，还 有一些部门开会、听总结也在办公室里进行。在微软没有一个经理要求员工加班， 但是因为员工很有激情，并能从工作中得到无穷乐趣，又希望工作能够做到完美的 状态，所以自然会刻苦工作。 在当今时代，企业应是学习型的组织，员工应是学习型的人才。热心的人愿 学、慧心的人会学、苦心的人勤学，由此，新东西很容易入眼入耳入脑入心，化为 实践的指南，成功就在充分的把握之中。 据计算机世界网 知名外企 HR 经理谈选才标准 张朝阳 秋日的麒麟山庄，中外人力资源专家汇聚一堂。在一年一度的 HR 经理年会期间，众 多业内高手就“人力资本与管理创新”主题，高谈宏论，妙语如珠。记者抓住间隙， 从细微处入题，专挑职场白领普遍关注的话题请教了两位“大家”。 记者采访白艳时，正赶上她刚刚演讲结束，面泛红晕，谈兴正浓。会上，白 艳女士结合瑞理软件公司的实践，发表了题为《企业变革中人力资源的角色和位置》 的演讲。走下讲坛的白艳，只有 15 分钟的时间接受记者的采访。组委会负责媒体宣 传的喻小姐介绍说，白艳女士一小时后还要赶到机场，飞回北京。记者闻听此讯， 自知惜时如金：“人力资源经理做到您这种级别，招聘时还要不要亲自面试？能谈 谈您的选才标准吗？” 白艳女士说：“作为负责人力资源的主管，我有时一天要面试十多个人，对 每一位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是某一方面不符 合瑞理的文化精神和价值标准要求。” 白艳举了不久前一个面试的例子。A 是一位国内一流大学的研究生，在学校 成绩优秀，一篇研究项目的论文曾获得过大奖。白艳十分兴奋地和他谈了很长时间， 但最终，还是放弃了这位“佼佼者”。 谈及原因，白艳说 A 对几个问题的回答令她不满意。 ——问 A 当初怎样选择了那项研究项目，A 回答说：是导师帮助选择的，我 也不知道为什么要研究，换个项目也行吧！ 白艳说：“做研究既要有创造力，更要有兴趣和热情，才能苦中作乐，我从 他的回答中感觉不出他对事业的兴奋点。” ——问 A 怎样比较瑞理公司和过去实习过的某公司，A 大加推崇瑞理，把过 去那家公司贬得一无是处。 白艳说：“他可以这样贬某公司，将来也可以这样贬瑞理，从对公司的态度 上，我看不出他的客观和忠诚。” ——问 A 怎样评价与导师的关系，A 说了导师许多不好的话，列举了导师怎 样将名字署在他前面等“卑劣”之事。 白艳说：“瑞理文化中重要的一条就是宽容精神和合作精神，我并没有看出 他比别人更胜一筹。” 像白艳一样，汉高（中国）投资有限公司中国区人力资源总监张国维先生接 受采访时，对于“优秀人才就可以畅通无阻地进入跨国公司吗”这个问题，给出的 答案也是“NO”——最优秀，最适合，两者缺一不可。 张国维告诉记者，优秀人才可以从专业、工作背景、学历等方面比较容易地 做出判断，但我们更关心的是，他是否属于适合的人才。何谓适合？说白了，就是能不能适应公司的环境发挥个人才干。张国维对面试者考察时，经常会问应聘者“有 什么个人发展计划”，“喜欢什么样的工作环境”这样的问题。 比如有人喜欢大型企业，而汉高公司人员正在精简，规模不大。所以，那些 喜欢集团军作战、喜欢统帅很多人的人才，虽然能把工作做好，但几年以后可能会 不安心甚至跳槽； 比如有人希望工作环境宽松，压力不大。但汉高公司随着内地市场兴起，工 作量会越来越大，所以必须是抗压能力强的人才能适应公司的环境； 比如有人一开口就要高薪。但汉高公司进入中国不久，规模不太大，在薪资、 福利方面可能不如一些高新企业，它更注重的是给员工一种稳定感、职业的安全感， 所以招聘时，公司会注重不是为钱而工作的人。 张国维说他刚刚拒绝了一名信心十足的面试者——“海龟派”，头脑聪明， 外语流利，经验丰富，还有名牌大学 MBA 证书。原来，这位面试者希望就在北京、 上海等地主管事务，少到外地出差；要求薪水不低于和他一起回国的某网络公司主 管，等等。他提出如此多的条件，相信需要团队精神的企业都不大欢迎。 附： 白艳：美国瑞理软件大中国区、韩国区人力资源经理 具有法律学学士和 MBA 学位。1994－1999 年在美国通用电气中国有限公司人 事部工作，期间历任 GE 中国外籍员工主管，GE 中国薪资福利专员，GE 家电部（亚 洲）人事经理（香港），GE 中国人事经理。2000 年加入 3Com 公司（网络公司）任 中国区人事经理，完成了从传统企业向 IT 转型的过程。2001 年加入美国瑞理软件 中国有限公司（软件公司），任大中国区及韩国地区的人事经理。 张国维：汉高（中国）投资有限公司人力资源总监 曾就职于国家财政部人事司、汽巴－嘉基（中瑞）制药有限公司（现诺华制 药）及美国通用汽车（中国）北京办事处，在中外企业从事人力资源管理工作十余 年。他是北京外企人力资源协会理事；被聘为北京大学光华管理学院 MBA 辅导员； 并通过《北京青年报》、《中国工商时报》等报刊及中央电视台发表文章和演讲。 摘自《深圳都市报》 朗科：靠品牌聚才培训育人 李键强 朗科公司作为移动存储与无线领域的著名厂商，从创立之日起，就明确提出了三大 生存发展法则：知识产权战略、人才战略与国际化战略。其中，人才战略被视为朗 科的支撑柱石与原动力。 朗科总裁邓国顺先生曾言道：“如果说朗科在移动存储方面取得了一点成绩 的话，那全是因为朗科拥有一批创新能力极强的人才队伍，以及切实可行的人才战 略”。 靠品牌，靠公司前景与企业文化吸引凝聚人才。 在移动存储与无线数据领域，朗科已有较高的品牌知名度。公司提出的“在 移动存储与无线数据领域成为全球的领先者”则从企业的未来发展定位给员工以共 同发展前景，而充满人性化与包容性的企业文化也让各路英才对朗科满意度极高。 培训是最大的福利，靠培训来育人。 朗科公司认为：人力既是资本又是资源。是资本就存在投入、产出、保值和 增值的问题，而开展培训就是实现企业与员工“双赢”的有力一环；是资源就存在 稀缺性问题，公司应将人力资源视为一种可再生资源，要不断为其充电。 公司人力资源部为员工提供了“哈佛在线”、深大系列课程等培训内容。各 中心也十分注重员工专业素质的提升，都制定了月度培训计划逐一推进。朗科公司 技术总监向锋先生道：“我们要让员工保持一种持续的受雇能力。” 靠机制来用人。 作为一家民营企业，朗科这个平台非常干净、透明、公平。朗科公司以现代 职位分类管理思想为基础，确保每位员工都有一个明确的上升渠道，充分尊重员工 的个人发展价值取向。同时，贯彻公平竞争、能上能下的干部使用原则。 朗科坚持以能力考核为主，并辅以竞聘等方式，保证人才在机制下脱颖而出， 杜绝干部任用靠管理层去“发现”的传统做法。此外，朗科的干部聘用具有动态性， 不看资历，不看老本。业绩优者上，平者让，庸者下。 靠激励措施来留住人。 朗科十分注重对人才，特别是中高层管理人员与骨干技术群体的激励。不但 以公司文件形式出台了若干具体规定，还推陈出新，从提高员工满意度入手，不断 探索保持员工旺盛斗志的管理方法与措施。公司管理层有个共识：朗科公司要持续、 稳健、高速地发展，就一定要把员工的个人追求尽量与公司的目标协调起来。 摘自《深圳商报 》 五个核心能力 五项基本素质 六类人才划分 TCL 人才价值的评估和激励 虞跃明 问题背景：产业差异导致人才价值判断标准不同 两三年前各界都在探讨中国企业该不该多元化的问题，以及多元化到底存在 哪些难点。TCL 现在基本是三个大的产业群，通讯、家电和 IT。随着 TCL 自身的发 展，我们有一个最大的体会，由于每个产业所处的发展阶段不同，以及产业所依赖 各种技术进步的程度不同，由此对每一个企业运作的理念，以及这理念背后支撑的 价值判断标准和评判标准都不一样，最终由于经营理念的不同，会导致一些最基本 的价值判断标准的不同。 对于每一个产业，每一个企业最终的判断标准假如把握不准，到人这一块的 时候，就会引出一系列问题，一个可能是形成千军万马，过渡无桥的现象，哪一个 行业好做，哪一个企业好做，大家都想办法往这里挤。另外一个就是假如我在里面 得不到认同的话，就索性跳槽，人才流失。 这必然给整个人力资源工作带来了很大的挑战。TCL 遇到的一个问题是，由 于产业经营理念之间的不同，带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的异同。 人才标准：多元产业化的人才通用标准“五·五·六” 1999 年中国 IT 最热。不但所有社会上的精英，整个 TCL 集团的精英都想往 这个产业里面进，但是紧跟着 2000 年下半年到 2001 年，IT 的严寒来了以后，业绩 的没落，使大家迷惑了，意志不坚定的想往别的地方走，意志坚定的，也找不到评 判标准了，没有业绩，我这个管理人员还是不是企业认可的人才？类似问题在 TCL 集团内其他产业和企业多多少少也存在。 TCL 在这方面经历了多次反复，做了多方面的尝试，甚至可以说是血的教训 后最终从前年我们提出了从集团角度考量人才的几个标准：五个核心能力和五个 最基本的综合素质，以及六类人才。不同的产业对人才要求不同，不同层级，不同 管理职位也有不同的要求，但是我们企业文化最提倡的，也是我们下一步发展最需 要的都是按照这些标准来考量。 五个最基本的核心能力，创新拓展、学习成长、激发协调、分析判断和贯彻 实施能力。 在提出核心能力的同时，我们认为做人还有基本素质问题，所以同时配套提 出五个最基本的素质，第一是学识，第二个是诚信，第三个是胸怀，第四个是沟通， 第五个是激情。 有了这最基本的核心能力和最基本的素质要求以后，我们发觉对整个人才的 判断，相对的就比较容易一些了。 还有在 TCL 这样大的企业集团里面，几乎一个综合大学里面所培养的每个专 业人才，企业都需要，最终我们现在就是定位为六类人，营销、研发、生产、人力 资源、财务金融，还有一类是综合管理的，就是在前面五类列不进去的，我们后面全给归到综合管理这一类，不同的类别，不同的层级，最终都是按照最基本的标准。 这些标准现在还是针对中高层管理者，但是我们已经明确提出了，在 TCL 的 每一位管理者，你想成功，你最主要的奋斗目标，都是为了这几个最基本点，这也 是最基本的游戏规则。 人才激励：报酬与贡献挂钩，责任与能力挂钩 2000 年的时候，TCL 碰到一个棘手问题，因为 TCL 集团原来是做通讯和家电， 内部熟悉 IT 的人不多，而做 IT 往往容不得时间。那么在这种情况下，人员以内部 培养为主，还是以外部引进为主，也就是集团人才战略是整个持续增值，还是快速 替换的矛盾。 我们最终还是以五个基本核心能力和五个基本素质来选拔内部人才，因为对技 术和行业认知，都是有一个过程，谁也不是生下来就什么都知道。 另外是激励标准，涉及员工绩效、能力和自我实现价值的评价。绩效只能证 明你的现在，现在有绩效不一定代表明年有，更不代表你后年有绩效。但是你有能 力，有最基本的综合素质，遇到合适的环境机遇，就一定能够有将来的绩效，你的 能力和能否真正实现自身价值，那是在于将来。 所以我们在人力资源体系里明确提出一个标准，报酬和贡献挂钩，责任跟能 力挂钩，也就是功与禄相挂，能与职相挂。以往我们做人力资源管理，往往混为一 谈，绩效做得好的，不但有好的奖励，可能就委以重任，其实这不是对等的。价值 评价体系和分配体系必须相吻合。 现在 TCL 的干部相对都比较年轻，到事业本部这一级的都叫总裁，大部分都 是三十多岁，职位相对看的比较重，但是问题所带来的，如果他没有相应能力的匹 配，仅仅是依据现在贡献的大小去赋于相当责任，就会给以后整个一大块事业的发 展带来隐患。 人才战略：人力资源要把握眼前和长远 高层要保持一颗平常心 上面是从人才评价到价值分配，假如再往深的思考一下，就到整个价值创造 这一块。究竟谁在为这个组织，或者究竟哪一个组织在为整个集团创造真正的价值？ 这个价值不仅是每年实实在在的收入业绩，还有一块，是在为集团的将来做铺垫。 因为一个多元化集团的发展，不但要有一个基本产业的分工，要想持续发展还应考 虑现在“打量”哪些，明年准备哪些打量，后年准备哪些打量，假如现在就把所有 的资源，包括最精良的人力资源都集中到某一块，那可能三年五年以后，你就没有 后备资源了。也就是说，要区分眼前和长远，策略和战略。 从人力资源上来说这就有了一个最基本的判断，就是把握谁创造了过去，谁 在创造现在，谁在创造将来。有了这种评判标准，再去看分配（不单单是现金、报 酬，还有职位，责任和精神鼓励）就能容易一些。 就 TCL 集团高层而言，最起码到公司副总这一级，对价值创造和分配的思考 会更多一些，这一层的人的理解能力以及悟性也相对高一些，主要是把体系框架和 发展目标搭建出来，让大家能够体会，能理解，为了现在的辉煌，可能你会失去以 前很多东西；为了明天或者是后天的辉煌，你可能就要忍得住一定的寂寞和保持一 定的平常心，这也是对高层管理人员提出的基本要求。 摘自《北京现代商报》 自作主张思想横行日本企业 付佳／编译 在向来以严谨的作风著称的日本企业里，也开始出现了让人不满的现象，《日本经 济新闻》分析认为，战后一代拒绝管制。 15 年来，日本企业的经营管理者越来越多地采用社内员工和派遣员工为公司 工作。但最近，日本业界频繁发生违背常规的事。那就是无论是财务人员还是总务 人员，普遍不理会上层管理人员的指示，完全按照自己的个人想法工作。而且这种 情况并没有出现在年轻人身上，相反，恰恰是受过多年日企培养的中年社员。 比如，雇用工作经验丰富的女会计，利用计算机统计每日现金出入账情况， 最后应该是做成 A4 纸纵向记账的格式，每张纸记录一个星期的账务情况，一个月下 来应该有 4－5 张纸。但由于多数资金往来都是通过银行账户直接进行的，而现金出 入很少，所以最终该名会计把一个月的现金往来都写在了一张 A4 纸上，格式是横向 记录。 而实际上，目前文件的纸张和格式的主流是 A4 纸纵向记录，B5 和 A4 横在处 理和阅览的时候都不方便，即使上级主管如何强调希望改进工作，但她始终改不了。 并不是员工对上级的反抗，而是自己的工作习惯已经养成了，很难改掉。 另外一种现象，就是做总务的女职员，在帮助主管整理 pc 和相关资料时， 往往按照自己的想法把代码和 CD 也整理得很干净，以至于下次需要使用时，主管要 花费很多精力去找有用的资料。 像上述这种，财务人员和总务人员在为别人工作时，不考虑怎么工作才能最 容易又带来最大的便利，而一味按自己的心思整理资料，最后确实会给个人带来成 就感， 但同时丢失了公司的规矩，忘记了员工的任务是让上司认同他的工作。 为什么以前这种现象很少见到，而如今却这么多了呢？主要原因可能就是经 历了日本经济高度发展时期的那一代人，年轻的时候很少站在别人的立场上考虑问 题、很少去想工作应该如何做才最合适，在这种不甚严格的环境下度过青春岁月的 人走到中年以后，就会觉得受人管制和监督是难以忍受的。 日本经济和企业在泡沫经济以后，一直都没有彻底恢复过来。媒体和评论家把责任推给经营管理者，但很少有人注意到长期景气的日本企业已经不再拥有严格 的要求和严谨的作风了，到处都是“还可以”、“差不多”这样的想法和做法，这 些都严重损害了日本人整体的敬业精神。 摘自《北京现代商报》（ 日企人员管理四大特色 在“日企”成为应聘者追逐的工作热点的同时，日企用人的方法也备受关注。为此， 记者采访了拥有松下 8 年人力资源开发经验的松下电器（中国）有限公司人力资源 开发部副部长陈恺先生。 文化：和式风格 走进松下电器（中国）有限公司的办公室，会发现各部门是分块安排座位的， 而且桌子全部居中摆放。同部门员工，包括部长在内全部面对面坐在一起，完全不 同于国内目前普遍的有挡板的“格子”式座位分布。陈先生笑谈，“在中国只有政 府机关是这样的吧，机关的头头还都有自己的办工室。”另外，大的日本企业驻中 国的公司都沿袭日本的“早上唱社歌”，定期开员工会议，每个人发言表达近期工 作生活的思想动态。 而实际上，座位分布的特殊，让人与人之间在工作中很难有私密空间，国内 普遍认可欧美企业快节奏、高效率的工作状态。准备在日企工作的人，一定要能够 适应日本企业这种特殊的文化才行。 升迁：缓速慢行 一度在外企中流行的“玻璃天花板”这个名词，意思是中国员工在外企里很 难做到很高的职位。对这个问题，陈先生“并没有明显的感觉”。“可能是因为我 已经做到副部长的位子，我不觉得日企压制中国人的发展，”陈先生说。但是，日 企用人的缓速慢行的确完全不同于欧美企业和国企的用人特点 。 这一点也是沿袭了日本企业的论资排辈的思想。相关资深人士介绍说，即使 是非常优秀的应届毕业生，从一张白纸到得到系长（科长）的职位，在日本企业里 起码也要四年以上时间。而企业内部的人才培养，以松下为例，松下（中国）有著 名的“特称升格制度”，“特称”就相当于国内的技术职称考试，包括主担当、副 参事、参事等等，特称跟岗位工资直接挂钩，这是松下总公司的传统；“职位”包 括系长、课长、部长等等，直接跟津贴挂钩，这是具有中国特色的部分。在软硬件 两方面具备了公司规定的严格条件以后，才能获得被推荐资格，经历笔试、面试、 定课题、7－8 个月的努力、发表工作过程和结果等一系列复杂过程以后，才能最后 被决定是否提升特称。所以，在松下提升一次特称，通常要有 1 年左右的考察期。 薪酬：养人到老 日企普通员工的薪资水平普遍要低于欧美企业，这个薪资是指绝对值，而实 际上这也是日企同欧美企业在文化观念上的不同导致了付钱方式的差异。 在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付。而日企则是将员工在职 期间的一部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有 生活上的保证。据在日企供职 6 年的张小姐说，日本企业的月薪一般在 2500 至 6000 元人民币之间，另有公司会给录用者缴纳“四金”。年奖金、住房基金、住房补贴、 伙食补贴、交通费、带薪休假等福利措施，也都非常周到。 另外，据日企高层人士说，做到了一定级别时，日企同欧美企业的薪资相差 并不多。 中国区招聘：中间采用拥有悠久历史的日本企业是很喜欢用“白纸”一样的人的， 所以应届毕业生在日本找工作选择余地会很大。由于日本的教育体制同中国类似， 都是不特别强调应用性，因而使得日本著名企业的员工培训体系非常庞大而细致。 松下的员工培训尤其知名，通常所谓“新入社员”会接受松下 6 个月至 2 年 不等的企业文化和职业培训。但是，结合中国市场的特殊性，这种培训很难在中国 本土完全展开，松下（中国）仍然是以社员的“中间采用”（招聘有过从业经验者） 为主，公司目前维持每年 10％的流动率，相当于 70 人的进进出出，其中三分之二 都是面向社会全面招聘的。 此外，日企的招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，但 是日本企业在招聘员工方面一向很“矜持”，它们不喜欢参加大卖场式的人才招聘 会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业 习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。 摘自《北京现代商报》（ 韩企：想说爱你不容易 黄子均 李晓怡 自 1992 年 8 月 24 日中韩建立正式外交关系以来，时至今日，中韩建交已经十年。 据韩国产业资源部的最新统计显示，截至 2001 年底，韩国对中国的投资为 6054 项， 投资额为 54.1 亿美元。以去年底的数据分析，韩国在海外投资项目和投资额中，对 华投资占居首位，约为 41.8%的比例。 　　业内人士分析，韩资企业进入中国虽较某些老牌外资企业晚，但目前的投资力 度却呈现出后来居上的态势。LG、三星等韩国品牌早已成为中国市场中的翘楚，而 就韩国企业在华的发展趋势，也是愈发升温。韩资企业在网罗人才方面，也有自己 的一套办法。 韩企人才的“培养”与“选拔” 一个企业经营的成败，关键在于体制和管理。每个跨国企业都自有一套独特 的培训方式、原则，以培养适合、适应各自企业机制与理念的人才，不断推动企业 进步与发展。 　　韩国企业每年都会选派本国青年干部到中国学习一年汉语，随后再派到中国或 与中国有关的业务部门工作；同时，一些韩国跨国公司还在他们的发展计划里强调 在中国各大城市建立了规模可观的培训中心。与其他的外企很不同的一点是，韩资 企业十分注重从中国当地人才中介寻找合适的初级人才，初级人才再经企业内部的 实践和培训后，选拔为高级管理人才。 　　韩国企业对其本国高层人才的培养，毋庸质疑的，但是中国工作人员，是否也 能“通过培训选拔”呢？ 　 在韩国 LG 电子有限公司工作了两年多，已享有较高职位与不菲待遇的王先生回 忆他初到 LG 的时候，“接受了岗前培训”，培训主要灌输一些公司的理念、员工守 则……“大致上与国内企业没什么差别。”至于“选拔”，王先生的职位是“通过 实际工作中的表现与成绩一点点提上来的”。 　　在韩国一些跨国公司的网页上，不难发现诸如：“三星尊重人才、重视人才， 欢迎有真才实学的人才加入三星”、“在各领域向着最高水平挑战的 LG 人员”的招 聘标语。 　　王先生讲“在 LG 升职很不容易”，因为“毕竟领导岗位有限”，每走一步都要 付出艰辛的努力，“成绩是有目共睹的”。 　　一位曾在 LG 做过促销工作的曹小姐告诉记者，LG 的员工工作都很努力，“就 连我们的主管，快 40 岁的人了，一样每天出去跑。”每个员工都能明显地感觉到公 司内部强大的压力，“做不好谁都要被批评，而且你级别越高，上面说你的时候你 就会越难堪。”这样，大家都在“拼命做到最好”。 由此可见韩国企业的人才“选拔”，更多的是适者生存的自然法则，至于其 所宣传的“十分注重”、“培训中选拔”，相对来看，表现却不那么明显。 韩企中层重用本地人才 有韩企工作经历的王先生告诉记者，他大学毕业后便应聘到 LG 工作，通过 不懈的努力与出色的表现，不到两年便由一名普通职员升为部长，“在 LG，部长是 中国人可以做到的最高职位。”也就是说，以后无论王先生再有怎样出色的表现， 职位也只能到此为止了。 王先生在与记者的交谈中讲到，这几年韩企发展、变化很快，每家都在不断 的调整，以寻找更好的发展方式。“现在的韩国企业与从前的不一样了，LG 也进行 了‘改革’。中国员工已经可以担任部门经理了。” 　　记者询问部门经理的具体职责，王先生解释，“比如说销售经理什么的，也就 是主管销售，当然还得向上面汇报工作……”高层管理者仍旧是清一色的韩国人。 曾留学韩国，现又在韩资企业工作的姜先生认为“韩企员工的思维比较活跃， 有很多新鲜的点子，企业欢迎并允许员工随时提出和付诸实施。但是，高层管理者 更多的要求是员工服从领导，做好“本职”工作。” 　　曾供职于长空工业有限公司的奚先生，由于工作原因，和很多韩国企业有过往 来，“韩国人做生意，非常灵活多样。”讲到用人方面，奚先生则有不同的看法：“韩 国与日本的公司大都类似家族企业，在用人上很排外。就我所接触过的韩企老总， 全部都是韩国人，而且大事、小事都是老总带个翻译来谈，从没派过高级的中国管 理人员。” 求职慎提薪酬 采访韩企生存策略专题中，有不少毛遂自荐的被访者，蒋小姐就是其中的一 位。蒋小姐向我们讲述了她应聘韩资企业的求职经历。 蒋小姐既有名牌大学文凭、又有在外企工作的经验。凭她的实力，当一个外 企的“白领丽人”不会有什么问题。她在人才市场的一家韩资企业应聘时，根据自 己的“身价”和本地劳动力市场职位工资指导价位的高档，向韩资企业提出了应聘 的薪资要求。韩资企业招聘工作人员表示难以满足蒋小姐的薪资要求，谢绝了蒋小 姐的应聘。 在另一个摊位，德资企业招聘工作人员认为她的素质和她应聘的岗位值这个 “价”，当即表示能够满足蒋小姐的薪资要求，只要她工作业绩出色，还可以加薪， 并当场收下她的应聘表，与她签订录用协议书，发给她体检表。蒋小姐在应聘两家 外企时提出了同样的薪资要求，为什么结果却完全相反呢？ 留学韩国的姜先生向我们分析，为何韩企对应聘者提出薪资要求比较反感， 是因为韩国老板认为应聘者在应聘时就“开价”提薪资要求，录用后会提出更高薪 资要求。而韩资企业在员工薪资方面并非完全“小气”，而是不唯文凭，十分看重 工作能力，如果在工作中成绩显著，加薪升值是很快的。凡我国劳动法律法规和地 方政策有明文规定，韩企一般都照执行不误，员工薪资水平和社会保险、福利待遇 较高。 员工待遇逐年看好 “韩风日盛”，韩国企业里的中国员工是不是也水涨船高，地位提升？任职 三星多年的高级职员朴先生告诉记者，三星员工的职位是三年一提升，“职 员”—“代理”—“科长”—“部长”。也就是说，部长是中国员工可以做到的最 高职位，部长的职权“相当于中国企业的部门经理”，负责“管理上层划分下来的 某个领域中的一些具体工作”。 　　韩资企业的培训，大概需要一周的时间，“主要还是一些公司理念方面”。至 于像日企那样的本国培训，则“做的不多”，但同时朴先生也提到，“别的部门我 不大清楚，好像是有一些吧。” 　　据朴先生称，应聘韩资公司的“难”，主要难在面试这一关，“如果面试通过 了，基本上没别的问题，被辞退的情况很少发生。”面试的时候，会考核测试专业 技术等相关能力，是“比较严格的挑选”。真的进来了，就会各自有要做的工作， 上面分配后按日常要求自行处理。 　　朴先生谈到工作管理上的时候，略加思索后说：“管理上……我觉得不严格， 就是每天打卡什么的……没什么特殊的。” 　“韩资企业的老板都是韩国人吗？”记者问。 　　朴先生略提高了声音：“那当然啦！都是韩国直接过来的。”同时还提到“过 去更是这样”，现在的中国员工已经“多了很多了”，就象过去的三星公司是“80% 的韩国员工，只在当地象征性地招几个中国职员，就那样开始的工作”。 最后，朴先生告诉记者，“韩资企业的待遇是最好的，对人力投入很大。” 记者询问具体工资的涨幅，朴先生回答是“一年涨一次，涨幅和工龄及业绩有关。” 但幅度“也不是很大”。至于组织活动，则是“一年两次大规模的，开一天会，然 后大家可以在一起会餐。”外出旅游是“交给外企服务中心组织的，他们提供信息， 谁要去可以申请，不过是自己花钱”。 摘自《广州青年报·前程招聘专版》（ 巧将“人力”化“资源” ——上海交大昂立股份有限公司人力资源部经理李晓访谈录 九十年代初，上海交通大学生物技术系的一批年轻学者，以 36 万元资本起家，创办 了上海“交大昂立”。经过十余年的艰苦创业，上海交大昂立股份有限公司已发展 成为拥有净资产近 9 亿元、集现代生物和医药制品研制、生产、销售于一体的著名 高科技股份制企业。昂立的崛起，探索实践了一条知识资本与社会资本相结合的新 路，走出了一条高科技成果快速产业化的道路，成了我国健康产业的一支生力军。 昂立也已成为中国保健食品行业的龙头企业。 记者：作为一个高校企业，昂立公司与其它类型的企业相比，其企业文化是 否多少会带有点校园氛围？ 李：在我们公司，老总们都比较平易近人，你可以称他为“老总”，也可以 叫他为“老师”。从这点来说，昂立的企业文化的确有其独特的“校园色彩”。但 是就领导层而言，正是这样的校园氛围赋予了他们深厚的理论功底和“兼收并蓄” 的管理风格。老总们大多参加过 MBA 培训，无论在经营方式还是管理理念上，观念 都十分超前，这为我们人力资源开发和管理工作的开展提供了非常好的条件。 另外，一般外人可能会有这种印象，觉得高校产业的员工都来自“校内”， 其实不然。昂立公司的员工大多面向社会招聘，只要是符合企业发展需要的人才我 们都热情欢迎。因为昂立的业务以销售为主，每年总有一定的人员流动比例，但无 论市场如何变幻，最终总是有一批中坚力量留下来。我想其中最大的原因得归功于 昂立公司一直努力倡导的企业文化：一是用人机制比较灵活；二是公司内部充满了 较浓的人情味，具有亲和力；三是制度运作的规范；四是营销理念的不断创新；五 是注重员工的培训，给他们充分的发展空间。 记者：除了用优秀的企业文化和广阔的发展空间“吸引人”之外，你们在“留 住人”、“发展人”方面还有哪些举措？ 李：打个比方吧：“苹果、桃子”挂在树上，首先要让员工都能看得到；然 后要让员工明白：只要努力向上跳一跳就可以摘到这些果实。为此，我们人力资源 部根据市场行情，制定了一套富有竞争力的薪酬福利政策和晋升体系，以最大限度 地激发员工的积极性和创新精神。 在培训上，我们也尽量满足员工需求，结合每个人的爱好特长和公司的发展 需要，帮助他们实现素质和技能的双向提高。比如前两年搞 ISO9002 认证的时候， 不少员工都踊跃报名参加大专、本科学历的考试和学习，力求跟上公司发展对员工 队伍素质的要求。昂立公司采取“学费全报销”的方式对他们的“充电”行动给予 支持。现在昂立公司内部的培训方式和种类越来越多，我们经常会请一些专家给员 工授课，每年都会在中层干部中选送 1—2 名去读 MBA。 记者：您前面提到昂立公司的企业文化具有较浓的人情味，这会不会影响你 们在制度实施时的管理力度？ 李：在公司创立之初，管理上的人情化确实为企业的发展起到了一定的作用， 因此公司的实际运作在一定阶段内多多少少带有“人情”特征，受到“人情”因素 的某些约束。但随着公司业务的不断拓展和管理制度的不断完善，管理力度得到了 切实加强，这与我们建立了较为完备的考核体系有很大关系。昂立公司对包括部门 经理在内的每一位员工，实行的都是一年一聘制，年终考核时不过关，就自然淘汰。 举个例子，我们公司中层部门原来有位副经理，学历高，人缘好，平时工作很认真， 也很卖力，但是经过一段时间使用考核之后，公司还是将他“调整”下去了。并不 是因为这位经理的素质不行，而是由于他在业务能力上存在着不容忽视的“欠缺”。 昂立公司对某些经理的要求是“智囊型”的多面型人才，他要为老总做好“参谋”， 对收集起来的数据要善于分析、归纳，并提出合理化建议，而不仅仅是“汇报型” 的下属。 记者：您认为今后人力资源管理的职能会朝怎样的趋势发展？ 李：人事管理是一项巧将“人力”化“资源”的工作，目标是为企业的长远 发展构筑最佳的“人员组合”框架。从这个意义来说，以后人力资源部门将很大程 度上根据企业的发展战略需求来进行人员配置和职能划分。比如像录用辞退、四金 缴纳、各种保险之类等操作上非常程序化的事情，完全不必占用人力资源部门过多 的人力和精力，可以交给一些专业公司代理，这样，既可以使企业适应市场变化的节奏，又可以让企业规范运作、减免各种不必要的劳动纠纷，人力资源部就能省出 更多的时间去做它真正应该做的工作。此外，对于专业人员的招聘、测评等工作也 可以外包给具有相应水准的中介机构，以排除各种非客观因素的干扰，提高人事管 理的质量和效率。这一点，我们是有切身体会的。昂立公司以前招聘新员工，往往 习惯于在报纸上登广告，到人才交流场所摆摊设点，结果不仅费时费力，效果还不 一定好。如今我们改变了招聘方式，请猎头公司和人才机构帮我们“物色”对象， 只要我们将招聘需求告知对方，他们就会尽心尽力地帮助我们挑选到合适的人才。 专业人员如此，一般员工也可以这样做。 当然，与国外一些优秀企业的先进管理方式相比，国内企业的人力资源开发 水平仍有较大差距。一些具体层面的“人事代理”目前在国内还难以普及。企业应 该根据自己的实际情况采取灵活机制，借助“外力”来不断调整充实自己。今年昂 立公司就请了著名的企业管理顾问公司普华永道来做“组织机构设置”，还请了美 国一家专业的咨询公司帮我们重新做“薪酬设计”，效果非常好。 据赛迪网 无法抗拒的感情“贿赂” ——国外名企的情感留人术 王善明 人才是现代企业之魂，人才流失是我国企业面临的最大挑战。企业一旦失去了人才， 剩下的就只是一个僵化的躯壳。留住人才是一门管理学问，现实生活中企业采取的 策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些措施很难保证 人才不为更高的报酬而跳槽。最近，我翻阅了一些资料，深为一些国外名企的留人 招术所折服，尤其对“留人先拴心”颇有几分心得。现介绍几例，以企对我们的企 业有所裨益。 1、微软公司用“内部电子邮件系统”把员工的心拴在一起 美国微软公司是 IT 行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以 总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其它企业的特色 是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司 “内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下 到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。作为微软的员工，无论你在什么 地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统” 和在世界任何一个地方的包括比尔在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个 系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。 微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、 也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下 层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方 便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。一位员工想多放几天假，就利用“内部电子邮件系统”直接向谢利总裁提出建议：既然公司的经营取 得如此大的成功，为什么员工不能多放点假休息休息，为什么不能把假日累积到一 起，让大家都有连续的假期可放。这一建议后来就得到了公司的采纳。当然，并不 是说只要员工提出要求，公司就必须采纳，关键在于创造了一条有效的沟通渠道。 一次，不少员工通过“内部电子邮件系统”纷纷要求在总统宣誓就职日全体放假， 谢利几经考虑，最后还是决定不放假。事后，谢利对比尔说：尽管大家不太满意， 但公司与员工间的沟通渠道还是畅通的。此外，员工还可以利用“内部电子邮件系 统”来约会。有位女员工非常仰慕比尔，但很少有机会能与比尔直接见面，她就通 过“内部电子邮件系统”约见比尔，比尔当时很忙，就说：等我有时间，我再约你。 后来，比尔果真通过“内部电子邮件系统”与她约了会。由此可见，微软的“内部 电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔 阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。 2、摩托罗拉通过“肯定个人尊严”来体现对员工的尊重 摩托罗拉公司的企业文化是它的一大优势，其基石是对人保持不变的尊重。 高尔文家族在某个阶段也许会放弃一些业务，但他们从不放弃凝聚全球的员工，始 终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的最高准则，强调企业要发展， 首先必须尊重人性。他们非常注重与员工的沟通，令员工深切地感到彼此之间都是 朋友。公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告 诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总裁不是以高 高在上的口气与员工对话，而是以一个普通人的身份，把自身的经历、经验写给员 工，信中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等等。 摩托罗拉把人的尊严定义为：实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培 训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。 为了推动“肯定个人尊严”的活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单 独面谈，交流思想与感受。他们通常要问员工的问题是：①你觉得自己的工作有没 有意义？②你的工作是否让客户满意？③上级或下级对你是否有反馈，你从中有没 有收获？④你有没有职业发展目标？⑤你在工作中了解不了解成功的因素？⑥工作 环境中是否有其他的因素（如男女平等，宗教信仰等）阻碍你的上升发展？员工的 意见与建议会被输入一个全球性的电子系统传送至总公司汇总并存档，在谈话中发 现的问题也将通过正式的渠道得以解决。 此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、 心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到 雇员档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。在没有征得本人同意的情况下，任 何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司 尊重人性的原则。 3、西南航空公司用“最佳雇主品牌形象”让员工实现自由承诺 美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形 象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。“最佳雇主品牌形象”是公司对员 工做出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在 2000 年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变 革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项自由的“个人飞行计划”，该计划将“最 佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始”。 西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最 佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间 产生了强大的亲合力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公 司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精 神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优 势。” 4、大众公司以“时间有价证券”给员工更多的自主权 德国大众汽车公司实行的是另一种全新的现代人力资源管理办法——“时间 有价证券”。公司通过制定“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与 这一计划，并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，谋求“时 间有价证券”达到大大超过个人储蓄的增值。员工持有“时间有价证券”可以灵活 地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇， 也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并 得到免除工作的工资收入，其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间 的报酬。有人算过这样一笔帐：一个月收入为 700 元的 35 岁职工，每月投入“时间 有价证券”100 元，在基金年利率为 8％、职工收入年增长率为 2％的情况下，储蓄 到 57 岁时，他的“时间有价证券”大约相当于 69200 元。按他此时工资水平计算， 则相当于 64 个月的时间，即他可以提前 64 个月退休而继续领取工资。在具体操作 过程中，若员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，如果劳动合同没有到期， 可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间 有价证券”则用资金方式全部发还给员工；若员工因故工龄中断，可以用“时间有 价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；若员工遭 遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分 可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。 大众公司别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一 生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障，从而极大地 调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，成了企业留住人才的 一种有效手段。 5、丰田公司以“没有许诺的终生雇佣”赢得员工的忠诚 丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”，为了表明 公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员 工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比 如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保 丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”但在事实上， 双方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员 工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相 信他们的工作是有保证的。有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会 将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。” 这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁 员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队 成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是 他们在繁忙的工作岗位上做不到的。” 渡边次郎是丰田公司的一个部门主管，他已经在这个岗位上干了 20 多年。 他说：“我在这里呆这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这 些年的工作时间里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起 了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对我来说， 这些事情是比金钱更重要的事情。”渡边次郎的这段话，真切地反映了人们在基本 物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说， “个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。因此，高薪酬并不能买得员 工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。 据计算机世界网（ 九大名企人事经理的选才标准 陈莹 郭文才 徐哲 俗话说：“知已知彼，百战不殆”，现在通过十大就业办专家的指点，大学生对自 己的就业情况已有了深入了解－－做到了“知己”，而所谓“知彼”就是要了解企 业的用人需求。为此，记者专访了九大知名企业的人力资源部，为毕业生们打探“军 情”。 笔试要考智商 上海汽车工业集团总公司人力资源部经理　陈寿龙 上汽集团（下属有通用汽车、大众汽车等 20 多个知名单位）今年大约要招 收 1000 名以上的毕业生，其中研究生学历占到 25％；为了要补充一线的技术工人， 今年还特别需要招收高职、大专学历的人，也占到 25％；此外其他均为本科学历层 次。 上汽集团选拔学生的标准有四点：一是学习成绩优秀；二是社会实践丰富， 这一点非常关键，如果一个学生有在企业中丰富的挂职或实习经历，他融入工作单 位的速度就会很快；三是最好是学生党员或学生干部，因为上汽集团比较重视对后 备干部的培养；四是有良好的外语功底，不少学生必须精通两门以上外语。 一般要进入上汽集团至少要经过两轮以上考试。第一轮是笔试，但不是专业 题目，而是智商类题目，主要考核应聘者的综合素质、文字水平、逻辑思维等。例如给出一个工程项目让同学排序，这主要是看学生解决问题的顺序能力；另外考官 还会特别衡量学生字写得好坏。 至于第二轮面试，主要是挑选学生与具体专业岗位的负责人进行交谈，从而 看出对该岗位的适合程度。 上海建工集团人力资源主管　陈有光 首先要有吃苦精神 作为上海知名国企，建工集团每年要招收上百名毕业生加入到建设大军中。 企业的选贤标准主要有三项：一是专业对口、素质好，因为建工集团主要承担城市 建设工作，必须有相关的专业知识；二是组织能力强、实践丰富；三是肯吃苦，因 为建工集团许多岗位都要在户外工地工作，吃苦耐劳精神必须具备。 被建工录用的同学一般发展空间会很大，陈有光说：“我们单位已经有好几 个才工作两年的毕业生成了经理、领导干部。”在考核方面，建工集团重点要考核 学生对企业文化与个人发展的理解，如何将在学校里学到的知识运用到实际工作并 创造价值。这就要求学生不断地学习，吸收新知识，补充自己。同时毕业生应有团 队协作能力，能在合作中找到自己合适的位置，虚心学习。 联想集团人力资源部高级经理　张瑾 “过四关”也可能被淘汰 联想对人才的选择坚持两大标准，对公司核心价值观的认同以及“人岗匹 配”。对于后者，联想认为“不一定要找最优秀的人，而是要找最合适的人”。这 种合适，不是学历或者资历上的要求，而在于你能够胜任岗位要求。 要进入联想，至少需要经过初步的简历筛选、面试初试、笔试、面试复试四 关。 大多数毕业生在参加联想面试时太紧张，导致不能完整展现自己的特点和能 力。学生在面试前应就自己的学习和工作经历做好准备，进行系统的总结，另外面 试中应注意调节情绪，避免过于紧张或激动。同时应在学习经历外，也展现自己参 加社会活动、或兼职工作、与他人合作等方面的内容，并如实反映自己的为人和性 格特点。 进入联想后工作也面临挑战，去年联想开始实行末位淘汰制，淘汰率在 5％ 左右。因为联想认为企业在发展的同时员工也必须进步，否则就有淘汰的危险。 诺华制药上海办事处人事专员　吴丽霞 七道“关”考“千里马” 诺华制药非常欢迎有潜质的青年加入到团队中。诺华选拔新人主要有两大招 聘要求：一是核心能力，这里包括七个具体方面的能力：创新、团队协作、领导艺 术、顾客为本、注重成效、变革发展、沟通技巧。诺华会对所有大学生进行这七项 核心能力的评估。 诺华招聘的新人中，70％以上为医药代表，因此第二大招聘要求就是专业能 力，专业能力主要指具备医药类产品及相关知识、良好的销售和演讲能力、善于沟 通和客户的关系等。 诺华没有笔试，面试一般分为 3 轮，第一轮主要面试毕业生的价值观、工作 驱动力、个人品质；第二、三轮主要考核大学生的核心能力和专业能力，尤其是沟 通、语言等方面的能力。 中国银行上海市分行人事教育处负责人 英语、计算机、活动能力须突出 中国银行每年要招收 100 多名应届大学生。尽管是银行工作，但中行对应聘 者的专业并无多大限制。从历年的招聘情况看，除了金融、经济、财会等专业的毕 业生外，还有许多外语、法律、汽车、计算机等专业的学生。中行认为放开专业招 生能体现企业人才多样的结构特点，但无论是什么专业，中行要求毕业生必须具备 过硬的英语和计算机能力。 中行首先会进行一次简历筛选，在大学生的简历中最看中的是社会工作能力， 其中包括有没有参加校内社团活动，有没有担任学生干部等。中行没有特别的笔试， 一般本科生要进行一轮面试，研究生以上学历要进行两轮面试，此外还会安排一次 特别的英语口试。面试主要是考核学生的谈吐与沟通能力；而英语口试一是为衡量 学生英语水平，另外也是为中行选拔人才赴海外进修提供依据。 IBM（国际商业机器中国有限公司）招聘经理　张榕 青睐“高绩效”人才 IBM 全球人力资源总裁提出了四点：第一个是 pride （自豪感），第二是 innovation （创新），第三是 flexibility （灵活性），第四个就是高绩效文化。 比如第四条高绩效文化，就是说从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学 历，而是看你真正在工作上的贡献及工作热情。 IBM 现在比较强调求职者的三大部分：一个叫 win，就是所谓的必胜的决心； 第二个是 e xecution ，就是又快又好的执行能力；第三个是 t eam ，就是团队精神。 有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在 IBM 这样的高科技业界做得好， 一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。 职位及能力需求：今年拟招销售人员、技术支持人员及研发人员。销售人员注重沟 通能力，有较强的商务敏感性，技术人员则更注重技术背景的考察，也格外看重基 础素质。 欧莱雅（中国）人力资源部　高斌 热爱时尚是前提 欧莱雅是一家开放、现代的时尚公司，我们需要人才要像“诗人”一样，敏 锐、灵活，感受到时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，我 们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神，把想法付诸行动。 面试时，除了考虑岗位的具体要求，还要考虑人才是否富有胆识和想像力、 创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”型人才。 欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这并不是简单地反映在员工的衣着打 扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想 像力并懂得举一反三。当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场部这 样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务。 英特尔产品上海有限公司人力资源部经理　　冯燕君 看学习能力和团队精神 成立于 1968 年的英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，目前在国内 的 13 个主要城市设有业务机构。在上海，英特尔设有业界领先的研发机构“英特尔 中国软件实验室”，在外高桥保税区设有总投资 5 亿美元的芯片测试和封装机构， 同时培养了大批掌握世界一流芯片生产制造技术的技术人才。 英特尔十分重视录用大学毕业生，对毕业生的要求，除了专业和语言的基本 要求以外，“学习能力”和“团队精神”是选择新生时非常看重的因素。 西门子（中国）有限公司人事部人事顾问　胡春 欢迎实事求是的回答 在面试中，西门子会特别关注应聘者要加入西门子的动机。“诚实”是西门 子的一个很重要的用人标准。即使如跳槽者，如果他（她）本来也是在大公司的， 职位也跟这儿差不多，西门子会问他（她）为什么要来西门子。 有些人会说：“我被公司 lay off （解雇）了，我需要一份工作。”西门子 最后用不用他（她）不会取决于这句话，但至少说实话的人会给人留下深刻的印象。 还有的人说：“因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，我就想在这儿找份工 作。”西门子也会觉得这样的回答也挺好。 求职者可以明确地提出与收入或待遇有关的问题，这也是西门子面试的一个 必问题，可以让西门子了解他（她）对收入的期望值。有些人会特别不好意思，说“这 个……你说多少就多少吧”。或者有人会说“咱们完了再说吧”。 很多中国人的习惯是不好意思谈钱的事情，但是西门子觉得关心待遇这是很 正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说自己不在乎钱，西门子会 觉得这似乎不太现实，相信每个人的收入都应该有一个低限，它将把求职者的要求 当作一个参考，并不会因为他（她）说得高就真给这么高，说那么低就给那么低。 摘自《新闻晚报》（ 专稿：NEC 的人力资源管理改革 人力资源室经理 张春弟 NEC 也是一家日本在中国的投资公司。应该说过去的日本公司，给大家留下一些 比如说管理很严格，这些很死板，很生硬这些印象，在很多场合，比如我们去参 加类似这样座谈会，旁边有的人得知我是日本公司会说，你们是不是管理特别严 格，是不是迟到一分钟都要罚款，所以从这些我感觉大家对日本公司的印象，可 能存在一些不准确的地方，或者说更严重一点说可能有的人会存在一些偏见。 　　那么过去的确日本公司存在大家所了解的那些情况，但是应该说，比如说 NEC（中国）有限公司，他毕竟是中国 NEC 在中国投资一家公司，由于他在中国 这个特点，那么他就有了很多中国公司的特点，同时 NEC 公司也发现过去日本公 司传统的管理方法上存在一些问题，也在积极的改革，如下三点可能能说明一些 问题： 　　第一点就是我们正在积极的推进管理人才的本地化。现在我们公司的副总经 理，那么已经是由中国高层管理人员，我们中层各个主要事业部门的经理，也是 由中方员工来担任，那么从这一点来看，我们的人才的本地化已经迈出了相当大 的一步。 　　第二，大家过去对日资公司的印象，就是论资排辈的感受，工作时间越长职 位越高，那么应该说在这一点上我们现在也有了很大变化，我们已经引进绩效管 理机制，比如同样大学毕业生，有的人最大的时候，差距可能会达到一倍的水平。 　　另外在员工工资晋升的时候也是一样，过去可能每一年都会有 5－10％大家 整体调整，现在我们方式根据你的工作绩效，如果好的员工最高可能会达到 50％ 调整，如果工作差员工有可能反而比原来还要少，由此可以看到，你如果是有更 好能力，有更好绩效，那么就会获得更好发展。 　　第三，我们对人才吸引上。很多人刚才我谈到，很多人一谈到日本公司，感 到很陌生，有的甚至感到很恐惧，但是现在我们的公司应该说在人才吸引上，迈 出相当大的一步，比如说我们在过去的一年里面，我们已经吸收了包括摩托罗拉， 爱立信，华为等一系列公司人才。 　　第四，一个企业是否给人才的发展逼供了足够的空间。 所以说如果是从这两个角度来看的话，无论是国企还是外企他只要满足 这两点，他就是好的企业，是这样企业我们人才到这里去，就是事得其所，人在 他最想发挥力量的地方，发挥自己的力量，那么我觉得这样的流动，那么是一个 良性的，我觉得不存在流失的问题。 　　同时国企应该说存在着过去刚才大家谈到一些问题，那么正是由于这些外资 公司的进入，才使引进了这样人才竞争的机制，那么才使我们的国企有了现在的 变化，所以说，我觉得这种人才的流动，他本身是一个积极的行为，而不是一个 存在外企和国企之间人才保卫或者说避免人才流失这样一个问题。 （中青在线专稿，版权所有，禁止转发） 专稿：三井物产的人力资源管理 三井物产（中国）有限公司业务副总经理 王维岭 说起日本公司，大家都有这样共同一个看法，就是家长制。这个现象现在 应该说是一个事实，目前应该还是存在，但是随着中国入世之后也都有很大的转 变。 　　在三井物产，现在目前两种体制并存，一个就是事务所代办机构，机构也非 常庞大，下面也设有 14、15 个事务所，总部设在北京，高级管理人员也非常多， 随着改革开放之后，三井物产以独资公司，法人资格诞生了，又生成另外一种体 制，我就是在三井物产中国有限公司，在操作上来讲和以前事务所相比有很大不 同，事务所派到中国职员非常多，很多重要职位都是日方的职员，中国提升的也 有，但是寥寥无几，占重要位置的也很少。但现在三井物产（中国）有限公司已 经基本改变这样的做法，所以随着这种做法的改革之后，就会吸引许多的人才。 对于这些人才的利用，特别是对中国人才的利用，三井物产趋向于合理了，趋向 于本土化了，这一点有很多的好处，一个是对于公司一个经营成本大大降低了。 聘用一个日方的经理年收入是很多很多，差不多得要相当于我们二、三十个人的 总收入了，所以说这个费用相当的高。我们现在这个公司就是很少数的总经理、 副总经理这样两位日方的职员，其他全都是中方职员，而且重要部门也都是由中 方职员来担任，这方面从权利上来讲要给他们。 　　由于这样的做法，所以也吸引许多的人才，在我们公司里面也有人大人才， 我们担任重要职务的这些中方人员，包括助手，然后对于所分担的责任，直接对 总经理负责，这一点我想是说这几年由于本土化，也使得外资公司也开始考虑在 很大范围上使用中方的这些高级管理人员。 　　另外一点，在日本公司里面怎么样能够利用高级人才，在管理上非常全面， 而且非常的细致，方方面面都制定这些政策，所以给这些聘用的职员非常好的公 司的形象，以法来治理，方方面面，首先考虑要符合，对于擦边球这样事情公司 一概不做，在我们公司来讲，即使政策上来不完善，但是今后可能会有一定的风险，这样的事情我们都不会做。 　　在吸引这些人才方面，三井物产重视建立这样一种企业文化。这个企业文化 对人才来讲，要给他发展空间，每一年我们对这些人才除了考核以外，我们特别 是对于重点的管理人员，我们也给他一定的工作目标。从工作目标上来看，绝对 不是一些被动的而且是要让他施展自己才华，才能够实现。 　　比如说一审批权利，很多都是主管也得经过审批，然后才是总经理进行审批， 所以这些在很多的环节上，给这些重要的人员一个发展的空间，企业里面管理非 常严格的，这也是好象文明天下的，很多人感觉来到日本公司之前也都有这样忧 虑，很多方面也是可以理解的，很大一个原因，感觉日本公司管理的过于严格， 所以他不想承受这方面压力，所以不愿意走进日本公司，是这样。日本公司也不 是进来之后每天打个招呼，鞠躬，但是操作上来讲毕竟规矩非常多的。最表面上 的一点，在三井物产公司，实行的是开放式办公的做法。总经理就坐在你的对面， 当然他的朝向跟你不一样，这样一种做法很多人接受不了，他说我们自己工作没 有一定隐私性吗，日本公司就是这样做法，用非常简单的做法可以避免很多的问 题，当然交流起来一个是提供方便，管理方便，至少跟工作没有关系的事情，就 不会做，就会避免了。在这一方面包括细小的地方，什么打一个报道，有些请假 等等很小的一些事情都有一些管理。 （中青在线专稿，版权所有，禁止转发） 专稿：联想的人才战略改革 联想集团消费 IT 群组人力资源部经理 曹金昌 实际上，人才流动本身会对企业的内部管理造成一个很大压力。人才为什么要流 动，关键就是内部管理不善。联想现在考虑将人才按大的方向划分为三类：第一 类新员工，从社会招聘的也好和学校招聘也好，我们把这个作为蓄水池，为将来 后备人做准备，还有两个水池，一个是职业训练，第二个蓄水池就是干部行政训 练。 从中国传统的人力资源管理来看，或者是从企业发展过程来看，老总没 有人力资源管理概念，他考虑人员激励时候，还是中国传统的观念，叫升官发财， 升官的话就觉得你干得好给你提职务，发财的话就是给你高工资。我们的人才来 源比较广，他们在看待升官发财时，他并不是这么看。因为就升官而言，毕竟管 理者要做管理者事，不可能设那么多官，更多可能还是专业特点；发财的话也得 考虑什么样人能发财，得有衡量标准，这两个问题联想感觉压力大。 　　现在想做人力资源改革主要考虑从两个方面：第一个方面就是解决升官的问 题。过去，企业发展比较快，干一年、两年提经理很正常事情，但是企业一旦发 展到一个稳定阶段这个是不可能的，所以这些人和同级人比较的话，别的人人提 了他如果没有被提，他就会想我发展前途在什么地方。从企业工薪制度也好，管 理也好，只有提到行政经理，他的工资才能涨，但他的工资不可能超过他的经理。 对于管理来说，是个难题。所以现在想要进行人力资源管理的改革。 联想的人力资源改革主要的是做人才评估，即：一个岗位到底需要什么 样的能力，要求是什么？这个岗位核心能力是什么？现在联想已经做出来一个序 列了，因为技术人员流动比较厉害，对此，联想进行的是职称训练，高级工程师， 工程师。因为涉及到信誉问题，不好操作，联想的措施是根据企业需求，做了序 列，然后有六、七个等级样子，然后开始评估，这样技术人员的问题解决了，因 为这样一样，他知道我不走我有发展，有些专家工程师他拿的比他的经理就是高， 这是我们技术训练。 　　第二块就是干部训练，我们现在发现过去主干员工并不一定来适合当干部， 而且我们现在在做调整，然后根据岗位的需求，干部到底需要什么样能力，评估 我们现有干部，干部单独排序，必须分三六九等，这样你跟他谈的时候也好谈， 至于有些干部后来跟我说，谁想当干部，整天累的要死，事情在自己脑袋上，以 前没办法，你只要工薪不给我降，有我发展工件，我宁愿总专家序列，所以我们 要建立干部评选、选拔、任免的标准。干部也好，员工也好，都有一定自己发展 空间，实际员工对发展还是最关心的。 （中青在线专稿，版权所有，禁止转发） 专稿：IBM 喜欢什么样的毕业生 IBM 大中华区招聘经理 张 榕 对于刚刚进入社会大学毕业生来讲，我觉得企业看得的时候无非两个方面：一个 方面是说你在大学当中学到的知识，另外还有一个很重要方面，就是说你在大学 的学习当中，以及你在目前这个阶段你所具备一些素质。 举例来说，IBM 现在也在做大学招聘，可以说同学在学校当中学到一些知 识是为将来工作做一定的储备，但是跟工作需求来讲的话，还是远远不够的，所 以公司会有额外的培训，提供给大学毕业生，让他们很快的能融入到公司的要求 当中，但更重要的是个人素质方面，举例子来讲，IBM 公司比较看中几个素质： 第一你的乐观的工作态度，以及主动的精神，你是不是能够很主动的去发现问题， 主动的去解决问题，主动的去担当一些额外的责任。IBM 要的并不是说来了以后 非常听话，公司让你干什么你就干什么，这种不是 IBM 想要的人。 另外一点就是，IBM 要的人是能够顺应这个市场的发展，能够很快的抓住 这个业务需求的变化，适应这种变化，然后能够不断学习，跟上 IT 行业发展这 样一些人。所以不断的学习很掌握新知识的能力以及素质是非常的重要，所以这 也是一个很重要的方面。 　　另外还有一个方面我觉得是这个团队合作的精神，在这个社会当中，现在在 一家企业当中，光靠个人的努力就能完成的事情，而且是对企业有比较大影响的 事情是越来越少，那么要成就一些事情，一定是要有相同的团队精神。那么这些 我觉得是非常基本的素质。那如果你寨学校期间能够通过各种各样的实践活动，对于这个行业的一些发展的情况，以及对于自己的组织能力，自己的领导能力， 有一些锻炼的话，那么在你加入公司当中，这些会帮助你成长走得更快。 　　所以对于人才的核心要求是，毕业生在学校一方面是说学习书本上的知识， 另外一方面是说一定是注意培养自己的素质，那么你递交的简历一方面是要说明 你学了什么知识，另外要说明你大家具备什么样的潜力和素质，这样会帮助你得 到更多的垂青。 （中青在线专稿，版权所有，禁止转发） 跨国企业人才战的制胜秘诀 新华网北京 12 月 17 日电（记者韩洁 吴晶） 中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷 看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越 来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。 　　前一段时间，正在北京出席 2002 国际人力资本论坛的数家跨国企业高层们一致 认为，建设良好的企业文化是他们网罗人才、留住人才的制胜法宝。 　　全球第一大零售连锁集团沃尔玛亚洲人力资源部副总裁谭少熙说，企业文化是 企业的“灵魂”，它通过向员工宣传统一的企业价值观而将他们凝聚在一起，这些 价值观影响着员工的生活方式、行为方式和价值信念，促使他们积极地为企业创造 价值。 　　沃尔玛制作过一个企业宣传片，其中来自世界各地不同肤色员工在微笑，不仅 让顾客有宾至如归的感觉，也让内部员工感到大家庭的氛围。 　　谭少熙说，在全球开设了几十万家零售店的沃尔玛公司拥有一套代代相传的企 业文化，它可以保障来自不同地域，有着不同文化背景的员工执行这种统一的文化， 使每个人相信自己的诚实和责任感，并参与到企业的发展中。 　　全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁兼总执行长约翰·海勒说，越来越多的 跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，“最重 要的不是金钱，而是企业文化。” 　　他说，如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企 业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都 会造成消极影响。 　　一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89％的辞职人员说，他 们不是因为报酬太低而提交辞呈的。 　　全球知名会计公司毕博（原毕马威）全球副总裁、大中国区总裁黄辉说，欧美 地区跨国企业文化的强势在于，这些公司都建有一个灵活的文化环境，不仅给员工提供现有工作领域的培训，还在一些培训中强调未来的工作需求，为员工未来提升 做准备。 　　“留住人才比招聘人才更重要，”他说。 　　宝洁公司一位高层曾对一群北京的高校毕业生说，在她的公司，企业会帮助每 一位员工规划今后两年、五年甚至 20 年的未来。这种以人为本的企业文化对人才的 吸引力可想而知。 　　近年来，随着通用电气、摩托罗拉、微软、IBM、朗讯、爱立信等跨国公司纷纷 扩大在中国的投资规模，一场外国企业与中国本地企业的“人才争夺战”也愈演愈 烈。而双方争夺的焦点主要是懂得核心技术的技术创新人才和善于开拓市场的职业 经理人。 　　清华大学经济管理学院教授魏杰说，知识经济时代的来临使人才成为企业生存 和发展的关键。技术创新者和职业经理人都是能够推动企业实现升值的人力资本， 对这些人才的争夺已经成为当前国际核心技术竞争的关键。 　　本次论坛提供的数据显示，截至今年 8 月底，中国外资企业已达 41 万家，雇用 了 2300 万经过挑选的中国人，他们中不少人来自国家机关和中国企业。 　　事实上，成功的中国企业也有自己的企业文化。中信集团董事、中国国际经济 咨询公司董事长姚进容在论坛上说，中信集团有一套根深叶茂的企业文化，这就是 “爱国敬业、开拓创新、以人为本。”这个企业文化就是提倡善待人才、培养人才， 以此让资本给企业最大的回报。 　　新兴的中国跨国企业青岛海尔集团也以其企业文化受到国际商业巨头的关注。 世界人事管理协会联合会会长、JP 摩根亚太区人力资源总监吴克俭说，海尔根据自 己的文化来选择人才的去留，使企业走上了良性发展的轨道。17 年前，海尔是青岛 一家负债 147 万的集体小厂，今天已成为享有世界声誉的企业集团，年营业额达到 600 多亿元。海尔的企业文化，用总裁张瑞敏的话说就是：“真诚到永远。” 柯达优先提拔自己人 ——柯达（中国）股份有限公司人力资源主管访谈 记者：柯达每年大约有多少职位空缺？通常会收到多少份简历？ 　 李红霞［柯达（中国）股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监］：柯达是 一个跨国大公司，在中国的业务拓展十分迅速，很难说清楚一年究竟需要多少个职 位。但是光上海地区我们每年至少要收到 3000 多份简历。 　 记者：在众多简历中什么样的更容易通过？ 　 李红霞：人事部门收到简历后，首先要根据职位把简历分门别类，然后再根据每 一个职位的要求对各种简历进行筛选。 　 就一份简历而言，首先需要列明应聘的职位，提供本人的基本信息、教育背景、 工作经历以及所接受的培训。如果所列相关经历和专业背景符合应聘职位的要求， 并且来自相近的公司，那么这些简历就比较容易受到青睐。就简历的写作来说，一 定要要言不烦，内容清晰，形式醒目，叙述有条理。 　 记者：您处理过的简历，有没有给您留下很深印象的？ 　 李红霞：一次公司要招重点客户代表，有一位应聘者的简历写得非常有针对性。 因为柯达的部分产品属于快速消费品，该应聘者的简历能始终围绕着这一行业的特 点来写，相关的工作经历写得很详细，而其他信息如本人基本情况等则非常简单。 可谓详略得当，这种简历很受业务部门的欢迎。另一个例子也可以说明问题。当时 是招聘一位技术市场代表，该职位需要具备数码知识。有一份简历与众不同，他所 附的一张报名照片就是他自己运用数码技术制作的，并详细写明其所使用数码相机 的品牌、技术参数等。虽然简历中并没有显示他在相关职位任职，但却能看出他具 备了较强的技术背景，从而为他本人赢得了面试的机会。 　 一份简历除内容外，细节也是需要注意的。比如，曾经收到过一份简历，内容不 错，可在最后的结束语中居然写应聘××公司（非柯达公司）的职位。从简历上反 映出该应聘者粗心大意，不够严谨。这样的应聘者不会考虑面试。 　 记者：请您介绍一下公司的面试过程。 　 李红霞：首先由人事部门根据简历情况安排面试，主要是核查简历中的有关信息， 并考察应聘者的综合素质。对于其中面谈较满意者，进行笔试测验。通过笔试后， 进行第二轮面试，主要由部门经理主持，进一步考察应聘者的业务水平。视情况而 定，甚至还有第三轮、第四轮面试，由更上一级的经理和人事部门共同定夺。 　 记者：第一轮面试主要侧重应聘者的那些素质？ 　 李红霞：主要了解应聘者的基本状况，包括他有哪些工作经验、工作中有哪些强 项、哪些弱项，以及他对自己的个人评价。在这个过程中 HR（人事部门）的工作人 员会以 HR 的眼光来判断这个人的综合素质，然后通过问题看他自己的评价与以我们 HR 的眼光观察到的特质是否一致。 　 这个过程会主要对应聘者以前的工作经历、工作过程以及成功案例进行具体的考 察；同时了解应聘者的一些个人情况，比如离职的原因，个人的职业兴趣，以及应 聘者的短期目标和长远抱负。再者就是考察智力方面的内容（针对不同岗位要求进 行计算机、机械、电子、文字表达、智商等方面的测试）。 　 记者：柯达对应聘者的素质有没有特殊要求？ 　 李红霞：这要从柯达公司的文化理念谈起。柯达公司希望所有员工和管理人员能 遵循六个价值观的精神，即尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、精益求精、 力求上进和论绩嘉奖。我们在挑选人才时要求应聘者除了必须具备合格的工作能力 外，还需要有良好的工作态度，积极向上的进取心以及互信的团队合作精神。 　 记者：您认为应聘者来面试时什么样的着装更合适？ 　 李红霞：我相信职业装扮会比较合适。这样的装扮会让人感觉比较职业。而在公 司中，其实职业休闲装就可以，但是你不能休闲到穿着有好多洞的牛仔裤。只有在 见客户等非常正式的场合才需要穿职业正装。 　 记者：您在面试中有没有非常得意的问题？ 　 李红霞：我没有什么特别得意的问题，但是几乎每一个应聘者我都会问到两个问 题：一个是，你能不能跟我分享你过去成功的经验；另一个问题是，你能不能跟我 分享在过去的工作中你失败的原因及教训。很多应聘者在面试前会准备一些自己在 工作中做得很成功的例子，很少有人准备失败或是有挫折感的例子。但以我个人的 经验，我认为透过他失败的教训能够更好地看到他对自己职业生涯的规划。 　 记者：柯达公司有一个“内部提拔法”，您能介绍一下吗？ 　 李红霞：“内部提拔法”表现在公司有空缺时，让员工在第一时间知道，应该说 “内部提拔法”给员工的职业发展提供了更多途径。 　 记者：在外企多年的工作中，您最大的收获是什么？ 　 李红霞：最大的收获是充分地、最大限度地发挥了我个人的潜能。在外企，我可 以完全按照我自己的方式和方法努力去达到一项工作的绩效。 摘自《中国青年报》 美日 HR 管理模式的变化 一、美国人力资源管理模式上的变化 　　一般来说，美国人力资源管理模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。美 国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特 别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业 的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源 的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员 工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于 提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。 　　然而，这种管理方式也带来负面影响：短期行为现象甚为严重，许多年轻人 工作不到一年就更换了五、六次工作，这打乱了公司的长期培训计划，影响了公 司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带 来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度。 　　为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者 纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业 对日本企业人事制度的学习。他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以 及全面质量管理的手段和方法。 　　如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司），在加强员 工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国 金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。20 世纪 80 年代以后，美国的大 公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是 80 年代以来美国企业管理的一个最大变化。 　　由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关 系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管 理上升到企业的战略地位。 　　二、日本人力资源管理模式上的变化 　　由于日本企业长期稳定的就业政策，员工的培训以及政策的制定都有一个长 期的计划，这有利于提高工人的素质、技术水平以及知识的积累。而且劳资关系 的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般 来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。 　　然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本 公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出。同时，对于 业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在 亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别 的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起， 国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而 是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接 取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。 　　企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理 模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市 场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的情况 来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有 的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人 事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。 摘自《人才市场报》（ 惠普公司的知识管理知识管理在惠普公司内进行得轰轰烈烈。虽然在这个高度分权的电脑和电子公司 内，没有自上而下的对知识进行管理的指令。许多分公司和部门都为更好地管理 知识作出了具体的努力。一个公司“知识沙皇”可能不适合惠普公司的文化，但 许多管理人员正在尝试获得和分配在他们自己的业务单位或部门内存在的知识。 　　这种努力象雨后春笋般地迅速涌现，甚至难于确定和追踪所有这些努力。例 如，电脑系统销售部使大量销售知识进入一个以万维网为基础的系统，而世界各 地的人们都能使用这个系统。这个系统包含产品信息、竞争情报、详尽报告、以 及能迅速交货的商品的介绍。惠普公司实验室正在开发使获得内部和外部的知识 变得更容易的方式。公司的信息系统部正在把基于文件的有关程序、人员和可得 信息的知识输入网页。 　　对知识的最认真和深入的管理或许发生在产品程序部，该部门为惠普公司的 各产品分支部门提供诸如采购、设计、市场情报、改变管理、以及环境和安全咨 询等服务。产品程序部主任凯（B.Kay）认为，信息和知识的管理应该是产品程 序部的核心职能。该部门在以往为知识传递采取了许多方式，包括编制会议的文 件、录像带和录音带的目录，就改变管理的主题进行一系列会议和讨论。但是， 直至最近，产品程序部仍没有知识管理的正式责任。 然而，1995 年，凯在产品 程序部信息系统组内建立了一个知识管理小组。这个小组迅速地开发了一种称之 为“知识链”的以网页为基础的知识管理系统。它的主要内容是有关产品产生过 程的知识，这种知识可能来自各种不同的职能关系，包括销售、开发、设计和制 造。进入“知识链”的知识来自知识管理小组之外，但小组成员通过对知识的鉴 定、编选和组合增添价值，并使知识变得容易获得和使用。 　　惠普公司从创建以来，始终是一个面向知识的公司，然而，现在该公司的许 多管理人员认识到，必须把知识管理概念提到更高的层次。 摘自《职业导刊》 微软需要什么样的人才 国内学生还要补哪些课？ 刘世昕 “企业是 IT 人才的最终用户，如果高校能根据企业和市场的需求不断调整、改 进人才培养模式，就可以缩短学生进入企业后的磨合期。”微软亚洲研究院亚太 高校及商务总经理陈宏刚博士说，他们一直在跟踪中国的 IT 人才培养，希望能 从企业的角度给高校提一些建议，以便培养出更国际化、更符合市场需求的人才。 　　微软到底怎样评价人才，记者近日专访了陈宏刚博士。 　　良好的品质最被看重 　　在微软亚洲研究院的主页上可以看到，研究院提倡开放、自由、平等的学术 风气，承诺为研究人员提供丰富的研究资源和长期的支持，研究人员应有长远的 眼光和富于冒险的精神。 　　成为研究院的员工面试颇为严格，有“车轮战”之说。面试通常会持续很长 时间，一个面试者需要与研究院中大约 10 个不同部门、不同职位的人员交谈。 通过面谈来判断应聘者是否具有微软所看中的能力和素质。 　　陈宏刚博士说，微软全球员工平均年龄只有 28 岁，无论在全球的哪家公司， 微软评判人才的标准都是相同的。挑选员工的第一标准是应聘者是否具有良好的 品德。微软认为，良好的品质是职业道德的基础。其次，看应聘者解决问题的能 力如何，在面对困难时是退缩，还是勇往直前，因为实际工作中常有新问题需要 解决。第三，要测试应聘者有没有快速学习的能力，日新月异的技术发展要求有 快速学习能力。 　　在面试的过程中，主考官还要通过与应试者讨论一些问题，来判断他有没有 团队精神、责任心，及他的工作热情、创新精神和独立工作能力如何。 　　陈宏刚说，企业需要这样的人：软件基础理论扎实；系统分析与设计能力较 强；具有熟练的系统开发、系统测试与系统维护技术和管理技能；较强的项目管 理能力和交流与组织协调能力；在企业既能适应软件产品研发，又能适应项目管 理岗位；具备独立工作能力和创新意识。 　　这些缺点你有吗 　　谈到中国学生，陈宏刚分析说，国内人才有一些比较普遍的优点，比如有雄 心壮志，面对困难时比较坚毅，理论基础、尤其是数学功底扎实，编程能力强， 吃苦耐劳、讲纪律、讲服从等。 　　而缺点也不少，信手拈来几条：创新精神不足，做事缺乏主动，独立从事研 究的能力弱，对很多事没有主见，而且有想法不直接说，对新知识了解不够，不 善于与人交流，缺乏合作精神。 　　陈宏刚说，微软的研究人员认为国内学生应该诚实，因为发现有的学生编假 数据、写假推荐信、一稿多投。学生们要懂得守信，很多人答应了的事不去做； 还有一些人贪小便宜，用公司设备办私事；还有的不够踏实，急功近利，擅长做 表面文章。 　　上面谈到的缺陷大多与品质有关，IT 界普遍认为国内 IT 教育在课程设置上 也存在不足，比如课程陈旧，学生的动手能力差，缺乏实践经验。很多企业抱怨， 学生到了企业后，不好用，企业不得不再培训一段时间才能用，所以，很多企业 不愿选择应届生，而喜欢从社会上招聘。 　　中国学生还要补哪些课 　　世界著名的 IDC 预测，1995—2000 年 IT 行业在亚洲创造了 300 万个工作机 会，2001—2005 年在亚洲还将创造 425 万个工作机会。 　　微软把亚洲研究院设在中国当然也是看中了中国的人才优势，但目前 IT 企 业普遍认为国内培养的 IT 人才与企业的需求还有差距。微软亚洲研究院亚太高 校及商务部花了很大的功夫研究人才供求双方的差距。 　　陈宏刚多次出席教育部软件学院院长联席会，他每次都强调，教学的目的既 要教学生知识，更重要的是要培养学生的综合素质，培养分析问题和解决问题的 能力以及获取知识的方法，培养有独立工作能力和创新意识的优秀人才。 　　陈博士建议，学校应该缩短教课时间，减少课时但教学的内容不减，把三分 之一到二分之一的内容转为作业或练习，给学生更多时间去思考和自学。教师把 节余的时间用于解惑和指点学生，而不是滔滔不绝地灌输。 　　高校的课程设置也需跟上市场的形势，目前软件企业最缺项目管理、软件开 发、软件测试、市场营销、软件维护等方面的人才。 　　还有一些人才，比如软件测试人才，国内奇缺，而且很少有学校在专门培养 这类人才。甚至很多学生在应聘时竟不知道软件测试在软件开发中的重要性。应 聘者被录用后，公司分配他去做软件测试，他会感到很屈才。其实微软非常看中 软件测试，陈宏刚说，开发 Windows2000,微软投入项目经理 250 人，开发人员 1700 人，而测试人员多达 3200 人。 　　陈宏刚认为，高校应该增加交流技巧方面的课程，训练学生的语言表达能力、 沟通能力、谈判能力，最好让“交流专家”来讲案例。他建议增加用户心理学、 交流技巧、美学欣赏、文学欣赏等基础课程。 　　企业喜欢有实践经验的人才。陈宏刚说，学校应该多给学生提供实习的机会。 可以去一些正规的大公司实习，也可以学校自己建立公司或实习基地让学生多有 一些实际操作的机会。 摘自《中国青年报》 富士通重用本土人才 ――富士通（中国）有限公司人力资源主管访谈录 李洁言 记者：一般来说，您觉得什么样的简历比较容易通过？ 金琼（富士通（中国）有限公司总经理办公室课长）：我们招聘时，肯 定会对职位有一些具体要求，比如说招聘技术人员，技术上需要会哪几门编程语 言，要求都会很清楚。因此符合职位要求的简历肯定就比较容易通过。 简历要能够体现出应聘人的诚意，如果他写简历的确是用了功夫的，能 看出来。关键还是要根据自己的实际情况，在简历中突出自己的特点。篇幅上两 三页比较合适。 另外，简历适度比较好，别太夸耀自己，别太多地写“我愿意……”这 样的话，比如有些人会写什么“给我一个机会，还您一个惊喜”，其实这种表面 的，比较花哨的东西，有时候反而会把你向反的方面去拉，让人觉得你是不是有 点自我标榜。我们不会太注重那些表面的东西，还是喜欢实实在在的。 记者：您能给我们谈一谈面试的大概流程吗？ 许岚（富士通（中国）有限公司管理部课长代理）：我们这边有一部分 高级管理人员是日本人，工作的时候主要还是用日语进行交流，所以我们面试对 语言的要求比较高。 从程序上来讲，第一次初试，对你的基本条件有一个筛选，包括个人的 性格，人的外表，礼仪态度，都会有一个最初的判断。第二次面试，要看你的资 质是不是公司现在所需要的，可能你资历很高，但我们需要一个中等水平的就可 以了。另外，从薪酬待遇上看公司可能提供的与你的要求是否一致。基本上我们 经过这两个过程之后，就能确定最初的人选，将候选人控制在 1 至 2 个人左右， 最后再由用人部门最后确认。 记者：在考察应聘者进入公司的动机的时候，您有没有特别喜欢的答案？ 金琼：每个人都会有自己的动机，比如很多人都是想找到一份自己更满 意的工作，或者觉得现在自己的职位不太合适，想找一个更加合适的职位，或者 希望薪水更高一点，这些动机都是能够接受的。 但是我们希望公司把他招进来之后，他能够安安心心地工作，工作的时 间比较长一点。有这个目标在里面，所以在选人的时候比较重视这方面。 记者：有些应聘人较早地就提到收入待遇问题，公司会不会忌讳过早提 出这个问题？ 金琼：可以接受。我们也会考虑应聘人这方面的要求。但我们公司也有 整个的工资体系，比如你是哪一年毕业的，工作了多少年，有多少经历，你是大 专、本科呢还是硕士，每个层次的固定工资都是不一样的，有一个完整的体制， 我们不会打破这个体制。 记者：如果不谈具体职位的要求，富士通最希望应聘人具有哪种素质或 品质？ 金琼：积极上进，能够接受很多新的东西，比较肯干。 记者：贵公司招聘主要有哪几种渠道？ 金琼：两种渠道。一种是在网上招聘，一种是通过中介介绍。 记者：富士通有没有自己的培训机构？ 金琼：我们有培训的课程。一般都是社内的培训。培训一般分为两种： 一种是技术上的培训，一种是管理经验的培训。另外，员工也有出国培训的机会。 比如搞软件的，要面向日本客户服务，需要了解日本那边的情况，需要熟悉这方 面的环境，就会被派到日本去，以软件开发、管理技巧等内容为主进行一年的研 修培养。 记者：新员工一般接受哪几方面的培训？ 许岚：对于新员工，首先第一项就是介绍公司的背景，我们这个公司到 底是什么样一个公司，它的发展状况和工作方向；然后就是所要从事的工作的岗 位培训，比如说职务的具体分工，职务需要他达到的要求；另外就是一个语言培 训，因为我们是一家日本公司，有一些不懂日文的员工，他们进来以后会进行初 级的语言培训；再就是专业知识的培训，比如说人力资源，总务这方面都有相关 的专业知识，各种技能包括像销售、营销、市场等各方面还有一些技能培训。基 本上是以这四大方向为主。 记者：据资料介绍，富士通非常注重员工的个人发展，针对每个员工都 有一个“职历管理”，您能谈谈具体情况吗？ 金琼：一般员工进到公司之后，首先会有很多培训，培训完了之后开始 工作，像什么时候升到什么职位这种职业经历都会有详细地记录，公司会仔细研 究每个员工的职业经历，充分发挥员工的潜力。而且这种“职历管理”是公司和 员工双方面结合的，比如员工发展到一定的时期，感觉没有什么余地了，想换一 个岗位，公司会问你想干什么样的工作，你希望干什么样的工作，只要能跟公司 的需要相结合，公司会尽量满足你的愿望，让你做你想做的工作。 记者：在日资公司中，富士通在人员的本土化方面做得非常好，除了总 经理武田先生是中国人以外，是不是还有一些高级职位也是中国员工？ 金琼：对，有很多高级职位都是由中国员工担任的。不过各个公司情况 也不太一样。像搞软件开发的公司，好多部长都是中国人，他们会经常聚在一起 考虑公司的发展运作等问题，日本高级员工不太多。像我们公司，因为是总部， 所以日本员工担任高级职位的情况会多一些。 摘自《中国青年报》（ 美国罗氏旅游公司：员工第一 顾客第二 李辑 在当今企业营销中将“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板 桑布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短 15 个春秋就把原先只不过 是费城地区的一家小旅社，经营为年营业额达 15 亿美元的世界三大旅游公司之 一。罗氏的经营高招就在于：别人尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上， 做到“员工第一”。他认为，作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因 为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想 的主导下，他把激发雇员的忠心和进取心放在首位，给大家营造出一个快乐舒心 的工作环境，进而产生最佳的工作成果。试想，一个员工素质低、死气沉沉的商 场怎能对顾客做到“微笑服务”？怎能塑造出良好的社会形象？ 摘自《市场报》（ 知名大企业的成功经验：让好马吃回头草 王志宇 职场上有句话叫“有多大心胸做多大事业”。现在一些知名大企业，真正做到心 胸博大、广纳英才，其最成功的一点，就是“让好马吃回头草”。 摩托罗拉公司的制度规定，如果员工离开公司后 90 天内归来，以前在公 司的工龄还会延续。IBM 公司的人力资源部仍保留一份离职员工的名单，并经常 保持与他们的联络与沟通，关心他们在新的职位上干得如何，想不想回来。结果， 这两家公司的广阔的胸怀，感动了离职出走的员工，有的人不但下决心归来，而 且宁肯退还他们辞职时在公司领取的补偿金。麦肯锡公司把离职员工的花名册称 为“麦肯锡校友录”。世界著名的 Bain 管理咨询公司，还建立了前雇关系数据 库，动态地跟踪这些前雇的职业生涯发展变化，甚至包括家庭状况等生活细节。 这些前雇会定期收到内部通讯，而且会被邀请参加公司举办的聚会等活动。这些 公司以情感人的做法，吸引了大批前雇员的回归。当然，对个别品行不端的员工， 是不会再用的。 让好马吃回头草，这是这些企业人才经营战略棋高一着之处。首先，节 省了人力成本。请回一个经验丰富的员工，特别是有能力有水平的管理者，可以 节省大量的培训费用；其二是他回到自己熟悉的环境和岗位，会很快进入发挥自 己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期，而省略的 这个磨合期，就直接提高了管理效益；其三是由于回归的员工往往带有一些自愧 心理，他们会更加珍惜自己的岗位，加倍努力地工作，这无疑又是一种推进事业 发展的自觉动力。 有的企业还有更高明的战略，这就是，除了吸引好马吃回头草之外，还 能让好马虽然回不了头，但仍然能够让他吃到回头草。麦肯锡公司的“校友录” 里，有许多 CFO、高级管理人员、教授、政治家，通过长期感情上的联系与沟通， 可以从他们那里获得大量有价值的商机和咨询建议，虽然人没有回来，但有时往 往一两个极有价值的信息建议，就让公司获益匪浅。当然，公司会付给他们相应 的报酬，这种“编外职工”，同样为公司创造着有形与无形的巨大效益。 所以，别小看了“让好马吃回头草”这个人才经营战略，这好比古代燕 昭王高筑的黄金台，天下英雄豪杰纷至沓来。如果仍计前嫌，拒让好马吃回头草， 不仅会失掉一批优秀而又有经验的人才，而且还会失去一批潜在的社会经济效益， 孰优孰劣，企业经营者悉心权衡一下便心知肚明了。摘自《生活时报》（ UT 斯达康：让员工与公司共同成长 沈锐 作为在全球经济大萧条形势下仍保持年销售额超过 100％的公司，UT 斯达康（中 国）公司总裁吴鹰坦言：“我们一直将‘员工与公司共成长’视为公司保持长久 发展的核心动力。”由于 UT 斯达康关注每一位员工的职业发展道路，因此公司 凝聚了一批有活力、有冲劲的年轻人，其中有 300 多是留学生，吴鹰认为，是中 国巨大的发展机会吸引了众多人才。他预计宽带（互联网 II）到 2020 年的时候 很可能形成一个 20 万亿美元的市场。 　　自 1995 年成立以来，UT 斯达康的增长率始终保持在 80％—90％。正是这种 高速成长，给很多人提供了良好发展机会。UT 斯达康的工资虽不比别人高，但 有足够的发展机会，如内部的变换以及破格提拔等等。公司现在的人力资源高管 曾经在摩托罗拉工作过，当时公司有两个选择，有一个管理人员在成熟度、经验 上都比现在的人力资源管理经理丰富，但是我们选择了现在的这个人，因为我们 认为现在的这个人正处于他发展的上升阶段，而另外一个人已经处在顶峰了，再 向上发展很困难，所以我们选择了这个经验和成熟度并不是最好，但是很有发展 前途的人。 　　吴鹰认为，公司要为人才提供发展的机会，还要有相应的措施保证，比如建 立鼓励人才流动的机制，在绩效考核方面与公司发展相结合，UT 斯达康不仅给 员工很高的工资，还给股票期权。我们的原则是在年终评比 A—E 五级，如果一 个员工评到 C，有一年以上的工作时间，都可以拿到持股权。有了共同的利益， 自然有了更大合力。 　　在 UT 斯达康，业绩评比只占 50％，而另外 50％则是看员工是否符合公司的 文化、理念。吴鹰说：“再优秀的人，如果不能融入团队是做不起来的。UT 的 幸运就在于集合了非常多的优秀人才。我有一个朋友很聪明，是我所见过的企业 家里最聪明的人，我跟他说为什么你公司现在的规模做得没有 UT 大呢？其实你 比 UT 高层的人都聪明，但是你下面的人没有比你厉害的，而 UT 是下面有很多人 比我厉害。这才是 UT 保持高速发展的核心动力。我们要做的事就是发现一批能 够带领我们企业更上一个新台阶的人。” 　　吴鹰指出，从 HR 来讲，一个好的企业管理人员应该有 30％－50％甚至更多 的时间花在人才的培养或者挖掘上。人力资源部门的战略地位在于和业务结合起 来，做业务部门的合作伙伴。国际大公司大量裁员的时候，正是我们大量招人的 好时机。 摘自《市场报》（朗讯培训之道：提升员工竞争力 张 瑜 如何让自己的员工在变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只 有这样才能保持持久的竞争力。 新员工培训　朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的最大一个目 的是向员工传递 GROWS 行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。熟悉 离真正领悟还有很大的距离，朗讯公司非常重视对员工理念的培训。 另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案， 如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些 具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目 标由员工和主管一起做。 经理分层次培训　随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多， 培训本地经理是朗讯人力资源部的一项重要工作。 朗讯的经理培训分三个层面。 一是任何经理都参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运 作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了 解，合作起来就比较难。 第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗 讯称之为 Emerge Manager System（EMS）。EMS 课程里有许多管理知识，主要注 重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。 朗讯培训的特色之一就是演讲，培训中经常安排一些小组演讲的机会。这些初级 经理每参加一个培训，朗讯最后就会安排一个小组听演讲，公司高级别的管理人 员会做评委，告诉这些即将担任更重要职务的经理们，演讲的哪些地方是好的， 哪些地方需要提高。培训结束之后会有一个跟踪的过程，看他们是否能够学以致 用。开培训课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再看他们培训后一段时 间的工作表现。 第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在加强力度。一般来说一名 管理者的培训时间会有 18 天左右，分散在每个月里进行。 关心自己的培训　每年年初员工制定下一年度目标计划时，除制定业务 发展目标外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能 力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自 己现有业务，看出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自 己的培训方案，朗讯人称此为 Careerplan。 培训力量精装上阵　朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训 人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作， 使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。 将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定 员工的技术培训，技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进 行技术更新以适应变化的市场需要。 每年朗讯对员工的培训基本要求不少于 40 小时，许多会多于 40 小时。 朗讯的培训是配合公司发展策略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务 部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的需求，对需求会很快作出反应，它 把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。人力资源部和各 个业务部门联系非常紧密。 管教一体　朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海 外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许 多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培 训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念 是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。 在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有 专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗 讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占 50％，并且认为使用本地培训商 的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。 朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书 本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修 改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商 来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工 参加这个培训。再例如他们通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供 应商联系，这样比单纯从美国找课好。 注重内部培养　注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许 多刚刚进入公司的员工，在某些方面的技能有差距，在内部经过培训后，可能会 给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门 针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合，公司在内部 培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。 朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有 机会做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位 经常轮换。 内部职业发展空间 许多员工的发展目标在工作中逐步清晰起来，然后公 司会给他们一些培训的机会，朗讯认为有义务支持员工的发展。在朗讯有一名清 华大学英语专业的学生，来朗讯后先做秘书，一年后她对销售支持有兴趣，然后开始做销售支持。后来她又继续学习财务知识，取得了加拿大会计师认证，现在 在朗讯做财务经理。朗讯公司内部有较大的职业变迁空间。 摘自《21 世纪人才报》 大田物流：让 70%的员工说真话 ——人力资源经理马柯强访谈 刘隽刚 10 年换了上 10 个岗位　　 　　主持人：听说你是学技术出生的？　　 　　马柯强：我毕业于西南民族学院，学的是精细化工专业。　　 　　主持人：什么时候开始工作的？　　 　　马柯强：我 1993 年参加工作，也换了很多工作，也经历了很多的困惑和迷 茫，最后才选择了人事管理这一行。　　 　　主持人：能简要地介绍一下你职业的转变过程么？　　 　　马柯强：我的第一个工作是医学方面的研究，当时主要负责癌症的故向研究， 但是这个项目还没能完成，1996 年我又被调去做销售工作，承担了中南三个省 的医药销售，此后一段时间都是与药品经销商打交道，整整在外地跑了一年多， 后来因为我感觉到单位分配不公平，所以没有给单位打招呼就选择了离开。　　 　　现在想起来，感觉自己的做法是冲动了一点，现在做了人力资源经理，肯定 会和单位沟通好之后再离开。　　 　　当然，出来以后也没有后悔。我辞职后在一家港资公司做配送部的主管，这 是我第一次接触物流工作，将集装箱收、发货，铁路运输、车皮等等方面的知识 有了深入地了解。　　 　　在熟悉了物流工作之后没有多久，我再一次调到了销售部门，负责广西片区 的销售，当时销售正处于旺季，我们公司的药品销路很好，但是在那里工作了一 年左右后，我又一次选择了离开。　　 　　主持人：有人说，要在一个行业里生根，为自己培养一个行业的资历，这样 做有助于个人职场的发展。但是你在销售旺季选择离开非常令人不解。　　 　　马柯强：其实我当时很迷茫，我不知道自己未来的职业到底该怎样发展，而 且父母也不希望我长期在外，因此，我就在 2000 年带着困惑迷迷糊糊地回到了 成都。　　　　回到成都后一年左右的时间里，我的工作一直都在不断变化，保险、广告、 策划等等工作我都做过，但是依然很盲目。到了 2001 年，我认为这样下去不行， 于是分析自己今后该做什么，能做什么，未来的职业该是什么？就是在这个时期， 我来到了大田。 　　频繁跳槽成就了 HR 经理的素质　　 　　主持人：在你进入大田物流后，开始从事的是什么工作？　 　　马柯强：当时，我有两个选择：1、物流；2、人力资源管理。　 　　主持人：此前的跳槽经历对你选择有影响吗？　　 　　马柯强：是的，在跳槽的过程中，我经历了很多人力资源培训，这些培训给 我留下了很深刻的印象，并且对我的帮助非常大。加上自己跑了这么多公司，感 受了不同的人事管理制度，也比较理解员工的想法。我觉得自己适合人力资源管 理工作。　　 　　主持人：这是你做人力资源经理的优势吗？　　 　　马柯强：应该是的。和学 HR 出生的相比，我所拥有的是实在的东西。人力 资源工作需要的是综合的知识，因为干过不同的岗位，对于公司几个方面的运作 工作我都很熟悉，这样在人力资源管理过程中能够将了解的知识运用发挥。同时 从我个人来说，我生在北方，天性开朗；其次是我待人还是比较真诚的。　 　　主持人：大田两年多的时间里的工作情况怎么样？　 　　马柯强：这个事情应该由员工来评价。我自己的总结是初见成效。 　　HR 从做好沟通开始　　 　　主持人：以前都是别人在管理你。当自己去管理人家的时候，你是怎么样切 入的？　　 　　马柯强：HR 经理的工作是"做人的工作"，首先要了解的是自己，自己的优 点、缺点，这样才能够进一步选择自己适合的工作方法。　　 　　当然适合自己的工作方法很可能员工不能接受，我常用的方法是找员工谈话， 谈话的方式当然也不是上下级式的，或者专门抽时间将员工找到办公室来谈心， 这样的效果是很差的，我常常在吃饭的间隙时间去找他们，这样给员工的感觉是 我不那么高高在上，而是确实以朋友的身份与他们进行心与心之间的沟通。　 　　主持人：新员工你是怎么接触的？　　　　马柯强：我常常是自己掏腰包请他们吃饭、喝茶，这样做的目的是为了了解 他们。对于新员工来讲，人力资源经理在短期内是难以对他们有很深入地了解的， 我的方法不能说是最好的，但是它确实将了解的过程大大地缩短了。　 　　其次是员工提出的问题，我要一条条地记录下来，并逐条改变，这样做才能 让员工认为我们确实是站在他们的角度为他们着想。　　 　　主持人：一个公司员工往往几十上百人，如果个个都要一一谈心，那几乎是 难以做到的。　　 　　马柯强：如果说人力资源管理其他方面的工作都有捷径，那么人与人之间的 了解是没有捷径可循的。当然很多公司人数和状况都有所不同，但是另一方面， 人力资源经理如何去做才是关键，事在人为，可以说，我们公司里从老到小的员 工，绝大多数我都和他们进行过沟通。　　主持人：这种沟通你期望有多少人能 给你讲真话？　　 　　马柯强：我相信，现在公司的员工中，有 70％的员工会对我说真话，30％的 员工会与我交心，这对我来说是个莫大的安慰。 　　在经历中发现自己　 　　仅仅说相貌，谈不上印象深刻。但是马柯强绝对是很容易和人交往的一个人， 记者与他的第一次电话联系，就被他的热情所打动了。 　　有句话说少年出英雄，往往我们会认为，在一些具有老资历、大背景的企业 里才容易找到可圈可点的业绩，虽然马柯强本人参与这个工作的时间不长，但是 他的桌上大摞人力资源类的书籍和他清晰的思路，以及倒背如流的理论知识，都 不能不说，他在这行是找准了方向的。 　　正因为经历过，所以更能够体会，马柯强和许多职业中人一样经历过很多挫 折和迷茫，所以他能够体会员工的心思和想法，这样的人力资源经理自然更受员 工的欢迎，能够让 70％的员工说真话，难度是相当大的，但是他做到了，这也 许就是外来的和尚好念经，半路出家反得道吧。 摘自《21 世纪人才报》 统一：基层培训＋内部晋升＝员工培养 王春岚 过从业经验的人才对台资企业的印象是：工作较稳定，一旦进入，就要像登台阶 一样，一步一步向你的理想职位攀爬，只要你有足够的毅力和耐心。王永森与我 的谈话中，某种程度印证了这种说法，基层培训＋内部晋升＝员工培养计划。 　　起步：基层培训 　　统一的多数员工都是从基层提拔上来的。因为企业有较完善的培训计划，所 以对员工的专业要求不高。统一重视的，是员工的市场敏感和动手能力。尤其是 理工科从事生产的，要有团队协作精神，做事用心，积极主动。 　　员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等基层工作，与消费者 面对面进行沟通。这一方面锻炼员工的市场敏感和吃苦精神，另一方面也是对员 工的能力做侧面考评，分析员工的能力、为人处事的态度、与人沟通的方法和技 巧。根据员工不同的特质，将他们分配到不同的岗位上去。这段时间尤其重要。 　　作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升， 对每个员工都有一套专门的培养计划。 　　在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人 理念是——拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存 在冲突，需要时间来衔接。这是一种企业管理时间及精力的浪费。 　　员工进入企业的培训计划一般为：首先是 3 个多月的培训，如新进培训、专 业培训、企业文化培训等。开始工作时，需在基层工作 1-2 年，对基层有一定了 解，把握终端市场。 　　根据各自的发展，员工可进而从事不同产品的经营，主持某一产品或某一市 场的管理规划。视其表现，可升做主管，直至核心职位。 　　根据员工的特性、上进心，中间会穿插一些相应培训。 　　统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。 面试程序 王永森介绍，应届毕业生进入统一企业，需要经过三轮面试。第一轮是 由人事部门安排初试，主要是看综合素质，测试市场灵敏度和反应能力，察看求 职者为人处事的态度、对市场的敏感程度。第二轮是笔试和高级主管面试，笔试 包括智力测试和专业测试等，主要观察求职者适合什么岗位，高级主管面试侧重 一些专业方面的东西。第三轮是总经理面试。淘汰率最高的是第一轮面试。 　　小技巧： 　　简历不用很厚，也不用太花哨。招聘人员看一份简历只用 2-4 分钟，重点在 于简洁，重点突出。简历要有亮点，最好与应聘的岗位挂钩。如统一公司看重求 职者的动手能力，简历要重点突出求职者的学习能力和社会能力，尤其是实践经 验。求职者的性格及应聘岗位要写明。 　　尊重用人单位。用人单位希望求职者看重所要应聘的工作。在面试前，最好 做充分准备，事先了解企业的市场业绩、文化理念等，面试时容易拉进双方的距 离。 　　细节不可放过。细节是企业判断求职者的重要依据，外表、言谈举止都能够 反映出求职者的基本素质。 摘自《武汉晨报》 日企青睐的三种人才 既然日企正值用人高峰期，那么作为需求方，它们到底青睐怎样的人才呢？ 　　有专业经验的人才紧缺程度超过应届毕业生 　　在人们的印象中，日本企业更加欣赏刚毕业的大学生，而在记者采访中了解 到，在华投资的日企招聘时，对有专业经验的人才同样青睐有加，其紧缺程度甚 至超过了应届毕业生。 　　松下集团人力资源部部长陈恺告诉记者，根据公司现在的需要，更注重的是 具有相当经验水平的人才，他说：“在本次外企招聘会上，应聘人员以应届大学 毕业生为主，有一定工作经验的中高级人才并不多见，公司本次急需的一些中高 级职位并未招到合适的人选。”在陈部长向记者展示的未招到合适人选的招聘 与培训担当、财务经理、品质管理担当等四项职位时，记者发现以上职位的要求 中都标明至少要具有 3 年以上相关的工作经验，而像招聘与培训担当这一职位的 招聘条件中，则注明有外商投资企业工作经验者优先，要求英语 4 级以上水平， 会日语者优先。陈部长介绍，像此类高级人才，大都需要经过猎头公司寻找，才 能寻找到有经验的人才，而如果同时精通日、英两种语言，在应聘日企公司时则 具有得天独厚的优势。 　　陈部长说：“对于刚毕业的大学生来说，他们就像一张已经画上横线的白纸， 企业可以根据自己的需要在横线上作需要的文章，而对于有经验的人才来说，经 验锻炼了他们善于思维的头脑，不同的管理经验和技术领域更开阔了他们的眼界。 根据不同岗位的情况，两种人才都是公司寻觅的对象。其中刚毕业的大学生更适 合销售和辅助性工作，而对有些岗位来说，经验比基础专业知识更重要。” 　　随着在华投资的加大，日资企业在用人上已经趋向多面化，根据不同岗位及 人员结构的需要，既需要具有专业知识的大学生，又需要具有一定经验的专门技 术人才和管理人员。据 NEC 人力资源室的张先生介绍，由于中日两国的社会保障 机构不同，在日本跳槽并不能换来高工资，大多数企业更喜欢刚毕的学生，采取 终身聘用制，而在中国的日资企业则不同，像销售、翻译和管理的职位都希望招 聘有相关经验的人，不同的行业对人才的要求也不尽相同，比如服务业就需要招 聘外形气质俱佳的年轻人，而制造业就很看重专业是否对口，是否有相关的工作 经验。 　　同时，记者了解到，丰田汽车公司中国事务所的用人原则则是根据事业发展 的不同需要选用人才，并没有条框规定不招收有经验的人才。丰田中国公司人事 财务室室长的杨春霞告诉记者，在本次招聘会上公司招收的岗位有 80%到 90%是 要求有两年或两年以上工作经验，只有 10%到 20%是面对刚毕业的大学生的，人数在 20 名以上，她说：刚毕业的大学生，普遍缺乏实践经验，需要有一段成长 期，而根据公司发展要求现急需有工作经验，来了就可以“上手”的人才，刚毕 业的学生一般先从事些基础工作和协助工作，需要积累一定的实践经验。 　　日语不是门槛，双语人才更有优势 　　进日企不一定要会日语，在采访中记者了解到，日语并不是进入日企必须具 备的通行证，而近两年来在招聘时，日语水平在人才衡量标准中所占的比重也有 所下降。 　　据陈部长介绍，公司中一些职位如国内销 　　售人员，一些计算机相关人员就不是必须要求会日语，而一些以日语为基础 的工作，特别是需要和日方领导或雇员沟通的职务，则明确要求日语的交流能力， 如需要跟本社联系的财务部门的人员。总的来说，一些初级职位对日语要求不高 甚至不做要求，而中高级和管理职位对日语要求很严格，在应聘日企时，如果同 时会英语和日语则会更具优势，同时，陈部长强调，如果想在日资企业中做到中 高级职位的话，日语的交流能力一定要强。 　　NEC 的张先生认为，随着日企在中国的发展扩大，在衡量人才时，日语所占 比重已经有所下降，而在几年前如果想进入日资企业，应聘人员要有一定的日语 基础，日语水平的高低也直接影响着进入日企的成功率。他解释到，因为在外资 进入中国初期，主要以联络客户开展业务的工作为主，所以日语水平好的人特别 是一些翻译人才特别吃香，而现在随着实体制造业和软件开发等技术型职业需求 人数扩大，进入日企已经不是必须要求会日语了。 　　杨春霞告诉记者，公司需要的技术方面人才，比如汽车制造等，就不要求必 须会日语，但如果会日语，在招聘时必然会得到优先考虑。 　　对企业忠诚，有协作精神的人才 　　面对快速发展的经济以及不断变化的中国市场的需要，具有创新精神和强烈 事业责任感，协作精神强，同时忠诚于自己服务的企业人才，将成为日资企业首 先选择的对象，而复合型和专业型的人才同样也受到日资企业的欢迎。 　　在采访中记者了解到，日本企业招聘人才更注重的是人才对企业的忠诚度， 但这决不是企业招聘人才的惟一条件。判定一个人的综合素质水平高低需要从多 方面去进行考察。如：个人能力、专业知识水平、敬业精神、开拓精神、团队意 识等。而其人才审核是一个相对复杂的过程，不同的人才将会采用不同的考核方 式。但大多需要专业考试、经历考察、多次的面谈等。日资企业非常看重团队精 神，强调分工协作，而这正是现在国内应聘者所普遍缺乏的。据介绍，中国本地 人才普遍具有想像力强，成长快的特点，在工作中喜欢追求个人成绩，缺少风险 精神。但这正是日资企业所忌讳的，特别是一些刚毕业的大学生，希望能早日出 头，崇尚英雄的个人主义，而不习惯在日资企业中一开始只能做些辅助工作。杨 春霞介绍，公司在招聘人才时在考察其综合素质的同时，还非常注意应聘者的人品和为人处事的能力，因为这决定其是否能与同事协作，适合团队作战，同时公 司还希望招收的员工都具有充足的信心。 摘自《北京青年报》（ 解读国际级名企的选才新招 英特尔 　　得 3 分的人也许更可取。英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级 换代的品牌，其创新精神在招聘过程中也有充分体现。英特尔在各高校招聘应届 毕业生时，愿意招各科虽是 3 分却富于创新意识的学生，最好在校期间就完成过 颇有创意性的项目。 　　宝洁 　　热心社会活动者优先。如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘，常常会被问到是 否经常参加学校的活动或组织过哪些活动，千万要据实以告。因为，考官会接着 问你许多相关的细节问题，如：活动的程序、内容、参加的人数、活动过程中的 突发事件和你的应变方法等。 　　世界银行 　　起码要跳过 3 次槽。对于经常需要考察、验资的银行人员来说，知己知彼非 常重要。所以，至少要有 3 种以上不同行业的工作经历是世界银行招聘的基本条 件。 　　微软 　　任用有冒险精神的人。要想成为微软公司的一员绝非易事，你要对软件有浓 厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神。他们宁愿冒失败的危险任用 曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。另外，工作中善于与人合 作也是应聘微软的条件。 　　去参加面试一定不要怕当众出丑。想一下，如果让你上身穿高档西装下身配 运动短裤脚蹬旅游鞋坐在人群密集的繁华地带，口若悬河地高声演说，声音要让 百米开外的人都听得真真切切，效果会如何？这不是开玩笑，而是日本一家公司 的招聘试题。高官大人会在距应试者 100 米-150 米左右的地方倾听应试者的演 说，考察应试者的心理承受力和拓展精神。 　　有时连同父母家人也会被一同考核。日本西武集团总裁堤义明在提升主管人 员或高级经理时，一定先跟他的父母和儿女谈话，了解其家庭情况。他认为一个 不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人是不可能承担企业的重托的。 摘自《中国贸易报》（东方天汽车以事业引人 韩虹 成立于 2002 年 8 月的北京东方天汽车投资有限公司在短时间内成功地吸引了一 批海外归国学子、外企商业精英和资深专业技术人才，快速组成了一支年轻的高 层次知识结构的管理团队。东方天汽车靠的是什么呢？ 作为一家成立仅半年的汽车服务贸易企业，北京东方天汽车投资有限公 司象所有新生的企业一样 她尚未形成自己浓厚的企业文化，或用有形的物质 条件来吸引人才，但她却在短时间内成功地吸引了一批海外归国学子、外企商业 精英和资深专业技术人才，组成了一支年轻的高层次知识结构的管理团队。靠的 是什么？为此，记者走访了北京东方天汽车投资有限公司人力资源总监王女士。 以事业吸引人才 “靠事业来吸引人才”，在谈到吸引人才时，王女士坦言，“任何公司 在成立之初都很难立刻建立起一套吸引人才的机制，而我们当时有的是一个定位 精确，且有足够优势的项目规划。从而引来了八方英才加盟东方天汽车，因为每 一个加盟东方天的精英都是为着成就事业而来”。 王女士谈到，公司的创建者们都很年轻，他们有着良好的教育背景和从 业经历，有着很新的经营理念，待人坦诚。她本人是第一批加盟东方天汽车的高 管人员，她说在应聘时双方经过多次各种环境场景下的坦诚沟通，尽管当时东方 天还没有开始正式运营，她还并不十分清楚公司具体的业务规划，而且是加入一 个全新的行业，但通过沟通，她知道双方的价值观是一致的，彼此在人格上是认 同的。她知道这里是一个可以做事业的地方，她可以想象在进入公司后，面对着 业务和技能上的挑战能够集中精力应对，如果在工作中出现问题可以沟通。因此， 在加盟之前对公司的怀疑、猜测就会降到最低。她选择这家公司始终也没有犹豫 过。 以尊重和挑战融合团队 锁定汽车高端市场，提供高端服务是东方天汽车的市场定位，招聘高端 人才是企业发展的必然需要。王女士告诉记者，东方天现在的员工都曾是他们所 处行业的精英，他们在进入东方天后，需要在新的工作中重新寻找自己的定位。 大家从不同的地方走到一起，有着各自的工作规则，例如沟通、协作等日常工作 内容都遵从不同的管理惯例，在工作中会有一些文化或管理理念上的冲突。 怎样能快速建立一个新企业的文化？新公司的业务快速发展，各方面的 业务往往交叉进行，分享资源，在紧张的工作环境下，怎样使新团队在短时间内 得到快速的融合？“解决这个问题的关键是要尊重人才，并在尊重人才的前提下， 给予每一个员工最大程度的挑战。”王女士告诉记者，东方天从用人政策上，管 理风格和管理流程上都体现出对人才的尊重。例如，每个新员工入职后都会有一 张表格，表格中会告诉新员工在入职的第一天应该做哪些事、由谁来帮助其完成。并在最的快时间内将新员工引见给其他部门的同事，公司最高层和新员工在第一 天会有一个正式的见面，他们会解答新员工的提出的各种问题，除了员工的职位 设定及其远景，也可以畅谈业务上的建议和想法。让员工入职第一天就能感受到 知识和能力被尊重，从而打消很多疑虑，主动自然地融入团队。同时，新的工作 就一定意味着新的挑战，公司给每人一个工作的机会，提供给他们业务发展的平 台和资源以及各种物质条件，更要给予一定力度的挑战和压力，促使有潜力的员 工能脱颖而出，找到事业成功的切入点，迅速激发和创造业绩。 也就是说除了让人才达到工作环境条件的满意度，更重要的是敦促他们 学习新的知识和技能，挑战自己的潜能，高效率地工作，在公司发展的环境下艰 苦创业，业绩才是企业经营的最终目标。 以培训储备人才 王女士颇有感触地告诉记者，东方天汽车在吸引高端人才的同时也在培 养人才。这对于一个新成立的公司很难得。东方天强调建立学习形组织，在招聘 甄选的时候注重看待人才的学习能力，学习的意识，学习技巧和学习习惯。在激 烈的市场和人才竞争条件下，多数企业在成立之初在人才使用上主张从社会上 “拿来就能用”，只有在企业发展到一定阶段，有了利润循环以后才会考虑投入 精力和财力更新人才，培养人才。而东方天汽车主张每一个进入东方天的员工都 能和企业一同成长，成长的方法就是学习！ 王女士表示，公司为不同级别的员工都会提供培训机会。公司将即将派 新入职的两位售后维修总监去德国接受专业培训，同时，售后维修服务中心也在 招聘应届大学、大中专汽修学校毕业生或在校生，这些学生入职后将有资深的专 业人员进行“传、帮、带”。 王女士认为，售后服务维修专业岗位比较特殊，我国目前有很多熟练的 汽车维修工人，他们的经验是靠多年来一线的劳动积累而来的。而很多汽车制造、 维修专业的大学生或大中专生并没有从事汽车行业，这种错位是一种人才浪费。 汽车维修人员的专业理论知识在社会上并不容易得到，它是一种知识储备。在汽 车行业，不论是做管理还是做贸易，都需要有专业知识的基础。大专院校在专业 教学中既注重技能的培养，也强调理论知识的学习。这些学生能够进入汽车行业， 从业后有前辈经验的传授，在一两年后能成为一名独挡一面的技师。加之其有一 定的文化基础，可以转向管理层。这对于企业和个人是双赢的。东方天从创立之 初就从企业乃至行业的长远发展考虑，为自己培养人才，储备人才。换句话来说： 如果只能延用固有的经验和技能是难以保持职业竞争力的，只有具备强大的学习 能力，能够不断地学习更深层更广泛的知识的人才，才能跟得上企业发展的脚步。 摘自《中国贸易报·前程招聘专版》（ 微软 R&D：喜欢自己找事做的员工 北雁 “做软件，到微软”，这是每一位在微软中国研究开发中心 Microsoft　China　 Research　&　Development　Center，简称 R&D。工作的人经常自豪地讲的一句 话。而到微软去做软件可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。微软 R&D 需要 什么人才？ 看重团队合作精神 “就招聘员工而言，我们有一套很严格的标准，最必要的是团队精神。” 微软中国研发中心的总经理张湘辉博士说：“如果一个人是天才，但其团队精神 比较差，这样的人我们不要。我们要的人首先要聪明，东西学得要快，基础要扎 实，责任心要强。用一句话说就是，给你一个活去做，不管是扫地还是做一个高 级程序员，任何事情都要做得漂漂亮亮。而且要自己去掌握方式方法，不需要别 人给你具体的指导。张湘辉说，这样的人不仅能把事做好，他还会经常对上司说： “我还有一个想法能做得更好。” 员工要自己找事做 张湘辉认为，员工的积极性也需要激励，工资激励是一个方面，公司的 企业文化是更重要的一个方面。张湘辉对于 R&D 企业文化的精髓概括是：充分发 挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他做事情的权力与自由。简单地 说就是，这里的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这 一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997 年他刚被招进 R&D 时负责做 Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他 该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己 去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试程序和步骤，完全要根据自己 对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样， 员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。 现在许多名牌大公司，新员工招进来首先要进行半年的培训，这个部门 一周那个部门一周。到微软是“不管你会不会游泳，到这个游泳池就把你推下去。 能游也得游，不能游也得学会游。”张湘辉说：“这已经形成了一种企业文化， 来到这里就要潜心学东西，学好了就能生存，生存下来就要想怎样生存得更 好。”这里强调“动手”。“微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只 是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停 车位。”张湘辉说：“微软非常强调员工的动手能力。在做新产品发布时，盖茨 都能自己动手做演示。他总是在和工程师作搭档，对自己的产品很熟悉，这样， 任何人都糊弄不了他。”张湘辉就是在这种企业文化中发展起来的。 摘自《中国贸易报·前程招聘专版》（ 松下公司招聘专场现场实录 2003 年 3 月 1 日上午 紫金大厦 会议室 8：00 松下招聘专场 宽敞肃静的天极网会议室里，人头蹿动，《21 世纪人才报》为松下举办 的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场” 经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。 主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。正式的现 场模拟活动启动。 第一回合：简介 当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有 20 个应聘 者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主 考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？”这个时候，就 两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个？”此时又有三个 人举手。“谁能记住其中五个？”没有人再把手举起来。这一回合结束了。 但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试 方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的素质。也许自我介 绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么， 只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些 反应。 第二回合：组织团队 当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的 分工合作能力。 这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队 起一个名字，选一个队长，为自己普一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似 简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到 了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。 第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨 论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在 了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口 号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切 定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感 染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、 考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他们好像就是同事，在做自己团队应该 做的事情。 但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨 着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论，而是分 散。记者惟一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而恰恰是 面试的东西：分工协作。直到主考官提醒他们为止。 正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺 的纸，问大家：“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角？” “我注意到了。”有几个人回答。 “我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉一角的。”其中一个男士 说。 “那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试 结束，都没有人把它拣起来。” 鸦雀无声。 “好了，你们继续吧。” 整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的嗓 门。会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以为这是在开 文艺座谈会。 第三个回合：建立团队 工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然的进行着。 随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。根据市场的需求， 制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所具有的素质。 看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使工作 了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的素质。但是对企业来 说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否则就是资源浪费。所以，这些工作 在招聘的时候就需要人力资源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。 这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但被主 考官阻止了，说，“今天的工作，都需要我来做，谁要什么东西也要跟我说，其 他人不能多做。” 纸被收了回来。 主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。 这其中的道理，但愿他们都能明白。 讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。但是他们 不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书自己结构 图的机会。靠近题板最近的第一组却错过了机会。 只好退下来。 第一组的队长只好口述自己的结构图。但是二组的人似乎并没有认真 地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。但是 却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。 其中一个面试的人对记者说，以前没有这样的场面，没有想到是一种做游戏的方 式。而且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却关系到他 们的命运。 “你们对第一组的机构有何问题？”主考官终于问到了他们没有想到 的问题。 众人无言。 第四回合：挑选产品 主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择自己的产品，他们用自 己的市场眼光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。结果他们挑选的产品都是 相同的。 随之让他们制定产品的方案。 两个组马上进入工作状态。 当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：翰林汇经过潜心 研究，向市场推出一款软件，市场价是 1000 元，但是不久，清华同方推出同样 功能的产品，市场价只有 725 元，所以，翰林汇的市场受到了重挫。为什么呢？ 他的话让大家停顿了一下，但是他的话一结束，他们又回头研究自己 的方案。 记者实在纳闷，为什么主考官在这个时候来打断他们的思路，而且是 一个不相关的信息。为此记者问了主考官。 他说：“这个信息听起来是多余的，事实上，要看他们什么时候会意 识到，他们的产品是相同的，现在他们两个组就犹如两个竞争对手，但是他们有 没有注意对方在做什么？有没有观察邻桌在做什么，现在他们好像都没有这样做。 因为你的市场方案是要根据市场的动态来做的，要时刻观察着竞争对手在做什 么？” 记者恍然大悟。在记者的工作生涯中，经历过两个厂商的生死搏斗， 现在想来，这种保持竞争的意识要时刻存在，特别是来应聘市场人员的。 佩服主考官的精明，但是也为这些人才们感到遗憾。 第五回合：市场推广 一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素 质。也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。对他们 来说，是最重要的一个环节。 在他们策划方案的时候，他们两个组谁都没有去注意对方的动态，更 别说主考官的行为了。 主考官在题板上写了一行字：游戏规则－－制订者、执行者。而且把 这行字圈了起来。 但是这行字在那里默默地被挂了半个小时，都无人问津，更别说看它 一眼。 主考官实在看不下去了，就问了他们一个问题：“你们当中有谁做过 公关？”这个时候就有人零星地站起来说“我做过”。 “在公关当中，有没有人做过政府公关？” “政府公关是要做的。”但是似乎底气不足。 然后又开始了谋划。 主考官无奈的摇摇了头，自言自语地说了一声：“我尽力了。” 观察细节，不只是某个行业的从业人员应该具有的素质，而是在我们 的生活中时刻要使用的。更何况是在应聘。难道这样的轻松的环境使他们放松了 警惕？ 在这个游戏开始时，规则是由主考官制定了，可是却没有人理会主考 官想要的是什么，他的规则是什么。 做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方 案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。 主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是这个方案的思路和可 执行的程度。 不管怎么样，直到上午的活动结束，都没有人去注意到竞争对手在做 什么？也没有人关心松下这个外来企业在进入中国市场时所面临的政府公关。 第六回合：等待 时间在快乐且有压力的氛围中进行了一半。 12 点到了，是大家午餐和休息的时候。主考官对他们说：“12：00－ 13：00 是午餐时间，13：00 正式开始。” 但是他对下面的服务人员说：“13：00－14：30 之间，不允许给他们 水喝，谁问都说不知道。就让他们等。” 游戏更好玩了。 午饭回来后，看着一屋子坐着的人，一个都没有动，好像在等待着抽 奖号码的公布。 第七回合：逐一面谈 14：30 终于到了。 等待的结果是再等待。当别的人被主考官叫去面谈时，他们剩下的还 是等待。直到下午 17 点才结束今天的招聘。 气氛仍然很热烈，一整天的面试估计是前所未有的，但是这么长的时 间，却没有任何一个人感到劳累，如果有的话，应该是这个主考官。 “这样招聘会是我第一次遇到，感到在里面学到了很多东西，而且还 交了这么多朋友。很幸运参加这样的招聘会。”一个即将离开现场的应聘者说。 摘自《21 世纪人才报》（ 美国友邦的团队建设 2002 年 7 月 2 日《福布斯》杂志公布了全球各类公司 500 强新的排位顺序。按 照公司的销售额、利润、资产总额和市场价值综合计算，美国国际集团在这次排 位中名列第三，是全球 500 强的前十名中惟一一家保险公司，是对公司实力一个 较全面的评估。 　　 友邦公司之所以取得这样的成绩，与他们积极的团队、保险代理人超强的 敬业精神是分不开的。来到美国友邦公司北京分公司，整洁、有序是记者的第一 印象。在大堂中坐了一个多小时，其间匆匆而过的保险代理人就没有间断过。虽 匆忙，却仍保持着清新、严整的形象，并不忘彼此间打着招呼。 　　 美国友邦是第一家进入中国的保险公司，北京分公司成立也还不到一年。 但如今看来，却已井然有序，正规经营。与其他保险公司一样，寿险在友邦公司 的业务中占很大比例，而这其中绝大部分又来自保险代理人的销售。保险代理人 在为客户介绍保险产品和提供相关服务、宣导保险理念和知识等方面作出了重要 贡献，保险代理人自身素质的高低直接影响到寿险市场的健康发展和保险公司的 信誉。 　　 友邦公司认为，随着新型保险销售主导地位的确立以及寿险业长期性经营 的特点，更要求保险代理人必须具备良好的职业道德和专业的业务知识。因而友 邦公司自 2002 年 5 月进入北京以来，便“特立独行”，对外称其招聘保险代理 人时“不要保险本专业的人”。也就是说，友邦没有挖别家保险公司的墙脚，友邦的每一名保险代理人都具有一门专业知识，同时针对客户的不同需求为可户量 身打造适合的险种，从人性化的角度进行企业理念建设、推广。 　　 一直以来，友邦保险始终将保险代理人的培训放在极其重要的位置上，贯 之以诚信、专业的保险服务理念，奉行“专业经营，诚信服务”的企业宗旨，培 养了大批服务规范、守信负责的保险代理人。 　　 由于建立时间不长，友邦的团队在前期更多地是自发形成的。半年多来， 是由内勤人员为外勤人员提供帮助、指导。这完全区别于中国本土保险公司中一 个个团队的竞争，主任带领组员抓业绩、赛保额。一般来讲，外勤保险顾问上岗 前会经过统一、正规的培训，合格并取得保险代理人资格证书后方可上岗。而后 在工作中遇到的困难，例如由于经验等问题遭遇瓶径，则可向内勤人员咨询寻求 帮助。“正常来说一个内勤人员可能会带十几、二十几个外勤展业人员，但很多 外勤人员由于自己的努力可能压根不需要再向内部咨询，所以说我们友邦人更多 地依靠自己的学习与不断进取。毕竟前期完善的培训不是白做的，而更多地在工 作中遇到的困难，每个人又都有每个人的特点。” 　　 但若要持续发展，还需团队。2003 年初，友邦北京分公司保险顾问们开始 建立自己的小团队，已有主任产生。“我们的主任都是由业务人员升上来的，基 本没有空投或是外面招聘，所以大家更能看见希望，谁都有机会晋升。”友邦寿 险顾问钱先生这样对记者说。 　　 虽是新生的团队，但竞争进取的劲头却更大。去年的黑龙江之游、即将来 到的山西平遥诚信之旅，友邦为员工提供的激励机制是完善的。只要进入业绩前 几名，友邦的员工都有机会享受公司提供的免费外出旅游等各种奖励。但这样的 旅游却也并不是单纯的游玩，在这样的大环境下，更能增加团队组员间彼此的了 解与感情增进。 　　 美国友邦如此人性化的团队管理、建设，成果是不容忽视的。1995 年上海 各家保险公司新销售出的 77 万张个人寿险保单中，美国友邦就售出 70 万张，市 场占有率达到 91％，曾一度给国内保险公司带来了巨大的压力。中国 WTO 的大 门即将面向世界保险业开放，友邦人也将继续着他们的热情投入到新一轮的竞争 中去。 摘自《21 世纪人才报》（ 微软用人：低薪高股网罗人才 张小明 美国微软公司从成立到现在已经走过了 25 年的历程.从最初的两个人发展到现 在的 3 万多人，并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。有人说，微软公 司之所以一路顺风，是与比尔.盖茨高超的用人制度分不开的。 　　低薪高股，留住顶尖人才　　微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公 司的股份，并可享受 15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠， 公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来 源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低， 创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何 上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场 价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收 益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员 工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。 　　在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万 富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才， 珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难 怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的 20 个人才挖走，那么我告诉你，微软会 变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。 　　精挑细选，不让最优秀的人才“漏网” 　　根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达 12 万份。面 对如此众多的求职者，比尔.盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注 意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生 了许多较比尔.盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不 论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安 排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克. 巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的 时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他 们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关于微 软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆.格 雷和戈登.贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢 微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔.盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们 建立了一个研究院。 　　知识地图，协调员工与团队的发展 　　有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球 知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微 软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。 　　为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的 IT 团队花费了相当多的时间 和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这 套知识管理系统的最佳代表之一。 　　这张“知识地图”是 1995 年 10 月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组 开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某 特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为 5 个主要阶段：为知识能 力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定 工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教 育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性 或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。 当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只 要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶 层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知 识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。 摘自《青年报》（ 朗讯是怎样招聘的 程亮 朗讯在中国共有员工 3600 人，1000 人在朗讯的独资公司，剩下 2600 人分布在 8 个合资企业。朗讯是全球领先的通讯网络提供商，在中国不仅提供各种先进的通 信基础设备，而且提供全方位的通信解决方案与服务。其在中国的业务每年以超 过 50％的速度增加。作为保持旺盛的技术创造能力的高科技企业，延揽到一流 人才是发展的关键。而朗讯是通过何种手段保证这一目的的实现呢 记者请教了 一位 1999 年进入贝尔实验室的老员工，他介绍说朗讯有一套专门的招聘制度。 在中国，朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销 售与行政人员。对于技术研究开发人员，朗讯倾向于在应届毕业生中挑选人才。 因为他们认为搞技术开发需要新鲜的知识，而搞通信技术开发“坦率地说需要高 学历”。1999 年朗讯贝尔实验室招聘 200 人，98％是硕士或博士研究生。学校 是高学历人才最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识内容，朗讯 还看重大学生的可塑性，他们比较容易学习新东西，接受朗讯的理念。 技术人员的招聘没有笔试。朗讯的招聘程序非常严谨，把应聘者的每一 个表现都量化，亦即实行打分制度。朗讯考察的重点有两个方面：一种是专用技 能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作 所具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有 3 个等级的打 分。另一个非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能 够适应朗讯的文化。简单地讲，GROWS 包含 5 个方面，G 代表全球增长观念，R 代表注重结果，O 代表关注客户和竞争对手，W 代表开放和多元化的工作场所，S 代表速度。就这 5 个不同方面，主考官会问不同的问题，比如你怎样解决工作中 的困难？你有没有在与别人竞争的情况下完成工作？还有你如何提高自己的工 作效率？如何团结周围的员工？每一个人面试时都会有两个面试官，他们会在每 一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显、需要一定培训、不足 等等，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与 GROWS 打分填到招 聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。朗讯将这种测试称为行为和技能测试。 在招聘应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做 45分钟的演讲，这道关卡的意义非常清楚，45 分钟的演讲会暴露很多问题。如果 应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。 朗讯的招聘一般有“科学家”参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。 这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。而 上述的行为测试主要是对他们过去的经历进行行为科学分析，来判断一个人的综 合素质，例如思辩能力、分析能力、沟通能力，以及思维和情绪特点。主考官有 一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察应聘者怎么处理以前发生的问题。 什么样的回答打 2 分，什么样的回答打 3 分，都有明确的规定。最后行为和技能 面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。 朗讯有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还 没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些暂时没 机会进入朗讯的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一 种习惯：建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。 摘自《人才市场报》（ 索尼改革人才培训方式 索尼公司为了尽快培养选拔候补干部，决定进行人事制度改革。索尼公司的新干 部培育法将把人才培养重点从研修培训方式改为有目的的工作调动。该公司将从 全球约 18 万名的集团职员中，以 30 多岁及 40 多岁的职员为中心，选拔约 500 名作为下一代干部候选人，并由经营首脑亲自决定工作调动及培训方案。 　　索尼公司将在全球范围内指定 100 个重要职位。这 100 个职位将主要以各分 公司、集团内的重要子公司以及国外子公司的最高层为中心。每一个职位将推选 出 4～5 名候选人。公司领导层将根据候选人的职业履历、业绩以及适应能力， 决定调任何种职务。但他们不会在一个岗位上就职太久。另外职位的选择也将随 时根据经营环境的变化而进行调整。候选人选，每年会根据其工作成果及成长的 程度等进行调整。 摘自《生活时报》（ 摩托罗拉：辞职也要面试 摩托罗拉的人力资源管理中，有一独特之处，即对员工辞职也要面试，公司专门 有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退， 摩托罗拉怎样做才能留住他？ 　　但是有些员工在辞职时由于某些原因往往不会如实填写。所以摩托罗拉人力 资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时他会将自己真实的原因讲出来。　　摩托罗拉不会对辞职的员工有成见，欢迎离开后又回来的员工。摩托罗拉认 为许多人都有这种出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态。许多人到外面学 到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。 　　摩托罗拉在华人力资源总监李重彪也有过这种经历。1988 年他大学毕业在 新加坡加入摩托罗拉，1990 年 10 月离开摩托罗拉，1992 年又回来了。摩托罗拉 有几个高层管理人员都是离开后又回来的。 摘自《职业导刊》（ 欧莱雅：职员想跳槽　公司要检讨 据中国青年报报道，记者在专访欧莱雅总部国际招聘部总监菲利普·卢韦先生和 亚洲区人力资源总监皮埃尔·舒善先生时获悉，欧莱雅每年在全球招聘 1900 名 管理层人员，其中 46%是刚刚毕业的大学生，10%的人具有初步工作经验。卢韦 称，在人才大战越演越烈的今天，欧莱雅已将职员的招聘作为其经营战略的重要 环节，并同全球 110 个知名的院校保持着紧密的合作。有“法国第一商校”之称 的巴黎高等商业学校(HEC)近 25 年来为欧莱雅输送了大量高水平的工商管理人 员，该校还将欧莱雅的市场营销战略作为教学内容之一，欧莱雅也为他们的学生 提供了大量来总部实习的机会。 　　除了招收一流的人才外，让年轻人完全融入整个公司的经营运作体系才是欧 莱雅用人之道的最终目的。为此，欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部营造 一种“家庭氛围”，让新入门的年轻人尽快成为家的主人。卢韦说，让程蕾来总 部实习的目的之一便是要她“认识大楼里所有的人”。今后，她可以从上海直接 打电话给总部的每个人，这将大大拉近分公司同总部的关系，以提高工作效率。 　　对于年轻人在培训后离职是否给公司造成损失，卢韦先生表示，他们不希望 用合同的形式将人“捆绑”起来，而是要使公司的每一个岗位都具有吸引力。“如 果一个有前途有才干的年轻人要求辞职，这的确是令人遗憾的事情。但是，应该 对此进行检讨的是我们自己而不是他。”卢韦先生认为，如果由于担心这种情况 的发生而只雇用具备相当工作经验的人，甚至放弃对青年人的培训，这是极不明 智的作法，因为青年人的第一次在职培训往往会对他未来的工作产生很大影响。 　　谈到在中国的发展，舒善先生认为，欧莱雅中国分公司在短短的 5 年中从 100 人发展到 3000 人，这在很大程度上归功于“大胆启用青年人”的人才战略。 现任欧莱雅中国公司全国招聘经理的程蕾小姐则称，作为一名英语专业的毕业生， 她之所以放弃一家美国公司的优厚待遇而进入欧莱雅，就是因为“这里的年轻人 非常受重视”。 　　针对中国年轻人对法国公司管理方式和跨国集团经营战略缺乏了解的现状， 欧莱雅在培训中国雇员方面投入了巨资，中国分公司的受培训比例高达 39%。舒 善先生称，为保证职员的素质，他们同复旦、同济、上海交大等知名的高校建立 了合作关系，并在中欧国际工商管理学院设立了一项奖学金，从该校 60 名申请 者中选出一人，并为其提供两年 MBA 课程的全部费用。舒善先生表示，总公司对中国年轻职员的外语水平、活动能力以及对欧莱雅整个运作体系的理解能力给予 了高度评价，他相信欧莱雅在中国将取得更大的成功。 摘自《生活时报》（ 西门子：员工是企业的企业家 不花一分钱，对员工进行有效培训的同时，为公司节省不菲的管理费用和企业成 本，解决棘手问题。 　　当一个公司遇到棘手的问题，该如何解决？传统的做法当然是花钱到外面找 昂贵的管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业 内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的 MBA 训练课程一样，分析、讨论案 例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是 西门子内部碰到的问题。 　　在 2001 年中国人力资源开发国际研讨会上，西门子（中国）公司人力资源 部经理谢客海先生介绍了这种奇妙的管理培训方法。 　　西门子的有效实践西门子企业大学怎样具体实施？比如，6 个不同部门的经 理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队 必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互 辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时， 无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。 　　然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学 生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己 原本不熟悉的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破 部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学 生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球 190 多个国家拥 有 44 万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。 　　人力资源管理理念 　　西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜 质。在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合 理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。 　　西门子在如下理念指引下开发人力资源：员工在最大限度上是个人发展的推 动者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每个人都有公平的自我 发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略，把员工的 利益和公司的利益结合在一起。 　　日常开发流程　　西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。 西门子将其成为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”—— 一个在 全年不断持续的交流过程。 　　CPD 流程由“CPD 圆桌会议”和“CPD 员工对话”两部分组成。CPD 圆桌会议 每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆 桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩， 提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合 的措施等。 　　西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。 计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目 任命、薪酬调整等。 　　在制定员工最关心的新的薪酬体系时严格根据业绩表现“按劳取酬”：进行 薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进 行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要 的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。 　　西门子 CPD 另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行， 由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD 员工对话表格”。这些表格经 过汇总成为圆桌会议的重要参考。 　　员工对话的内容涉及： 　　· 员工职能及责任范围； 　　· 业绩回顾及未达到预期结果的原因分析； 　　· 潜能预测； 　　· 未来任务及目标设定； 　　· 员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估； 　　· 员工本人对职业发展的看法； 　　· 双方共同商定的发展措施。 　　西门子（中国）公司人力资源经理谢克海先生分析公司员工综合发展计划时 认为，这一整套方案的原则是对公司外派人员和本地员工应用统一系统；系统覆 盖所有级别的员工；在 CPD 圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、 管理学习培训等等）作出明确决定——所有的决定和计划保持一致性，即不分国 界、级别、部门地沟通。 　　做到这些需要高层支持、经理承诺、员工主动、人力管理部门及时到位。 　　当然，西门子的员工偶尔也会有抱怨：员工到半夜一点钟还在用电子邮件讨 论问题。但是，如果谁不主动利用这种在职训练的机会，就不可能成为企业的闪 耀新星。　　西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳 出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内 部宝贵的已有资源。 摘自《职业导刊》（ “联想”印象：年轻而朝气，个人有很大发展空间 　　虽然越来越多的年轻人正活跃在新经济的舞台上，但当记者查阅有关资料时， 仍不得不惊讶于“联想”的年轻，其高级主管的简历资料便是一个最好的证明： 现任联想集团总裁兼 CEO 的杨元庆，现年 36 岁，中国科技大学硕士学历，1989 年应聘来到“联想”。刘军，1993 年 7 月从清华大学自动化系毕业后进入“联 想”，2001 年已升任联想集团高级副总裁，分管产品链，并主管消费 IT 业务群 组。俞兵，1988 年毕业于北京科技大学自动化系，1990 年加盟“联想”，2001 年任联想集团高级副总裁，分管市场链，并主管 IT 服务业务群组。乔松，1991 年从清华大学计算机科学与技术系毕业后加入联想集团，2001 年任联想集团高 级副总裁，分管供应链，并主管企业 IT 业务群组。王晓岩，1994 年加盟“联 想”，2001 年任联想集团高级副总裁，主管公司财务、人力资源和信息化推进 工作…… 　　鲁灵敏总经理告诉记者，“联想”是一个年轻的集体，有一半的新人是去年 招进来的，员工的平均年龄在二十七岁半，这也是技术型公司的特点，它需要创 造力、全身心的投入和工作的激情，因此像公司的研发人员都是直接从学校招进 来的，仅去年就招进了六十多人。 　　每个员工进入“联想”都要经过素质测试，与一般外企中只重胜任岗位责任 不同，“联想”还要考查新员工是否有较强的归属感和责任心。 　　“联想”用人：要的是“发动机”而不是“螺丝钉” 　　鲁经理告诉记者，“联想”用人的价值取向是：不重学历重能力，不重资历 重业绩。重视员工的基本素质，要求员工必须有强烈的责任心，有吃苦耐劳的创 业精神；同时是善于学习和总结的学习型员工。总之，要具有上进心、事业心和 责任心。 　　为了能够招到这样的员工，“联想”在选人上可谓煞费苦心。首先是“联想” 有一套严格的面试手段，并从国外引进了一套针对个人的心理测评工具，这套工 具能对人的十几个倾向做出判断，通常做完这样一套测试要花上两个半小时的时 间。“联想”会根据业务部门的特点，从岗位特点出发对员工测试结果进行分析， 比如对于一个研发人员岗位，在选择人员时就可以忽略财务方面的问题。 　　虽然“联想”引进了心理测试工具，但鲁经理表示，面试在选人过程中的作 用更为重要，而且每个新进人员都要经过面试。通常面试要由招聘主管和业务部 门的负责人共同来把握。现在“联想”强调进人以质量为指标，而不是以数量为 指标，因此要求总经理必须亲自参加面试进行把关。 　　试用期对新员工来说也是一个考验，在新员工报到的当天，就要接受为时两 个小时的“入厂教育”，内容包括公司规章制度、甚至怎样打电话等等。在试用 期即将结束前，新员工还要接受为期一周的封闭培训，了解公司的文化、理念、 产品、历史、发展方向等等。如果是进入业务部门工作，还要再进行培训。另外 “联想”还实行新员工指导人制度，即每位新员工都将被安排一位指导老师，这 位指导老师可能是资格老的同事或是部门经理。在三个月的试用期结束时，指导 人不仅要对自己指导的新人做出评价，而且新人也要对指导人的指导做出评价。 鲁经理表示，这种考察的目的有三：一是进行磨合，让新员工感受是否适合“联 想”的文化；二是让其判断自己是否能够胜任这个岗位；三是公司也要看你是否 能够融入。对于在试用期内不合适的人员，如果确因能力展示不出来的原因，公 司将提供延长一些时间的机会，如还不合适，就只好离开了。 　　曾在外企工作了 7 年的鲁经理告诉记者，外企可能强调只要你胜任自己的岗 位就可以，但在“联想”，仅仅是这些还不够，它更希望员工有较强的归属感、 责任心，要有做主人翁的感觉，工作中要严格、认真、主动而高效。如果说在外 企的感觉就像是一颗螺丝钉的话，那么在“联想”就要像个“发动机”。 　　“联想”的考核每季度做一次，分成若干档次，如果连续两个季度排在末位， 就再给一次调岗机会，如果还不成，就面临“下岗”的可能，这种反向激励也表 现出“联想”用人之严。 　　“联想”用人：以业绩为导向 　　在“联想”，考核分成两个层面，每季度进行一次。一是对部门的考核，它 有强烈的目标导向，如果部门超额完成了任务，在整体奖金分配上也将有所倾斜。 如果部门业绩不好，将直接影响到总经理的业绩。另外对个人的考核则分成不同 档次，目前设立的包括 A、A-、B+、B、B-、C、D 几档。考核的内容对于个人很 量化，包括每月需要完成的任务指标，岗位责任以及纪律、理念、合作等方面的 情况。如果连续两个季度考核排在末位，就再给一次调岗的机会，如果还不成， 就实行末位辞退制度。鲁经理指出，这种反向激励的作法使员工摒弃大锅饭，争 当企业的“发动机”。 　　考核结束后，部门经理都会将结果告诉员工，这样做是为了让上下级之间有 更多交流的机会，同时及时帮助员工发现问题、解决问题，使其健康发展。如果 对考核结果有异议可跨级投诉或向人力资源部投诉。公司总裁对此非常重视，每 位员工的意见都要亲自处理。对有失公正的地方会督促部门去改进。另外每个部 门还会进行员工的满意度调查，通过这些多渠道的沟通方式，使公司管理做到公 平、公正。 　　“联想”的薪酬福利及其他 　　谈及薪酬福利，鲁经理这样告诉记者，在同行中，“联想”已不和国内企业 做对比，而是和外资企业做对比，虽然有的岗位有所欠缺，但整体的水平具有相 当的竞争力。除了薪金，“联想”还有股票期权，职员一般工作一年之后可以得 到，有良好业绩的工人经过一定时间也可以得到。 　　在福利方面，一般企业享有的“联想”也都有。从外地来到“联想”工作的 新员工还有宿舍，在带薪休假方面，每人每年能享受 500 元的春游或秋游费，工 作满四年的员工还可以出国休假，像今年就有几百人将享受这一福利。 　　在培训方面，公司也作出了强制性的要求，有规定的课时时间。培训方式也 灵活多样，有网上培训，发给员工图书自学等等。 　　目前“联想”已有员工 11000 多人，去年“联想”还请来世界著名的麦肯锡 咨询公司为自己作了人力资源三年规划，它采取完全与国际接轨的做法，为“联 想”在吸引人才、发现与管理人才上建立起一套科学的体系，鲁经理向记者表示， “联想”的目标是国际化的联想、服务的联想与科技的联想。谈及“联想”能靠 什么来吸引和留住人才时，他说，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及 公司给每个人的公正、公平的机会。 出处央视国际 日资企业如何考评人才 一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下 电器（中国）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标 完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不 采用。 　　评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。 不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：☆统率力在日资企 业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理 是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业， 管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理， 他想了很久说：“就是作计划。” 　　 　　预见力 　　再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问 题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧， 什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。 　　松下（中国）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上 深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理 者的责任在于不“着火”。 　　 　　协调配合力 　　各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有 管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协 调配合力的表现。 　　我们公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值 的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。当然 这个人被辞退了。现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在 企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出 现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。 　　 　　培育部下的能力 　　松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有 51 个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别 人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。 　　 　　全局观和创新力 　　这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守 成规。 据杭州网 惠普的人才招聘和培训 惠普的人才招聘 据惠普总裁孙逢举先生介绍，惠普作为一家国际性跨国公司，随着国内 业务的发展，对人才的需求一直没有停止，现在每个月都会有 30-40 个新员工加 入公司。惠普在招聘时主要关注有工作经验的人，既重视他的潜力、专业，也重 视他的经验、能力、价值观以及他的行为模式。在招聘中首先从求职者的工作履 历中了解他过去的他过去的工作背景；曾经工作过的公司、所担任过的职务等等， 经过确诊后将会进入正式的招聘程序。其次，惠普还需要求职者提供两个比较了 解他的推荐人，推荐人可以是客户、同事，也可是以前工作的老板，公司交替支 去确诊推荐人的信赖度。这主要是想进一步了解求职者的背景情况。 　　惠普招聘首先是由需要人的部门经理提出需求，由他确定招聘什么样素质的 员工。面试时通常由三个不同的经理共同进行，然后再上一级经理进行复试，这 样就能避免招聘过程中由人具看法的不同所造成的失误。 惠普在面试时有时会通过探讨一些话题来了解求职者的基本素质，对他 的经验、价值观进行评估，考核所聘员工是否符合公司的整体要求，是否能够与 公司的文化相接近。部门经理则更多地会去了解他的；技术与技巧等方面的能力。 孙逢举认为在这个框架下进行招聘的员工，希望他能够尽快地融入企业中去。 　　惠普招聘员工的途径主要有四种，一是通过自己的网站：二是员工的推荐； 三是通过猎头公司招聘重要职位的人才；四是招聘会，今年惠普第一次参加了外 企招聘会。 在管理中体现价值观 孙逢举副总裁说，作为惠普文化的核心价值观，主要有五条：一是信任 与尊重个人；二是关注杰出的成就和贡献；三是坚持诚实经营、毫不妥协；四是 通过团队精神来实现共同目标；五是鼓励灵活性和创新精神。他认为。这些观念 看起来很简单，但在实际执起来或者作为公司的管理者去解释时就会遇到很我问 题。价值观是一种比较抽像的东西，必须在公司管理中通过一些制度去实现，在 公司的管理实践中营造这种气氛，让大家去感受、去体会直到符合这种价值观， 融入到这种企业文化中去。 　　惠普是如何在管理在体现这种价值观的呢？孙逢副总裁说，惠普实行的是目 标管理体系。每年总部都会有一个总的，然后公司将这个目标从上而下的分解到 各大区，各个部门的经理直到各个员工。每个人的目标大小不同，但都是与公司 的总目标是一致的。同时对于每个人的目标来说又是合作的目标，而不是各自为 政。每年的 8 月份公司的员工都要同时做目标，到 11 月初结束。年终时公司会 进行业绩考核，主要从两方面评估员工：一方面是将年初目标与面在的结果进行 对比；另一方面是对实现目标或者没有实现目标所采用的方法、员工的价值观进 行评估。这种评估其中很大部分是对员工价值观方面进行评估，比如团队精神、 创新精神等。 对于目标的完成，据孙逢举副总裁介绍，首先全公司目标的完成时，公 司将会按一定的比例对全部员工进行奖励；其次，员工年初目标中关键指标的完 成，公司也会对每个员努力有相应的回报。当员工未完成目标的，公司有一种 “bottom5”的机制，即对位于评估最后 5%损工也会采取相应的措施，但这种措 施不一定就是淘汰、辞退。当一个员工在这个 5%范围时，他的经理会通知，并 告诉他哪些方面没能做好，在哪些方面要多做一努力，希望他两个月必须有一个 大的改进，否则会让他换一个岗位或者辞退。 你也可以做得更好 大学生怎样才能跨好走出校园第下，大学生如何成为一个成功的职业人， 孙逢举副总裁在总结自己所走的经历时认为，走向社会，大学生首先应该把自己 的心态摆正。这种心态一定要是积极的，乐观的。既要学会如何去面对失败，也 要学会面对成功，其次是不断学习。走上社会不等于自己的知识就完备了，应该 不断地学习，大学里所学的毕竟有限，工作所要求的与所学的还有一定的差距， 要想做一个成功的人，就应该不断地更新自己的知识结构；再一个就是要确定自 己的目标。 孙逢举副总裁建议大学生在选择工作时首先要有目标，做有中长期目标 的职业规划。比如多少年能够自己创业开公司或者几年成为一个职业经理人等， 但这些都应是你感举的，同时这些对你成长来说是重要的。在确定这些计划后， 大学生要在选择单位进了解这个单位、这份工作有没有机会让你达到这个目标； 其次要给自己选择一个切入点。选择这个职位能够符合自己的能力、知识结构、 习惯等等，这样在这个岗位上你就很快能够脱颖而出，表现出你的能力来，斧发展机会就会比别人多，空间比别人大。不要墨守成规，要敢于尝试，敢于冒险。 失败并不可怕，只要能从中总结经验，吸取教训，才能不断成长。 他建议大学生找到一个工作单位后，一定自己与单位的大环境保持一致。 他认为，你的所作所为应该符合这个单位的整体文化和价值观，这里也包含着员 工所具有的团队精神、与人合作的能力；别外作为一个职业人，培养自己的主动 精神是一个能够取得成功的必由之路，主动工作和被动工作这两种行为所导致的 结果是完全相反的；同时对待工作要有一种积极的态度。工作中总是有一些负面 的东西影响你，比如遇到困难、资源困难、得不到上面的支持以及政策变化等等， 如果你消极对待，你的工作效率将会大打折扣，你就会给别人留下一负面的印象， 无形中你就会丧失很多机会；另外大学生在工作中应该加强自己的修养和见识， 有一个比较灵活的处事方式，而不是过多地固执已见，这样你才能不断地取得成 功，达到自己所制定的目标。最后，做事情，想问题要有大局观。从大处着眼， 从小处着手。知道自己的工作对于公司整体的意义，既能保持与公司方向的一致 性，又能时时刻跟上变化的脚步。 人才培训 惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸 多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。 现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。 同样，教育培训了慢中国惠普工作的一个重要组成部分，重视对员工的 培训和发这一的方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建十年来，随着 公司业务量的不断增加员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。 1989 年至 1996 年中国惠普培训费用总额为 870 万美元。 惠普（中国）投资有限公司将继续遵循这一原则，在中国招揽英才，培 养出更优秀的人才。 来源惠普公司网站摘编 美国通用：培训是一种投资 李保宁 美国通用汽车公司把职工的教育和训练放在重要地位，认为职工技术水平 和文化水平的高低，对生产率的影响很大。公司内部设有各种类型的技术学校， 科研人员和工程师也经常在公司内外的各种机构里接受新技术的教育，该公司的 职工从进公司到退休，一生中要不断接受各种各样的训练，这种再训练和再教育 使得职工的知识不断更新、适应日新月异的科技发展形势。 通用公司对管理人员的培训采取三种形式： 1、在职培训。通用汽车公司各级管理人员的一项重要任务，就是在实际 工程中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要 占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人 才。通用汽车公司每年还要去大学或研究院聘请获得管理硕士的研究生，经过一 段时间培养观察后，再派往一些公司担任经理职务。 2、离职在企业内培训。通用汽车公司内部为管理人员设有专门的培训中 心，该中心经常举办高、中、低级管理人员训练班。培训紧密联系公司工作的实 际，着重解决职工实际工作中遇到的难题，其师资来源一是公司内有经验的管理 人员；二是到外面去聘请各方面的专家。这种针对需要而进行的训练，提高了管 理人员的素质，效果很好。 3、将管理人员派往大学和专门机构去进行培训。通用公司根据本公司人 员的情况，将他们分别送到美国大学或国内专门机构开设的培训班进行学习。并 将各种管理人员（包括高级经理人员在内）送往大学接受正规的大学管理教育或 进研究院学习，有的期限长达数年。 摘自《企业管理》（ 惠普公司：“你就是公司” 李保宁 有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有一位工人在车间作业时，热得满头大 汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机械吹?”这位工人回签说，机械 要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄坏，所以要朝机械吹。一件小事表明这位员工已 经与公司心心相印，人企一体。“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学 最成功、最动人之处。 惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外，全 部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进 行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。惠普公司执 行总管约翰.扬说：“最接近生活流程的人，也最适合来解决设计中存在的问 题。” “邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在干自己工 作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有 更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才 干去突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提 到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工做出了超越其职责所需要 的成功努力。事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每一位员工的 点滴汗水，才得以推入市场，获得成功的。 摘自《企业管理》（ 松下公司：“刚柔相济、宽严互补”李保宁 松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用，公司提出了 “产出报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩” 等七方面内容构成的“松下精神”。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和 公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了 一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价 值规模，就会受到严厉的批评，直至解雇。 与此同时，松下公司注重感情投资和感情激励，值得一提的是他们的“送 红包”，当你完成一项重大技术革新、当你的一条建议为企业带来更大效益的时 候，老板会不惜代价地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更是很有特色， 每年职工提案达 663475 条，其中被采纳的 61209 条，约占 10%，每年用于职工 提案奖金达 30 多万美元。至于逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理 们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问在餐席上，上级和下属可尽情唠 家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施 令好得多，久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和谐相容的“家庭式”氛 围。 摘自《企业管理》（ 大荣公司：“人才盘点” 李保宁 以经营连锁店而久负盛名的日本大荣公司，多年来一直实行公司人事安排 不可动摇的一项原则，即每隔半年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动， 他们又把这叫做“人才盘点”。“人才盘点”包含了两层意思：其一，它打破了 以往的那种“职位高低、工程优劣”的等级观念，强调的是每一个岗位都重要， 每一个人都可以适应在不同的岗位上讲行工作，并经受磨练。其二，“人才盘点” 强调的是对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上呆久了，容易麻木僵 化，看什么都“习以为常”，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一 个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上每个 人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新知识，以使自己 的实际工作能力得到进一步提高。 有这样一件事，大荣公司差不多每天都要进货，由于货物较多，卸下来后 通常来不及运进仓库就杂乱地堆放在商店进门处，影响了顾客自由出入。怎么解 决这个问题呢?一位从别的部门来的新员工说，既然货物暂时无法送进仓库，何 不把货物整齐地高高堆放在商店里呢?结果这位新来员工的一句话，诞生了大荣 公司独有的“前进立体陈列”经营法。这种方法就是在货物卸下来后，不必运进 仓库，就在面对过道的地方，将商品整齐地高高堆起。这样做的好处是，可以以 商品的丰富程度来吸引顾客，引起顾客的购买欲望，促进销售。结果，大荣公司实行这个新的经营法后，果然销售量猛增。 摘自《企业管理》（ 宝洁：人才是最宝贵的财富 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我 们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人， 十年内我们将重建一切。”无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的 聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力。 　　 　　宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、 创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精 神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院 提供的正规培 训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 　　宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立 利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。 　　此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚 信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益 的环境。 　　最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成 功的基础。 　　在中国，宝洁早在 1989 年--宝洁进入中国的第二年，就开始从各所优秀高 等院校招聘员工。 　　象其他宝洁分公司一样，我们相信在不远的将来，中国员工将领导本地公司， 而且在全球宝洁公司担当重任。因此我们及其重视员工的培训和发展。从 1989 年开始，公司已培训出大批精明能干的本地员工。公司向员工提供各种各样的培 训，包括：语言培训、电脑培训、管理技能和商业知识培训和部门专业技术培训。 通过宝洁的海外培训计划，很多中国员工被派往其他宝洁分公司学习和工作。他 们回来后，在公司各个部门担任着重要的职务。 来源宝洁公司网站摘编 摩托罗拉的领导人才培养机制 王中华 　　美国摩托罗拉公司是从事领导人才培养的翘楚，并积累了一套比较系统的机 制。 　　公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括 180 度或 360 度的评估和分析。对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方 式开发自己的个人发展计划（IDP），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而 言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有 效和有重点的人员接替规划。 　　然后制定个人培养计划及后续辅导计划。一套 4 级的领导人才培养项目可以 使学员有的放矢。第一级是“领导效力强化培训项目”（LEAD），其重点在于提 高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司 强化管理培训项目－基础班”（CAMP－E），其重点在于建立高效的团队，帮助 提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是 “公司强化管理培训项目－高级班”（CAMP－A），其重点在于培养学员的“自 我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型， 掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项 目”（BDI），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级 主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是 一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出 色财务决策的能力。 　　而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方 式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。 摘自《中国企业报》（ 爱立信的员工培训方法 钟华 培训不分“新兵老兵”。在爱立信，接受培训的员工以岗位职务被划分为管理人 员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。在培训面前 只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。 　　了解别人的工作。爱立信的培训更多注重管理技能方面，而不仅仅是在专业 技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训，这 类培训主要培养员工的学习能力，内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力 以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的 基础内容，如财务和企业运作方面的知识。即使是技术人员也必须学习。 　　了解别人眼中的“我”。爱立信有一个课程叫“自我了解”，每个学员在参 加培训之前都要做一个 360 度的调查。评估目的是要发现“别人怎么看自己”而不是“自己真正怎么样”，自己的素质可能是Ａ，但别人看可能是Ｂ，自己就需 要了解这个情况。如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。 　　层级培训。爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业 能力的专业培训，在专业培训基础上是领导能力的培训。领导能力的培训目的通 常有两个：一是通过员工来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得 到传达，二是让员工更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导 艺术，从而扬长避短提高领导能力。 摘自《中国企业报》（ 浅议中小企业用人之道 中国营销传播网 田宜海 在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业 的拥有者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动 性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业 是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。　 　　世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人学问了。　 　　毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。很多人佩服得五体投地 的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生。还写了一部人学 专著《冰鉴》。一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是 通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。 但是，这门最 需要、最常用的学问，又是最深奥、最难学、变化多端、难以把握的学问。古今 中外很多大人物因用人而成功或因用人而失败的例子屡见不鲜。而其中很多事情 往往坏在他最亲近、最相信的身边人身上。“除了上帝、相信自己”成了一些人 的名言。　 　　但是，要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲。必须用人。 不少人就 认为“自己的亲人最可靠”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想 就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部 产生这样哪样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。因而，识人、 选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。　 　　企业用人向来没有一定的模式。都是根据企业、人员和外部环境的变化而变 化。由于条件不同、两个企业用同一种方法去用人可能有的成功而有的失败。所 以正象我前面帖子里提到的，企业的用人即要讲原则性又要讲灵活性。同时，由 于中国的国情限制，很多事情是能说不能做或能做而不能说的。用人问题因为涉 及到“权谋”、“道德”等问题，说者大都讳莫如深。 因而，在下也只能将有 些共性的东西与网友们在这里浅议：　　　1.掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的 是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平” 的人物了。 正如毛泽东所说的，开始你是革命的动力，到了一定的时期，你就 可能成为革命的阻力或对象。企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时， 不断地“吐故纳新”，淘汰哪些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。 这种“吐故纳新”有时是残酷的，但是却是企业发展所必须的。 对于创业时的“开 国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚，却不可以为了这些人的情绪和“面子” 而影响企业的健康发展。　 　　2.切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企 业用了大才之人。如三国的庞统当了知县，非百里之才到任后终日饮酒作乐，消 极怠工。但是，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。 “小马拉 大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也 就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。　 　　3.世上的人虽然是各种各样，但是，以企业家用人的眼光去看，大致可分为 三类： 一是可以信任而不可大用者。这是哪些个忠厚老实但本事不大的人； 二 是可用而不可信者，这是哪些个有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、 甚至不惜出卖良心的人； 三是可信而又可用的人。作为企业家，都想找到第三 种人。 但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，企业家 各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就 能最大限度的发挥他们的作用。　 　　4.对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必 果。 对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼 红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。同时也要切记莫受个别员工的蒙蔽。因 为管理和被管理始终是对立的，为了某种利益或者是为了取得你的信任和欢心， 被管理者往往会自觉不自觉的说出某些假话来蒙蔽你。你千万不要信以为真。最 好多问几个“为什么”。 因为这些人因此获得利益后，不仅不会感谢你，而背 后会笑你是个“笨蛋”或“假帽”。 　　5.不要计较下属的缺点和小错。作为企业用人，不是在寻求圣人、贤人，而 是寻求对企业有用的人。 员工中尽管有的人有这样哪样的毛病，只要不危害企 业的利益，不必过分关注和追究。西汉的陈平投靠刘邦后，就有人告他的状。说 他在家时与他嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠汉王后又收受贿赂等等。 刘 帮找到陈平问清情况。陈平说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项 羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天 下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了。后来当了丞相。 在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。　 　　6.千万警惕老实人。古人云：“人无疵而不可交”。 凡是上上下下、里里 外外都认为这个人非常忠厚老实，人缘非常好的人，往往就是最狡猾、最危险的 人物。他往往最容易取得你的信任，因而你的事业在关键的时候往往就坏在这个 “老实人”的手里。甚至你受到伤害后还不会觉悟。 凡是上下都认为非常精明的人，你倒不必去提防他，因为都知道他聪明 ，他的一举一动都在众人的关注 之中，对这些人放开手脚反而有利而无害。　 　　7.尊重人的本性，不要追求员工们对企业的绝对忠诚。 记得马克思曾说过： 人的各种活动，都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个 人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲 突时，感情、友情就会被冲淡。 山盟海誓的夫妻还能“大难来时各自飞”，某 些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之，不可信以为真。要宽严相济、威恩并 施，用物资和精神利益最大限度的调动积极性。　 　　8.大胆放权，分级管理。 企业稍有发展后，就要采取分级管理。多当裁判 员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样， 一可以满足中层人员的权力欲， 调动他们的积极性； 二可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不 识庐山真面目、只缘身在此山中”； 三是可以躲过与员工的直接对立，让中层 唱黑脸，你唱红脸，以显示你的“宽厚仁慈”之心……　 　　9.雪中送炭胜过锦上添花。 在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人 就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条 件较差，生活困难、急需工作的人。 雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性 和对企业的忠诚大多都能令企业满意。　 　　10.小事糊涂，大事聪明。作为一个中小企业的老板，关键的技术、主要的 客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千 万不可被一，二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。　 　　11.常用者多批评，短用者多表彰。 要外松内紧的考察下属。凡是准备长期 使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用 的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。 考察员工，切不可象 党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧，考察于无形之中。尤其是其对父母， 落难者和对犯错误的同事的态度，往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还 是小人。 如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意外，这 种人是依靠不住的。　 　　12.提拨重用员工不要论资排辈，要以知识、能力和对企业的贡献而定。 在 同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理，一个一般员 工和一个副经理条件相当，你如果把副经理扶正，他会认为这是顺理成章的事； 你如果提一个员工当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚和积极性都会比 原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但是，这就给许多能力强、 资历浅的员工带来了希望。　 　　同时，企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管、不该管的事 就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清则无鱼，人至察则无 友”。…… 上述的一些“浅议”，多是奇谈怪论，全当是茶余饭后的闲侃。不 妥之处，期盼指教。　宝洁是如何网罗人才？ 一位北大才女的“落网”记 张丽影 与往年一样，随着高校毕业生分配暂告一段落，宝洁的校园人才招聘也鸣锣收兵， 尽管对于今年招聘的人数及专业分布，宝洁声称因涉及商业秘密不便多说，但从 热闹的报考场面看，宝洁是满意而归的。 　　从 1989 年开始，宝洁开始坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于 是每年在一些著名的大学校园里，宝洁的动静总是很大，许多人几乎是在没有太 多考虑的情况下选择报考宝洁，南下北上，尽管为了考试许多学生不辞劳苦，如 果说对宝洁的钟爱在报考前还有一些盲目的话，那么随着考试的进行，这种目的 渐渐变得明晰起来。诸葛晨是北京大学光华管理学院的毕业生，她的应聘经历在 宝洁也许只是普通的一例，但她的感受却能够让人真实感受到宝洁的校园招聘。 　　第一次亲密接触 　　招聘工作应该是雇主和应聘者之间的互动营销。宝洁对我最先的一个营销行 为发生在我读大二的时候——宝洁公司 CEO 白波先生来北京大学光华管理学院 做专题演讲。也就是在那时，宝洁公司对于我们学习管理的学子们来说，不再仅 仅是电视中的那句“宝洁公司优质产品”，而是一个可以让你实现梦想，但又充 满了温馨感觉的地方。 　　真正与宝洁公司的“第一次亲密接触”，是在去年的校园招聘期间。宝洁在 众多国际知名公司中来的并不早，但从招聘会的效果来说并无太大的影响。一个 不小的会场挤满了北大和来自附近其他院校的应届毕业生，甚至还包括不少慕名 而来的非应届生。我被挤到离中心讲台几十米之遥的门口，既看不见也听不着。 不知道这是我的幸运还是不幸，当时为没能听到招聘会上的有用信息而惴惴不安 的我，却能安下心来啃掉宝洁的长达十多页的申请表。问卷上有几十个封闭式和 开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无仅有的。尤 其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。 　　首先它涉及学生生涯的方方面面，你必须在你举出的情境中反映公司所需要 的一些个人品质，这需要细节，而且很难编造(在其后的几轮面试中，面试官的 穷根究底将使一切编造拼凑无处遁形)。其次你必须用英语而非母语来回答这些 问题。在做这问卷的苦恼而殚精竭虑的过程中，我似乎看到了隐藏在问卷背后的 招聘人员们得意而略带狡猾的笑。应该说，在问卷设计方面，宝洁是来校应聘公 司中的佼佼者，给应聘者留下了深刻印象。 　　震撼来自温馨和善 　　在交表的一周后，我参加了第一轮面试。面试官是一个相当和善的女孩，她 告诉我把她当一个师姐看，一起聊聊就行了。我想特别指出的就是，并不仅仅是 这一位我现在已经忘却其姓名的女孩，在宝洁整个招聘的过程中，几乎所有的招聘人员都能让你时时感受到这种与其公司文化相一致的温馨和亲切。面试围绕申 请表中的问题展开，要求你提供细节。我当时只有一个感觉，幸亏我所写的不是 编的，不然我肯定架不住考官的穷追猛打。 　　在面试的四天之后，是接连两天分别进行的两轮中文和英语笔试。接着就是 我这个幸存者“过五关，斩六将”过程中的最后一关了——又是一轮面试。 　　我应聘的是财务部，被安排在北京面试。中国宝洁的财务部总监专程从广州 飞过来主持。这是一个更为和善的美国中年妇女。我心里甚至总结出了这样一个 “诸葛定律”——在宝洁，个人亲和力越高，职位越高。面试的内容既有第一轮 的面试的部分重复，即申请表上问题的再次提问，也有一些拓展，让我自己去展 示更多的生活小事。因为候选人到现在已经并不太多，所以气氛相对上次面试更 为轻松。 　　想说明一个问题，就是在我面试的众多外企中，只有宝洁和壳牌公司刻意淡 化了对应聘者的要求，面试一般都用中文，少数时候提出用英文，而不像某些外 企那样，从第一轮面试开始就要求以英语为工作语言。实际上这是大多数应届学 子非常在意的一个问题。淡化对口语的要求，增加了公司的亲和力，也让应聘者 更好地展现出自己的综合能力。我想这也是宝洁招聘工作的成功之处(这不仅是 我个人的看法——我的英语属于还能应付的那种——而是我身边的同学们除寥 寥几个口语特棒之外的人的看法)。 　　实事求是地说，在我面试过的企业中，宝洁不是面试内容设计得最有特色的 公司，但面试过程中时时刻刻体现出来企业温馨和善的文化却给我以深深的震撼， 和一种深深的认同。 　　至此，传统意义上的招聘过程就结束了，对我来说，接下来只能是静等“宣 判”结果了。 　　与众不同的“后招聘阶段” 　　但实际上，招聘组的营销并没有结束。一件小事让我至今难以忘怀。还记得 是在一辆出租车上，我接到了宝洁公司钟丽萍小姐的电话。她陪伴了我应聘宝洁 的整个过程，在我印象中同样是一个特别和善的人。她告诉我我被录取了，说“能 不能以个人身份问我一个问题”。我怕她问我到底会不会去宝洁，因为我还有其 他著名的外企也在面试之中，我实在正处于权衡选择的苦恼之中。不出所料，她 果然这样问了。我只能以外交辞令告诉她，“我去宝洁的可能性非常大，而且我 也很乐意跟你共事”。这个答案不明确，但却是我的真心话。我到现在依然记的 她的回答。她说：“真的吗？那真是太好了！”她的语音中包含的那种自然的高 兴和愉悦，让远在千里之外的我透过电话依然被深深震撼，我顿时下定了决心， 我要去宝洁，并在此之后，推掉了好几家著名外企的面试。 　　新年的时候，宝洁给我寄过来一张贺卡和一系列的宝洁产品。这些礼物论价 值可能不大，但自那一刻起，我已经把自己看做了一个“宝洁人”，连我的父母 也产生了对宝洁深深的认同。　　现在回想，这些“后招聘阶段”的成功营销，轻而易举地使我从“良禽择木 而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这正是宝洁 HR 的过人之处。 它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招 聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。我 想，这也许是值得一些国内企业借鉴的地方。 　　为什么选择学生 　　听完北大学生自述，让我们再把关切的目光投向宝洁。一般来讲，许多企业 在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，宝洁在这方面有什么见解呢？ 　　宝洁公司负责人事宣传的唐勤认为，招聘最主要的是看员工的素质。宝洁对 员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、 解决问题、团结合作、专业技能，至于为什么将专业技能放在最后一位，唐勤认 为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助 员工实现。 　　在宝洁，公司的培训具有全员、全程、全方位和针对性的特点。 　　从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训 的课程和内容。就员工个人而言，从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同 时不断稳步提高自身素质和能力。 　　宝洁培训的项目是多方面，全方位的，也就是说，公司不仅有素质培训、管 理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目， 都会针对性每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也 会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 　　正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、 研究开发部、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其 他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗 位可说毫不相关。据唐勤介绍，在宝洁的招聘中，有一关是一个 65 分钟的中文 考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果 这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。 　　具备了素质之后，培训其实就是一个塑造过程，大学生在这方面具有的优势 无疑超过了任何经验。 摘自《中国经济时报》（ 新天下集团：从人手到人才 张莉 一提起新天下集团，人们首先就会想到“神舟电脑”。集团下属的神舟电脑有限 公司成立不到一年的时间，就已跻身国有 PC 品牌前五强。神舟电脑立足深圳， 迅速向外扩张，至今已成立了北京、南京、广州、上海、西安、杭州、成都等 14 个分公司，下一步目标是要在每个省会城市都建立分公司。 神舟电脑能够如此快速的发展与壮大，跟新天下集团的人才策略息息相 关。新天下集团深信“人才是集团发展的重要资源和资本”。集团总裁吴海军先 生常说：“新天下集团从艰辛创业到傲立于世，逐步形成了自己的风格，让我深 感自豪的是我们拥有一支由众多优秀人才组成的精英团队，新天下蒸蒸日上，正 是源于大家的共同努力。” 从神舟电脑公司推行的一系列“神舟电脑校园巡展”中可以看出，新天 下集团对初出校门的毕业生十分重视。2002 年，新天下集团接收的应届毕业生 数量位居深圳民营企业第四，展示了集团旺盛的发展力量和强大的实力。现在神 舟电脑所有分公司经理以及集团许多重要岗位的负责人，都是前年或去年毕业的 大学生。虽有许多人对新天下集团如此大胆的起用甫出校园新人的策略表示怀疑， 集团却始终坚持最快速地发现人才、最快速地培养人才，在人力资源的管理上也 实现了“深圳速度”。 新天下集团承认，甫出校园的新员工入职之初只能算是“人手”，要经 过层层磨练后，才可能成长为“人才”。 为了加快后备力量的成长，新天下集团人力资源部会对每一个新入职的 员工进行“流水线培训”，包括企业文化、产品知识、管理等理论培训及岗位实 践，跨度从生产第一线到销售第一线，以使每位新员工都能对本企业有较全面的 了解。在总公司的初期培训结束后，不少优秀的新员工将会被外派到分公司舞台 去一展所长，并从中发现自己的不足和需要加强的地方，在实践中继续培养。员 工在分公司工作一段时间后，人力资源部会按照各人的特长，安排回总部进行进 一步培养，再到分公司担任管理人员。经过不断的循环培训与实践，员工就不断 向更高的职位发展。 新天下人力资源部表示：并不过分担心员工因为新管理岗位突然到来而 没作好准备，反而，在新的岗位感到离岗位要求有距离的话，会促使员工更加努 力完善自己，这种方法被新天下人戏称为“揠苗助长”。令人惊喜的是，“揠苗 助长”的“苗子”长势喜人，大多能很快适应和胜任新的岗位工作。获得“2001 年销售状元”称号的神舟电脑笔记本销售部经理就是毕业不到 2 年的大学生。对 年轻人来说最有吸引力的地方就是：给他一个机会和平台任其驰骋。 随着今年下半年六家新的分公司开设和又一批“新鲜血液”的注入，新 天下的“深圳速度”将加速运转。神舟电脑能够在一年走完六年发展之路，与快 节奏的市场策略和快节奏的人才培养密不可分。平均年龄不超过 26 岁的新天下 团队，以蓬勃的朝气，创造着一个又一个令人惊叹的奇迹。 摘自《深圳特区报》（微软的用人文化 一、微软价值观念 　　微软过去乃至将来的成功主要有两个方面的因素: 在技术发展趋势方面的深 谋远虑以及公司存在的价值观念。以下观念作为一系列的原则自公司成立之日起 便不断得以发扬光大，时刻激励公司上下员工努力奋斗和工作。这些观念并不陌 生，但它们有效地保证了公司在强调与客户、合作伙伴及员工关系方面所长期克 守的原则而得以更有效地执行。 　　客户：微软长期以来取得的成功的关键在于有效地帮助客户实现他们的目标。 我们必须认真倾听客户的心声，并迅速作出反应推出相应的更新、更好的产品， 把与客户的关系建立在信任 的基础之上，彼此尊重，彼此了解。伴随我们的产 品，我们将一如既往地为客户提供无以伦比的技术支持和服务。 　　创新： 面对产业如此飞速发展，创新是我们与对手竞争至关紧要的筹码。 微软公司长期的研发计划，再加上我们在预见客户需求、提高产品质量和降低成 本方面不懈地努力，终将使我们能够开发出最佳产品和技术。 　　合作伙伴：以协助合作伙伴取得成功、得以发展为己任。 　　诚实：我们所有的员工，上至经理下至雇员，都必须绝对诚实，处处为客户 利益着想。公平竞争，凭实力竞争。 　　员工：我们的目标是使在微软工作的每一个人都拥有一份颇具挑战性的工作， 拥有发展的机会，优厚的报酬以及家庭和事业之间的一种平衡关系。在快节奏， 充满竞争的工作环境当中，实现这一目标是微软和员工共同的责任。 　　企业家精神：我们要员工每天都能以饱满的热情投入一天的工作，坚信自己 的一丝一毫的努力都将是对科技事业发展的贡献，都将对千万人的生活产生积极 的影响。我们将一如既往地坚持弘扬这样的企业文化，以此来促进公司的发展。 我们鼓励员工各抒己见，勇于开拓创新。 　　多样化：我们致力于实现工作环境的多样化，不仅在微软公司内部，同时也 在整个产业中。我们将努力实现在聘用及升职方面的机会均等，并帮助员工拥有 更为宽广的接触科学技术的渠道以及在整个产业范围内的职业机会。 　　服务社会：微软及其员工深深地认识到，作为社会的一份子，我们有责任有 机会对社会做出贡献，而微软产品对人们生活所产生的深远的影响和意义将使该 责任得以实现。 　　二、微软成功的六大秘诀 　 “微软的成功在于我们在六个方面的不懈追求。在公司成长的整个过程中， 在确定工作重点、做出决策和采取行动时我们都不断地运用这六个秘诀，而这一点对我们来说日益重要。我们把微软的成功因素概要地提出来，供大家在决策时 参考。每一个成功因素的背后都写着微软公司的信心和能力。”--比尔·盖茨 　　制定长期战略目标管理人员应该对商务、技术、人力资源、客户和市场划分 有长期的打算，以战略的高度进行决策和行动。每个员工应把各自对企业的贡献 范围明晰地界定、传达和延伸，以高层的指示、战略和目标为导向，做出个人的 努力，胸怀全局，并且能够将信息流分类整理，找出最重要的部分。 　　效果才是重要的取得成效，为取得更大的成效而不断努力。每个员工应在各 自的职权范围内设定并传达明晰而有紧迫性的目标和工作重点，监督工作的进程， 并在必要时及时修正，在干扰因素和其他问题出现时仍能将精力集中到工作上。 当出现变故时，能够迅速稳定下来并继续集中精力工作。 　　对产品和技术的热情在创造新的软件、运用新的技术为人类谋求福利和推动 技术和产品革新等方面要有极大的热情。每个员工都要了解微企业的业务和技术， 理解并能对经济、市场和竞争等进行宏观阐述，并将相关的技术在各自的工作中 加以应用，对所在领域内的业务和市场最新变化了如指掌。 　　注重客户反馈与客户之间建立信息反馈的机制，并运用这种机制，从客户那 里虚心听取、学习并灵活应变，以创造更高的客户价值。满足客户要求，建立和 维护与客户之间建立起来的通畅、坦诚的交流体系，优先安排为微软客户带来价 值的活动。 　　鼓励个人出色表现鼓励员工努力工作，思考、质疑、挑战，快捷地学习新知 识，并把它们用于实际工作中，不断尝试，直至正确，有创造力和想象力，对自 己的工作有专业的见解，有责任心，并很快从错误中吸取教训，理智地承担风险， 以更多地学习和获取，主动寻找挑战并从中学习新知。 　　团队精神员工应为取得集体成就努力工作，要与本部门其他成员、公司内部 其他人和其他部门高效地配合，在作决定和采取行动时充分考虑到其他人和部门 的利益，获得其他人员的尊重与信任，在富有建设性的意见冲突中发挥积极作用。 　　三、比尔·盖茨论述优秀员工的十大特征 　　我时常被问及如何做一个优秀的经理，为了回答这个问题，我也思索了不止 一次。相反地，却很少有人提出同等重要的问题：怎样才算是一名优秀的员工呢？ 　　以下是我在我认为“最好最杰出”的员工身上找到并总结出的 10 个共同特 征。公司应尽可能地吸纳并重用这些员工。 　　如果你具备了所有这十个特征，你应该算得上是一个非常出色的员工。 　　首先，对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心是极为重要的一点。 你必须亲自使用该产品。 　　对于身处计算机行业的人来说,这一点怎么强调都不为过。当然，这一点同 样适用于其他知识密集型领域，因为在这些领域内技术与应用发展更新极快，对 其技术的掌握很难做到一劳永逸。如果你对这些产品没什么兴趣，你将很快落伍， 并被淘汰出局。真的会很快！ 　　第二，在与你的客户交谈如何使用产品时，你需要以极大的兴趣和传道士般 的热情和执着打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。你也必须清醒地知道 你公司的产品有哪些不足，或哪里可以改进。 　　第三，当你了解了客户的需求后，你必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助 客户。例如：你在软件行业内工作，你可能会考虑：“我们要怎样做才能让用户 在工作中更有趣地使用该产品？它如何让学习变得充满乐趣？它如何才能在家 庭使用中为用户带来乐趣？” 　　前面提到的三点是紧密相关的。成功取决于你对产品、技术和客户需求的了 解与关注。 　　第四，作为一个独立的员工，你必须与公司制定的长期计划保持步调一致。 员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力。这种自发的动机是 需要培训的，但是是值得花精力去考虑的。 　　当然，管理手段也可触发主观能动性。如果你做产品销售，销售指标的完成 是检验工作表现的一个重要手段。完成指标对销售人员是一件多么兴奋的事啊！ 但是，若完成销售指标和最大幅度地提高下月奖金及薪水是你唯一的工作动力， 你也许会慢慢脱离团队，并错失成功发展的良机。 　　第五，在对于周遭事物具有高度洞察力的同时，你必须掌握某种专业知识和 技能。特别是一些大公司，他们要求员工迅速掌握专业技术。没有人能保证他目 前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常关键的。 　　第六，你必须能非常灵活地利用那些有利于你发展的机会。在微软，我们通 过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员 工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机 构或调去别国工作。 　　我们尝试把产品组的人员调到研究领域，或做逆向的调动；我们的美国分部 有许多来自其他国家的人员，我们也派遣许多美国员工去世界各地的分公司，应 该说，我们的员工轮派做得不错，但离我的期望值尚有一段距离。 　　第七，一个好的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公 司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？ 　　我一直很不理解一些公司不向员工介绍本行业基本经济状况的做法。员工必 须了解导致本行业中企业盈利或亏损的原因，才能对自己所从事的工作的价值有 更深入的理解。当然，员工必须学以致用，并将精力放到最可能改进之处。 　　第八，好的员工应关注竞争对手的动态。我更欣赏那些随时注意整个市场动 态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重返竞 争对手的错误。 　　第九，好的员工善于动脑子。分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何 寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。 　　思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部 门清楚地提出建议。 　　最后一点，不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦，这些 都是很重要的，在此无需赘言。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（本稿由微软公司提供） LG 的“以人为本” 人为本，不可动摇地是企业发展的一个最基本的原则。LG 以人为本的观念体现 在对员工的管理，体现在产品的设计，体现在服务的内容和形式，体现在对渠道 的管理和认识，以及社会公益等等所有与企业发展有关的因素中。 　　首先，对自己的员工，LG 投入了极大的热情，在加强管理的同时，给予充 分的关怀；为企业发展的同时，为员工提供了良好的个人发展条件；严明纪律的 同时，给了员工一个宽松、舒畅、自由的工作环境。LG 制定了既利于企业，也 利于员工发展的行为观念，并将这些行为观念传授予员工。这些观念包括： 一、收益创出（Generating profit），即应该给顾客提供比期待水平更 高的产品及服务，通过顾客获取相应的价值为员工、企业创出利益。 二、主人翁精神（Ownership），即根据自觉的判断和意志，尽最大努力 完成业务，并主动负责产出结果。 三、革新（Innovation），即为解决现有的问题，捕捉未来的机会，思 考和接受解决方案和想法，并果断的去做。 四、顾客感动（Customer Delight），即正确了解顾客的要求和期待，以 真诚之心迅速给顾客提供高于其期待水准以上的价值。 五、人力开发（Human Resource Development），即为了提高自己和他人 的业务处理能力，坚持学习和指导，不断丰富自己的经验。 　　与此相关，LG 为员工提供了充分的培训、深造机会。基于员工培训的清晰 理念，LG 电子建立了一整套行之有效的员工培训机制。这一机制可以归纳出如 下的特点：　　第一，明确的目的性。企业员工培训的一般目的自然是让企业员工提高岗位 技能和认同企业文化，而不同的企业又必须根据自身的具体情况明确更为核心、 根本的培训目的。在 LG 的员工培训机制当中，更好地为顾客服务是不断被强化 的一个核心的培训目的。“顾客满足”是 LG 员工培训的一个重要课程，这一课 程着重培养企业员工顾客至上的思维方式和行为方式，从接待顾客的心态、着装、 表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心态、行动、处理顾客投 诉的原则等等，都对员工进行系统、科学的培训。 　　第二，鲜明的个性化。在共同的企业价值观框架下，企业员工应当有一致的 思维方式和行为方式，为了达成这种一致，就必须根据员工具体的工作岗位和个 人素质的差异，进行个性化的培训。LG 在这方面强调量身定做，把员工分为“技 术职社员”和“经营职社员”两部分，然后根据员工的不同要求为其设立不同内 容的课程，由各部门员工选择参加；培训则分“必修”和“选修”两部分，企业 文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，专业化课程一般为“选修”。这种 课程设计把企业经营目标与员工的专业要求很好的结合在了一起，有助于使员工 在体认企业文化核心理念的基础上得到最需要的专业培训。 　　个性化另一方面的表现是，LG 对员工的培训具有层次性，新员工参加基本 培训，而高层管理者，则会获得去韩国总部培训中心受训、参加国外专门培训、 进修 MBA 等的机会。很多培训课程是专为“核心人才”设立的，以便“让有能力 的人先培训”，使有发展潜力的员工得到更多的培训机会。 　　个性化的培训使得企业的需求和员工的需求有机地结合在一起，从而更有效 地达到培训的目的。 　　第三，先进的培训手段。近年来，由于具有零距离、低成本、高回报的特点， 一些有远见的企业采用了 e-Learning 的培训手段。LG 在培训手段方面就开辟了 一条被称为 IBL（Internet Based Learning）课程的培训新渠道，设计以网络为 基础的学习软件，以远程教育的形式营造良好的学习环境；同时，通过互联网， LG 分设在各地的企业可以和韩国总部直接交流课程设置、培训方式和方向等。 　　第四，充足、持久的资金投入。企业的培训部门不能直接带来经济效益，反 而需要大量投资，因此有些企业在员工培训的资金支持方面或者是投入不足，或 者是延续性不佳。1997 年东南亚金融危机期间，不少韩国公司为了节约开支， 纷纷取消了培训机构。LG 则始终将员工培训当作发展战略中的重要一环，不仅 没有削减培训资金，反而加大了投入。目前，LG（中国）电子已在北京、秦皇岛 两地筹建专门的培训场地。 　　其次，LG 的以人为本也体现在产品设计、服务提供，及渠道支持等方面。 在这方面，作为“本”的人就不是自己的员工了，而是用户，是渠道商。在产品 方面，LG 总是为了用户而设计，一方面引导用户的需求，另一方面充分满足用 户当前的需求。前者如 LG 在国内率先推出平面显示器，在短时间内迅速开发出 用户在显示器方面真实的需求；后者如 LG 在中高端显示器领域畅行无阻、高歌 猛进的时候，为了满足国内用户的现实需求，推出低价平面显示器 771EF，受到 广泛的欢迎。在服务方面，LG 在充实服务内容的同时，针对目前消费者的特点，推出多种方便、快捷的服务方式。如加强上门服务项目，并不断提高其质量；提 高响应速度和解决问题的效率。再如，在 LG 的每一个显示器上都贴了 LG 的免费 服务热线电话 8008289069——这虽是个小细节，却给用户提供了真实的方便。 在 CCID 举办的“2001 年中国 IT 产品用户服务满意度调查”中，LG 电子获得了 三项大奖——“最佳显示器上门服务奖”、显示器"最佳服务承诺兑现奖"和刻录 机"最佳服务承诺兑现奖"。这也许能证明 LG 努力的效果。在渠道方面，LG 一方 面给渠道商提供了充足的利润空间，另一方面，为其提供了有力的支持，减轻了 它们的压力，提高了它们的经营质量。如，LG 将渠道依产品进行了专业化细分， 同时为渠道商提供了长期的培训，而且为各渠道商提供了专业人士，以全面提高 渠道商的专业压力，提高他们的专业能力，使他们能在较轻松地提高自己的经营 效果的同时提高个人的经营能力。 　　人为本，确实是个至理名言。它绝不仅仅是个理论上的概念，而是在实践中 得到检验的大力法则。虽然现在的企业已不再对它有什么歧意，但在实际中做的 却各有不同。我们应该相信，对它更深入地理解，更实际地执行，对现代企业的 发展至关重要。LG 对此深信不移。 摘自《人才市场报》（ 迪斯尼的用人之道 迪斯尼曾一度被认作是一个虽然伟大但已经失去光彩的企业，然而自从 1984 年 迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的 CEO 以后，公司的发展记录已让人另眼相看——连 续 14 年 20%的年成长率和每年 18.5%的资产报酬率。发展的动力来源于迪斯尼独 特的用人之道，艾斯纳以其管理实践阐释了公司领导人的 4 种角色：激发员工灵 感、以身作则、随时待命、注意提醒。 　　怎样激发灵感 　　艾斯纳在迪斯尼营造的，是一种叫“支持式冲突”（Supportive Conflict） 的环境。在这样一种环境下，员工间既需要互相合作支持，也允许适当的摩擦。 　　迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境。公司鼓励所有员工都能自由表达意见， 整个公司的气氛非常轻松。“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些 点子，”艾斯纳说。在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不惜的江河，灵感和创 意会滚滚而来。 　　迪斯尼还有一个更加奇特的发挥员工创意的方法。在拍电影或电视节目之前， 所有的参与人员，不管是老板还是普通人员，都要求在同一个房间中呆上 10 到 12 个小时，有时甚至是 2 天。“愈长愈好，愈折磨人愈好，”艾斯纳说。大家 在一起长时间地呆着，穿着同样的衣服，吃着同样的三明治，一开始是各执己见， 争论不休，最初的几个小时好像完全是在浪费。渐渐地，大家慢慢变得又饿又累， 互相卸下了面具。上下级之间早已没有了界限，谁也不想再固执地让别人接受自 己的意见。在最后的半小时，真的就有创意出来了，这种创意又往往是最好也最能被大家接受的。“有时候就必须累垮，让精力消耗殆尽，原创性才会出来，” 艾斯纳解释道。 　　灵感的催生并不都是如此之累。文武之道，贵在一张一弛，张固然能催发灵 感，弛也能酝酿出意料之外的创意。艾斯纳有时喜欢对他的手下说：“稍稍放慢 脚步，也许更好。”放慢脚步有两个好处，一是员工可以不必急着提出答案，有 时间对问题进行再深思和再改进；一是能够看清事实。许多创意的发明者在一段 时间后，往往会发现自己原先对事物的看法并不彻底，放慢脚步，自然可以让他 们有更多的时间作彻底的认识。 　　以身作则，随时待命 　　艾斯纳经常在公司领导中强调：“我们是什么样的人和我们做什么样的事， 两者一样重要。” 　　公司领导的言行态度往往影响着普通员工的一举一动，以身作则意味着公司 领导要首先对公司怀抱热情和忠诚，要首先有卓越的表现。 　　艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语 言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。“随 时待命，”艾斯纳说。 　　经常提醒你的手下 　　在一个大公司里，有些好主意经常因为稍有瑕疵、或因为组织的官僚习气而 无法实现，这时候，作为一个领导人，艾斯纳会提醒手下的员工去完成工作。“有 时候，好主意、好员工需要的只是一个不停提醒的人，”艾斯纳说。 　　尽管艾斯纳不希望所有的事情都要经过他的认同，但他还是要求自己和手下 能经常提醒别人完成一些重要的事情。“我的团队是一个超级提醒人，”艾斯纳 略带自豪地说。 摘自《21 世纪经济报道》（ 长虹的人力资源管理与开发 这几天，在商贸中心四楼的一位高鼻子蓝眼睛的洋人引起了大家的兴趣。大家也 纷纷猜测这位洋人加盟长虹背后的原因。其实，这是公司在打造世界级企业的新 形势下采取的大胆之举。众所周知，打造世界级企业，需要国际化的人才。近来， 在打造世界级企业的征程上，公司在人才战略上采取了不少的行动。今天，我们 走近几位出色的外聘员工，通过寻访这些发光的金子，来探索公司在打造世界级 企业形势下的人力资源管理与开发。 积极探索 引进外脑 上面提到的这位高鼻子蓝眼睛的洋同事虽然感觉似乎与周围的人很不相 称，但他确实是我们中的一名普通的长虹员工。这位洋同事名叫乔纳森，来自美 国，法学硕士。“因为长虹正在成长为全球性的跨国公司，她是全球最大的消费 类电子产品生产商之一，对我而言，长虹提供了在多种法律领域工作的机会。” 乔纳森一见面就向记者道出了他来长虹的原因。 当前，随着我国迅速地融入到世界的经济圈，近几年，公司里的洋同事、 飞机上的洋空姐已经不是什么新鲜事了。据统计，目前在华就业的外国人已超过 6 万。洋打工抢滩中国劳动力市场正成为一种潮流，国内企业在进一步参与全球 竞争的过程中，有所选择的引入外脑同样是一个必然趋势。据有关人员介绍，近 两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国内又缺乏真 正掌握世贸法规的人才，公司引入外籍专业人员正好弥补了这方面的不足。 据了解，作为普通的长虹员工，目前在公司的除了乔纳森外，还有高桥 三郎等其他两名日本专家。虽然来公司的时间都不是很长，但是这几位洋同事对 自己的工作感到很满意。“我的同事给了我很多帮助，我们合作很愉快，今后我 们一起努力，将长虹发展成更好的公司。”乔纳森的说法真诚而自信。 不拘一格 唯才是举 作为一个有四十多年历史的国有企业，长虹努力打造世界级企业并主动 引进外脑，客观讲，这种胆识与胸襟并不是所有国企都能够做到的。事实上， 从 89 年长虹率先实行招聘制开始，公司就在不停地完善着市场竞争规则下的用 人机制。 从计划经济向市场经济初步转轨的 90 年代初，长虹在川内率先引进社会 劳动力，与劳动者签定用工合约，一步步探索和完善了自己独特的符合市场经济 规律的用工制度。到目前，在公司工作的劳务合同制员工达到了员工总数的 70% 以上。事实也证明：这支劳务合同制员工队伍在公司近十年特别是目前的规模化 生产过程中起到了举足轻重的作用。 公司用人制度的改革一年深过一年，当初只能在生产线上看到的劳务合 同制员工，如今在不同层面的管理岗位上也随处可见，从一线做到中层管理干部 的，李军就是其中之一。 李军是刚实行招聘制的第一年进入公司的，在生产一线一干就是 13 年。 他回顾从操作工人走到喷涂厂副厂长这段路时告诉记者，自己与人最大的区别就 在于，能突破传统思想的束缚，真正视厂如家，边工作边学习，利用平时积累的 大量的实际操作经验，大胆创新。 木器加工厂的副厂长蒋毅与李军不同的是来自同行企业，去年招聘进入 公司。他说，在公司感受最深的是长虹没有当自己是外人，就凭这一点，自己或 许就应该干得更努力。成立不久的木器加工厂，从事着背投彩电这一公司拳头产 品的木制底座生产，技术新、问题多、任务重，但蒋毅积极努力，与大家通力合作，将自己多年积累下来的丰富的宝贵经验运用到工作之中，使木器厂很快走上 了正轨。 人才选拔 公平竞争 在采访这两位员工时，让我们感受最深的是从一名普通工人做到中层管 理干部，关键需要有一个公平竞争的环境。常言道：是金子都会发光，但金子永 远也不会自己从地里跳出来，总要让人们去发现。 国有企业从计划经济到市场经济、从国内发展到全球经营的转变，离不 开人才观念的转变。同中国电信目前大刀阔斧的用人体制改革一样，长虹正在一 步步打破员工的身份界限。首席执行官倪润峰曾多次提出：在公司工作的都是长 虹的员工！近几年，在这个公平竞争的舞台上，每年都有一大批一线员工通过培 训充实到工艺和管理队伍中，并成为长虹打造世界级彩电大王过程中提升产品做 工的生力军。 在记者快要完稿时，培训中心一批从基层选拔出来优秀人才正在接受全 面的工艺培训。他们将是今后为公司发挥重要作用的又一批人才。我们也从培训 中心张小林主任处了解到，培训中心以后也将为大批有能力有本领的员工提供更 多的培训提高的机会。 前不久，国务院发展研究中心研究员陈淮在谈到国有企业的国际竞争力 时，认为岗位竞争的国际化是我国未来五到十年突出的就业特征。但他同时也指 出，现有的企业员工面临更多的不是压力，而是机遇，不论是洋打工还是土打工， 在长虹都可以公平竞争，有真才实学的员工很容易找到自己的用武之地，同时也 能更大范围地学习提高。 长虹公司内部提供资料 NCIE：打造网络人才“国家队” 靳菁 冰川 “培训是一个育人的事业，如果只着眼于短期利益，肯定是在害人。NCIE 的目 标是要建立 IT 专业人才的国家评测标准，这是一个长期的目标，我们认为 NCIE 要成为一个含金量高的品牌，至少得四五年的时间。” 说这番话之前不久，信息产业部国家信息化工程师认证考试管理中心 （NCIE）副主任吴剑锋刚刚批准了一个优化 NCIE 教材的项目，他这样算了一笔 账：“我们的教材是去年刚从美国引进的，按常理用个一年半没有问题，这一年 半节约下来的成本是一二百万元，这些都应该算是我们的纯利润，但我们之所以 舍弃这些利润而去组织人力物力优化教材，是因为我认为我们在做一个 15 年以 上的事业，我们必须立足长远。” 做 15 年以上的事业 吴剑锋下定决心“做 15 年以上的事业”，是基于他对中国培训市场的这 样一种判断：“从长远来讲，厂商做培训是一种不必要的负担。” 这种判断确实概括了中国培训市场的某种“无奈”现实，当前涉足培训 市场的众多厂商中，很大一部分并不是想从培训市场有所斩获，而是将培训作为 销售和客户服务的一部分。但厂商的长处在于产品研发而不是客户培训，如果有 一个专门的平台能够承担厂商的培训需求，厂商终会将培训业务转移到这个专门 的平台上。 作为中国首倡第三方认证的培训中心，NCIE 正在努力搭建这样一个专门 的平台——能容纳所有厂商的技术标准，成为一个中立的人才就业的标准化组织， 并最终使 NCIE 成为厂商培训最大的外包商。吴剑锋认为，NCIE 目前努力的方向 应该是规范自己的培训，让 NCIE 比那些著名厂商的培训还规范。但这一步，显 然是急功近利不得的。 信息产业部对 NCIE 盈利模式的设想，也让吴剑锋可以按照自己的思路去 施展拳脚。NCIE 是信息产业部第一个用市场化运作的项目，至今已经投入了 500 多万元的前期运作经费，但对于盈利，信产部和吴剑锋都不希望利润来自授权费 用，而是来自学员给他们提供的后续费用，比如学员的再认证费用，但这些费用 收取的前提是学员真正认可 NCIE 这个培训。吴剑锋说：“这使得 NCIE 所有的运 作都必须着眼于未来。” 吴剑锋希望 NCIE 的发展再多一些“稳健”的成份。表现之一就是自 2002 年 9 月份正式发展授权培训以来的半年多时间里，NCIE 只审批了 60 多家授权培 训中心。 教学督导保证质量 对于吴剑锋来说，最致命的问题其实不在于他如何构想未来，而是眼下 如何让 NCIE 逐步让公众接受并进而成为一个有公信力的品牌，这才是考量他产 业智慧的所在。 吴剑锋说，目前 NCIE 正从两个方面着手，希望能藉此全面提高授权培训 中心的授课质量。一个是注重对授权培训中心教师的培训，另一个则是教学督导。 NCIE 对授权培训中心的教学督导分为两个层面：一个层面是对教学质量进行督 导，一个层面是对培训中心的后续服务措施进行督导。一方面，NCIE 定期派出 督导员到各个授权培训中心进行检查；另一方面，在授权培训中心开课之前，NCIE 会发给学员一些授课标准的书面材料，如果授权培训中心授课没有达到上述标准， 学员可以投诉。根据学员的投诉，教学督导会与授权培训中心进行分析，如果授 权培训中心的能力达不到标准，教学督导会亲自做一堂课，给予他们具体的指导； 如果是授权培训中心的做法违规，NCIE 就会对其进行罚款乃至取消授权资格。 为切实发挥教学督导的作用，NCIE 在其内部机构设置时，特意在授权管 理部之外另设了运营管理部，所有授权中心的运营质量由运营管理部来控制，而 运营管理部目前是 NCIE 员工最多的部门。吴剑锋对此的解释是：“要保证学员的职业发展，我们就要保证学员拿到的那张证书有公信力，当然这个公信力也不 是我们说有就有的，但我们至少要提供一个有公信力的基础。” 提供职业成长的阶梯 “NCIE 要做的是一个产业链，要把产业链的服务做成一种优势。”吴剑 锋说，“最终我们要集中在一点，就是我们要为那些志在往 IT 方向发展的人才 提供一种职业发展的帮助。” NCIE 的认证课程分为五级，涵盖了这样一个思路：课程分级本身就是一 种导向，通过这五级课程，可以让一个高中或中专毕业的学生沿着 NCIE 的课程 设置，逐步提升自己的职业能力，最终成为一个合格的高级网管。因此，NCIE 在每一个项目立项之前，都要做人才市场分析，也就是职业分析，根据人才的特 点，来划分不同的等级，然后再设置课程。与美国国家通信系统工程师协会（NACSE） 的合作也将为 NCIE 学员的职业发展提供一些帮助，比如在国际人才合作方面。 同时，作为中立的第三方认证，与厂商进行密切合作是提高 NCIE 认证体 系含金量的一项重要手段，而这些合作不仅是技术层面上的，还包括为学员的职 业发展提供帮助。此外，NCIE 正在着手建立一个大的人才平台，NCIE 培养的 IT 人才将包含在这个平台之中，供用人单位检索。NCIE 正在与一些招聘网站商谈 合作，招聘网站专门给 NCIE 开一个频道，将 NCIE 的人才库和他们的人才库进行 对接，通过这个渠道给学员提供一些职业发展的机会。 在吴剑锋的设想中，他领导的 NCIE 更应该是一个能为学员的职业发展提 供帮助的终身会员俱乐部。吴剑锋认为，培训中心好与坏的分野，在于谁能真正 着眼于学员的利益，谁能真正为学员的职业发展着想。对于这一点，吴剑锋说他 现在最感欣慰的就是 NCIE 正在沿着这种设想往前走。 摘自《市场报》（ 西门子的干部培养法 李琪 人才难选，一方面在于选人的标准有所不同，另一方面则是由于选拔人才者总免 不了要戴着有色眼镜去看人，并在主观上排除那些理验上与自己不同的人。面对 这些状况，号称：“我们要力求成为全球的竞争者”的西门子公司是如何选择人 才的呢？ 　　西门子公司人事部总监瓦·施皮茨的日常工作之一是访问高等院校，在那里， 他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。这位西门子公司的“人事部经理”在 那里物色未来的管理人才。他寻找“高天赋的人”，这是他有意使用的措辞。因 为：“我们要力求成为‘全球的竞争者’”。在学习期间，西门子公司对未来的 “企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改 进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。 独具一格的“管理人才培训部” 　　西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和 13 个基层管理培训中心。 每年约有 80 名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力 （专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协 调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者， 第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部 的素质和能力。 　　任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕 尼黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在 康采恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。施皮茨说，这些顾问是“一些经过精心 挑选出来的优秀人物”，他们是由人事部工作人员访问高等院校和同学生组织接 触时结识的那些人组成的。 目前，西门子公司共有 40．7 万名职工。公司有自己的参谋部，叫“管理人才培 训部”。它对工作人员的观察需要有好几年，并且定期同他们及上司谈话，最后 才提出建议，可以在哪里继续再使用他们。这个部的主任勒内·尤德说：“我们 是个转车台。”尤德和他的同事经常为世界的 160 个“具有战略重要意义的”岗 位寻找候选人，而这些岗位堪称是这家康采恩的一些关键职务。尤德说，属于西 门子公司所谓的高级领导层的工作人员，在德国约有 4000 人，在其他各国和地 区有 7000 人左右。他们中的优秀分子会很快涌现出来，而尤德及其同事通常要 经过很长一段时间才可以了解这一点。尤德说：“工作人员可以到人事部来谈他 的印象，说对他的培养和提升不当。”经常对某些人进行观察，可以说是了解这 些人的简便法规。 充分挖掘内部人才 　　担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内 部，这种工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去 接受和去完成一项新的任务。尤德说：“大约 20 年来，我们都在做这种系统的 工作。”他深信，某些人就是通过这些方法被发现的。 　　西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳 出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内 部宝贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每 遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有 当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报 纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自已找人，根据求职信选人等 等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀提供良好的发展通道。 该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要 求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一 段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到 别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。 进入科健：有潜质就有可能 余灵波 时值招聘旺季，许多求职者由于初涉职场，缺乏应聘经验，或行业跨度较大，不 了解招（应）聘程序，以致无所适从，求职受挫。由于行业特点和企业文化特质 的不同，用人理念各不相同，招聘程序往往也大相径庭。了解自己心仪的企业的 人才理念、用人风格和招聘程序，从而做到有的放矢，有助于提高应聘的成功率。 中国科健股份有限公司是一家以移动电话生产、研发为主业的高科技企 业，其招聘程序就体现了自身的行业特点。日前，记者就有关科健招聘程序的特 点等问题，采访了该公司人力资源部招聘主管陈仕均先生（以下简称“陈”） —— 记者：科健的企业文化和用人理念有何特点？ 陈：科健的企业文化有着显著的相互包容、和谐共生的移民文化特色。 根植于深圳这片创业热土，科健的企业文化拥有与生俱来的博大胸襟。科健视人 才为企业发展之本，永远给人才以展翅翱翔的蓝天，科健的大门对所有的人才敞 开。在共同的价值观和企业奋斗目标的大旗下，科健更注重每个成员的个性发展， 并给予自由表现与拓展的空间。科健是一个年轻、充满活力的团队，气氛宽松而 具包容性，尊重个性而呈多元化，这造就了科健文化的精髓——充满想象与进取 的创造性。“专注做好每件事”是我们的信念，也是对员工和每一个愿意加盟科 健的人才的基本要求。 新工作：科健主要通过哪些途径进行招聘？陈：科健在选择招聘形式时 通常会视招聘目的及招聘职位的不同而选择不同的招聘形式：一般来讲，对于高 级人才的引进我们主要通过猎头、行业协会、专门推荐等形式达成；中级人才如 行政管理、中层管理人才、技术人才一般通过网络发布招聘信息；普通人才直接 通过人才市场进行招聘。而同时，我们也都会在本地主流招聘媒体上发布招聘广 告，事实上这种多种方式联动招聘的效果比较好。 记者：如何处理应聘者的个人资料？ 陈：按照惯例，我们一般会让应聘者的个人简历到达人力资源部，由人 力资源部对求职资料按应聘岗位进行分类，当求职资料有足够的数量后，即按每 个岗位 20 个候选者的比例，从中筛选出符合条件、相对优秀的个人资料，送达 用人部门，用人部门再从中按每个岗位选出 10 份的比例，各选出 10 个条件相对 优越者参加初试。一般在招聘启事刊出后的一周之内即可举行首轮初试，当应聘 者数量较多或岗位要求比较严格时，会分期分批地进行多轮初试。 记者：如何进行初试？包括哪些内容？ 陈：初试侧重由我们的人力资源部门负责执行，初试的形式包括笔试和 面试两种，两种形式中又包含了两项测试：一项是综合测试，另一项是专业测试。 综合测试主要考察应聘者的团队协作意识、沟通能力、价值取向、逻辑思维、稳 定性、外语能力等综合素质与能力；专业测试主要是评估应聘者的专业水平和能 力。前者主要由人力资源部门考察，后者则由用人部门进行评估，根据岗位特点 的不同，综合素质及专业能力要求的重点也不一样。每个人的初试时间约为两个 半小时左右，其中面试时间约为 20 分钟左右。 记者：面试时会问到哪些问题？可否举例说明？ 陈：专业测试的问题一般根据岗位及专业特点来提问，所提问题的专业 化、个性化较强。进行综合测试时向应聘者所提的问题共性较大，不同职位都适 用，但情况不同也会有所侧重。 譬如在综合测试时，对方如果是应届毕业生，我们会问他职业生涯规划 及个人的潜力、兴趣方面的问题；如果对方是一个工作多年且频繁跳槽的人，我 们就会侧重从“稳定性”的角度问应聘者辞职的原因，从对方的回答中分析其频 繁跳槽的内在动因，对其所持态度与跳槽行为的合理性与正当性做基本的评估， 最终对其稳定性和忠诚度做出初步的判断。 记者：面试时有许多考官吗？ 陈：我们在面试时都尽量精简主考人员的数量。面试时一般有两个主考 人，通常分别由人力资源部门和用人部门的人员组成，主考人员最多不会超过三 人，我们根据招聘岗位的性质选择一对一、多对一、一对多的面试方式，有些岗 位面试如果安排太多主考官可能会使应聘者产生紧张情绪，影响正常发挥，从而 导致面试的结果出现误差。应聘者尤其是条件比较优秀的应聘者如果因为发挥失 常而出局，以至于丧失复试的资格，这是很令人惋惜的事情。 记者：复试如何进行？有哪些特点？ 陈：初试之后一周左右举行复试。一般情况下，初试后每个岗位会有三 个人选参加复试的角逐，取得复试资格的人员一般在初试结束一周时间内可接到 公司人力资源部门参加复试的通知，在初试结束一周后仍未接到复试通知一般可 视为落选。复试一般由用人部门负责执行，人力资源部门协助服务。复试的实战 特点比较鲜明，复试时间也根据岗位性质和特点的不同而不尽相同，有时也可能 反复进行几次，但一个招聘周期最长不会超过三周。 记者：应聘者被录用后要履行哪些程序？ 陈：复试后一周内合格者即会接到人力资源部门的录用通知，进入公司 即会有 3——6 个月的试用期。被录用者在试用期间需要参加入职培训和上岗培 训。在此期间人力资源部门还会对录用人员进行背景调查，调查的主要内容有：以前的工作岗位、离职原因、离职交接手续是否完毕、劳动合同是否正式解除等。 试用期间一线工人和技术人员、研发人员一般都有一个入职指导人，入职指导人 大都是骨干或主管，表现突出者可申请提前转正。 记者：科健比较看中应聘者哪些素质？ 陈：科健的用人理念和用人机制一般着眼于公司的长远利益，在引才和 用才方面我们并不急功近利，除个人的文化程度、专业能力、工作经验、个人特 长等条件外，我们还注重应聘者的综合素质和发展潜质。如果一个人的发展潜质 比较好，即使他（她）的工作经历浅短一些，专业能力并非上乘，但只要他（她） 综合素质高、学习能力强、有创新精神，我们会给他（她）培训的机会与发展的 平台，让各类人才与科健共同进步。 摘自《深圳特区报》（ 兵器工业集团启动人才先行战略 李争艳 长期以来，兵器工业集团公司在用人上一直强调对人才的拥有，强调有什 么样的人办什么样的事，如今，他们摈弃传统的用人机制，建立“不求所有，只 求所用，借脑发展”的开放型用人机制。 　　这是兵器工业集团公司总经理马之庚最近提出的人才先行战略的一个主要 内容。他说，为完成建设有国际竞争力大公司和高科技现代兵器工业这两大历史 任务，人才必须先行。 　　以往，集团公司的人才工作是保障型的，即需要什么解决什么，如今则需要 前瞻性地制定实施人才培养发展规划，以人才先行战略来引导和推动科技的创新 和经济的腾飞。他们提出，实施人才先行战略，不但要在吸引人才、留住人才上 做文章，更要在挖掘人才资源的潜力上下功夫，实现人才工作由管理型向开发型 转变。 　　为实施人才先行战略，兵器工业集团公司将大力培养专业技术、专门技能和 经济管理三支队伍，特别是要为专业技术人员和专门技能人员的成长拓宽渠道。 今后，重点科研项目总设计师、副总设计师一般要从集团公司和成员单位两级科 技带头人中选拔。 　　同时，他们建立和实施了岗位合同管理制度和任职资格制度，用制度促进各 类人员的正常晋升与淘汰。在收入分配上，通过建立知识、技术、技能、管理等 生产要素参与分配的分配激励机制，使各类人员收入水平基本与市场接轨。集团 公司还建立面向和惠及全体员工的终身教育机制和全员培训体系，进一步发挥岗 位培训在人才工作中的先导和基础性作用。据新华网 丰田公司的全面招聘体系 丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行 之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大 量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。 　　丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司 做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶 段招聘大约要持续 5－6 天。 　　第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应 聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公 司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1 个小时的录像可以使应聘人员对丰 田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘 人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应 聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 　　第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力 和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣 爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行 6 个小时的现场实际机器 和工具操作测试。通过 1－2 阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。 　　第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关 系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个 4 小时的小组讨论，讨 论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘 人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以 考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加 5 个小 时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组， 负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资 金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 　　第四阶段，应聘人员需要参加一个 1 小时的集体面试，分别向丰田的招聘专 家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员 的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做 出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能 力。 　　通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。 　　第五阶段，对应聘人员进行一个 25 小时的全面身体检查。了解员工的身体 一般状况和特别情况，如酣酒、药物过敏等问题。 　　第六阶段，新员工需要接受 6 个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接 受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。摘自《市场报》（ 培养人才，名企异曲同工 金马 未来企业惟一持久的竞争优势是什么？就是具备比竞争对手更快速学习和创新 的能力！因此，企业的核心竞争力已经由单纯的人才竞争转向团队学习力和创造 力的竞争！正是这样，最近世界名企都在努力培养人才团队的学习和创新能力， 可谓异曲同工： IBM——终身教育。IBM 的教育和培训是企业文化的重要组成部分，其显 著的特点有点像孔子提倡的“有教无类”：不论是现行在职人员，还是临近退休 的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或 是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般品格修养方面的教育，而不是人 事管理、工程技术或加强销售方面的教育。这样做的目的是为了提高这些作为 IBM 的职工或作为曾在 IBM 工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM 希望这 些离了休的员工或者离职了的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才 能、气质得到这样的口碑：“此人不愧曾是 IBM 的人，各方面都很能干” 。 微软——边干边学和言传身教。在微软，新雇员（如开发员）通过“试 错法”来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高 级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工 一个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员 工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干 边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。会就来了”。对于老员工，微软 鼓励他们不断地进行知识更新和创新。比尔·盖茨曾经不止一次的对微软的软件 开发人员说：“现在的软件平台、开发工具甚至操作系统的变化确实太大了，对 于我们来说，是变化快于计划，再过四五年，现在的每句程序指令都得淘汰”。 比尔·盖茨还告诫诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有 18 个月”的危机感”。 摩托罗拉——百年树人。摩托罗拉公司在加强员工培养的同时，还十分 重视对公司以外人员的培训。在中国华东地区，公司为南京邮电学院学生开设教 学课程，通过这种方式，发现有潜力成为公司雇员的人才。另外，公司还在中国 内地的不少中小学校和大学中设立了各种类型数额不菲的奖学金，专门用来扶持 奖掖那些品学兼优的学子。许多青少年学子正是从接受摩托罗拉的培训和企业文 化熏陶中逐渐对公司产生认识和认同，为将来效力摩托罗拉，实现自己的职业抱 负奠定坚实的思想和知识技能准备。 丰田公司——岗位轮换培训。日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作 轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换 的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻 人。对各级管理人员，丰田采取 5 年调换一次工作的方式进行重点培养。每年 1 月 1 日进行组织变更，调换的幅度在 5%左右，调换的工作一般以本单位相关部 门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降 低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个 生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员 工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、 蒸蒸日上的积极态势。 柏克德公司——逐层选拔培训。美国柏克德公司是美国乃至全球规模最 大的从事基本建设工程的一家大公司，仅员工就有 3 万多人。公司层层设有训练 机构，并在总公司设立了一个规模很大的“管理人员训练中心”。首先，公司从 2 万名管理人员和工程师中，选择 5000 人作为基层领导（工长、车间主任等） 的候选人；对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织其参加 40 小时的训 练，再从中选拔需要的基层领导人员。其次，从基层领导中选拔 1100 人参加“管 理工作基础”的训练和考核，从中挑选出 600 人分别再给予专业训练，使他们承 担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选 拔 300 人进行训练，以补充市场经理的空缺岗位（包括各公司的总经理、副总经 理等）。 华为——居安思危。在 2000 财年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿元人 民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机感和失败。前年春天， 任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001 十大管理工作要点》讲话内容， 被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛学习和传播，许多企业的领军 人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为 “这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出，繁荣的背后 是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是 变革时代总裁与员工共同准备应变冬天的经典范例。 上述企业的成功经验表明：培训和学习是企业的主要源动力。一个企业 最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力，只有 通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不 断调整整个企业人才的知识结构，才能对付“变化”的挑战。 用知识经济的眼光来看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机 构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界 500 强企业十分注意提高组 织的整体学习能力，在世界排名前 100 家企业中，已有 40％的企业以“学习型 组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。凡是优 秀的企业，他们都选定了自己的一种模式，而这一种模式都与公司的战略发展和 文化一致。 一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创 新精神的企业家及管理团队和学习、创新能力。这是一种力量，随着知识经济的 发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此， 21 世纪企业之间的竞争，根本的是学习、创新能力的竞争。这是企业发展壮大， 立于不败之地的沃土。 摘自《北京娱乐信报》（丰田公司的全面招聘体系 丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行 之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大 量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。　　 　　丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司 做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶 段招聘大约要持续 5－6 天。　　 　　第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应 聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公 司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1 个小时的录像可以使应聘人员对丰 田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘 人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应 聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。　　 　　第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力 和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣 爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行 6 个小时的现场实际机器 和工具操作测试。通过 1－2 阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。　　 　　第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关 系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个 4 小时的小组讨论，讨 论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘 人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以 考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加 5 个小 时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组， 负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资 金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。　　 　　第四阶段，应聘人员需要参加一个 1 小时的集体面试，分别向丰田的招聘专 家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员 的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做 出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能 力。　　 　　通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。　　 　　第五阶段，对应聘人员进行一个 25 小时的全面身体检查。了解员工的身体 一般状况和特别情况，如酣酒、药物过敏等问题。　　 　　第六阶段，新员工需要接受 6 个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接 受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。摘自《市场报》（ 松下向跳槽者取经 松下公司在跳槽者身上打主意，在临别之际向其取经挖宝的做法，很值得我们学 习和借鉴。　　 　　人之将“别”，其情也真。跳槽者虽即将离去，但人非草木，孰能无情！倘 在此时企业召开一个隆重而简朴的欢送会、话别会，由企业主要领导参加，肯定 跳槽者在本企业的业绩与贡献，欢迎他们为企业临别赠言，以作留念。相信这时 大多数跳槽者都能以诚相待，一吐为快！此时此刻，情真意切，他们往往会一针 见血地指出本企业客观存在的平时没有人肯说的一些弊端和问题，这对企业来说， 岂不是一笔巨大的财富。　　 人之将“跳”，其怨也善。一个“跳”字道出了跳槽者对本企业不无怨言。但不 管有多少抱怨，待到自己真要“跳”走时，却又不无善心，毕竟是自己工作多年 的地方，有着一定的感情。因此，希望企业能多为员工着想，努力克服弊端，改 进有关工作，以便不让人才再流失。　　 　　人之将“择”，其言也美。一个人何去何从，在将要作出最后的抉择之际， 作为情感流露的语言虽不中听，但逆耳之言骨子里却饱含忠言之美。于是，一番 抱怨之言，正是对企业淋漓尽致的剖析，这对企业兴利除弊，更好地搞好各项工 作不无裨益！ 摘自《市场报》（ 让每位员工像总经理一样思考 欧姆龙的创始人立石一直在著作中曾强调：“让每位员工像社长一样思考自己的 工作”。这个理念伴随着欧姆龙 70 年的成长。 欧姆龙公司创建于 1933 年，是日本第一家专门从事工业自动化产品生产 的公司。经过近 70 年的不懈努力，目前分支机构已遍及全球。欧姆龙的产品包 括工业自动化设备及系统、控制设备元件、公共自动化设备及系统、健康医疗设 备和办公自动化设备，这些产品已广泛应用于社会生产、生活的各个方面。 欧姆龙的创始人立石一直在著作中曾强调：“让每位员工像社长一样思 考自己的工作”。这个理念伴随着欧姆龙 70 年的成长。尽管欧姆龙已是世界级 的大企业，但仍能不断制造出适应社会飞速进步的自动化产品因为企业活力可以 诱发出每个职工的崇高志向。 欧姆龙的企业理念的精髓是什么？ 欧姆龙的社训是工作充实生活，开创美好世界。每天早晨，欧姆龙在世 界各地的员工都会首先在心中默念社训，才开始一天的工作。为实现社训，欧姆龙有六项基本的经营精神：最大限度满足用户要求、不断进行挑战的精神、注重 赢得股东的信赖、尊重个人、努力争作良好的企业公民和开展具有高度企业道德 的活动。 欧姆龙公司员工“像总经理一样思考”的表现是什么？ 创始人立石一直留下的这句话一直是引导欧姆龙企业健康发展的箴言。 根据我的经验，主要有以下表现： 1、员工主动工作：在日本的欧姆龙，为了让管理层培养健康的价值观， 部门经理为公司服务 6 年后，必须休假 3 个月，利用这段时间对人生、工作进行 再思考。我本人也有过这样 3 个月的思考经历。尽管对暂时的离职非常不放心， 但当我休假结束后回到公司时，被井井有条的工作局面以及良好的业绩深深地震 撼了。在没有领导直接管理的情况下，员工们仍然能够自觉地为企业贡献自己的 力量。如果不是像总经理那样思考，员工们就不可能有这样的主动性与责任感。 2、积极创新：欧姆龙是一个敢于冒险的公司。它的 DNA 是“创造社会需 求”，也就是及时掌握社会变化和用户潜在的需求，不断创造新价值、开拓新市 场。“创造社会需求”的动力源泉就是创业精神。30 年前，欧姆龙作为一个制 作零部件的小企业，承接了许多大企业都不敢研制的“售票检票机”。在先决条 件不足、没有参考资料的情况下，12 个技术人员从零开始，12 个月后将这个项 目一举拿下。 3、团结协作：虽然倡导员工像总经理一样思考，但这不意味着每个人可 以特立独行。在欧姆龙，所有的岗位都是为满足顾客的需求而设立。无论是产品 开发、生产还是销售，都不能只考虑自身的环节。员工必须像公司的总经理，顾 全大局，调动资源。 怎样才能让每位员工像总经理一样思考？具体措施有哪些？ 首先是充分放权。只有当员工有一定的职能权利，才能保证员工的创新 思考转化为现实生产力。而且，放权能让上一层经理人思考更高层次、更深远的 战略问题。欧姆龙发展到今天已经是一个大企业了，却主张像经营小企业一样经 营大企业，绝对抵制官僚、倚老卖老、不思进取的作风。欧姆龙实施分公司制， 陆续成立了许多分公司，从而给各个地区更多的自主权。 第二点是鼓励公司员工创新。欧姆龙不仅长期地在经营哲学方面教育员 工，在制度上也有许多保障。欧姆龙工厂的“改善小组”就是极具特色的举措之 一。改善小组由来自不同部门的员工组成，他们定期坐在一起，根据从顾客方面 获得的信息，共同探讨可以改善的方面。在欧姆龙总部，还设有“改革奖”、“创 新奖”，这些奖项不仅针对新的产品，也表彰各种创新的行为，无论服务于哪个 部门，每位职员都有可能因为自己的杰出创造力获得奖项。 另外，欧姆龙还废除了年功序列制，鼓励内部创业，让年轻人有机会施 展才华。它成立了许多“微型公司”，鼓励有潜力的员工走出去当总经理。 在事业中获得成功，您认为什么最重要？ 要成为一个成功的人，不能只努力工作，必须有梦想！欧姆龙中国的梦 想就是在中国创建第二个欧姆龙。30 年前，欧姆龙的销售量是 250 亿日元，今 天产销总量已经达到 6,000 亿日元。而中国现在的销售也正好是 250 亿日元，与 当年的日本在一个水平，我们的目标是在 3 年内翻番。我们相信，和主动创新， 团结协作的中国员工一起努力，我们的梦想一定能成为现实。 摘自《建筑英才》（ 我为什么不招应届大学生 从玉华 7 月初，山东东营市一家化工集团公司副总裁徐先生紧急飞了趟广东，第四天返 航时，他带回了 7 个人。这 7 个人都是他用大价钱挖过来的。 这家公司今年 3 月份成立，现有 110 名员工，其中，9 名博士，8 名硕士， 剩下的基本都是大本、大专学历。 公司成立初期，偌大的办公室到处是空位子，几位老总到处招贤，跑猎 头公司下饵，到招聘会赶集。一开始，他们很青睐应届毕业生，认为年轻人热情、 好学、可塑性强。4 月中旬，陆续来了 4 位应届毕业生到公司实习。 4 位应届毕业生中，两人是学中医药的，两人是学化工的。他们来的第一 天就跟老总提了要求：工资开 4000 元、住单间、有基本设施，三险一险不少。 老总答应了。可半月之后，老总让他们全部走人。“这几个学生动手能力很差， 给一台电脑，让他们把一摞文件打出来，再电脑打孔装订成册。他们不会，说电 脑课没学过打孔。于是，公司派一个秘书教了他们好几遍，但他们很不虚心，一 边唠叨这么简单，一边东张西望，漫不经心。直到离开公司时，他们还不会打孔。 两位学中医药的，只见过书本上的田七、草珊瑚。可实践中，他们不仅 分辨不出原材料的成色、品质，更别提分辨广西的田七、贵州的田七这些原产地 了。这样的直接后果是，他们用高价采购了低质的原材料，加大了公司运营的成 本。 徐总解释，既然要招应届大学生，公司也有心理准备———给他们犯错 误的机会，给他们个性张扬的空间。公司也知道，把一个应届生培养成一个企业 人至少要 1 年，培养成骨干至少要 3 年。大学生没有实践能力，这很正常，可态 度决定一切，他们的态度着实让人心凉。 与这些大学生相比，该公司现在的办公室主任助理是司机出身，可他的 组织能力、人际协调能力、敬业精神都是公司数得上的。然而，让徐总不能容忍 的是，这几个大学生从进公司的第一天就在背后嘲笑司机出身的主任助理，说他普通话说不利索，认为他是大老粗，没学过管理还管人，这不是现代企业制度的 表现。 更可气的是，这几个大学生爱攀比、爱发牢骚。他们晚上的必修课是， 给班上的各个同学打电话，问他们在哪儿工作，拿多少钱。第二天，他们会在饭 堂里，逢人就说这儿有多么多么不好，他们的同学有多么多么好，一副怀才不遇 的样子。 4 位大学生走后不久，清华大学精细化工专业一位研究生通过猎头公司找 到了徐总，他想应聘研发中心副主任的职位。在参观企业之前，他押下价码：年 薪 20 万元，2％的股权。他还告诉徐总，20 万元是清华价，不是他个人随口说 的。 徐总请他先参观企业后再说。在参观生产线时，徐总问了他一些技术问 题后，请他走人了———不值那么多。 “如果他有真才实学，或者有特殊的专业才能，年薪 50 万元也不为过。 可他是从本科直读硕士的，没有一天企业工作经验，没有单枪匹马的接过一项课 题，没有独当一面的能力，我们能放心把核心部门研发中心交给一个不懂市场又 没有经验的秀才兵吗？”徐总说。“一些名牌大学的毕业生动不动拿股权说事， 2％的股权，他知道我们公司的注册资金是多少吗？是两亿元！”说这话时，徐 总显得很激动。“现在很多大学生都愿意去大城市，说那里有高职务、高工资， 可哪儿有那么多好事？其实，在一些小城镇，一个大学生当两个用，他能得到的 锻炼比在大城市还多。”这是徐总的看法。 这位老总最后给记者算了笔人才账：通常，到社会上招人比到学校招应 届生的成本高 15％至 20％。但是，这个成本相比企业从头培养一个大学生的成 本，一点都不高，相反更合算。商人就是商人，这就是为什么很多单位愿用熟手 而不用生手的原因。 摘自《中国青年报》（ 四大名企注重“知识管理” 　　当今知识经济快速发展，许多企业家较早地看到，“人本资源”在未来企业竞争与发展中 的重要作用，企业中人才与智能要素已处于“第一产品”位次，因此，高度重视人才等知识资 源的开发，提高人的知识化技能，培养一大批高科技、高素质人才，实现最大的知识资本增 值，是当务之急。　　 　　思科公司——开发每个员工的知识资源就是把企业的成本最小化　　 　　美国思科公司是 1984 年由两个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目 前，思科在全球的员工已发展到 3.4 万人，年营业额达 130 多亿美元。　　　　思科注重开发每个员工的知识资源。在思科，确立了每个员工都是企业的股 东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最 大梦想的经营管理体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成 功之中的思想；经常组织员工进行业务培训及国外员工到本土受训，增长员工成 功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能 够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思 科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若 员工介绍和成功引进一名人才，公司给予 1500 美元的奖励。这些开发“人本资 源”的管理思想，使得思科实现了超常的持续发展。　　 　　海尔公司——人才是企业经营的“第一产品”　　 　　我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“第一产品”是企业 人才，而销售出去的家电等则是“第二产品”。把人才和知识放到企业的核心位 置，是海尔企业成功的经验。　　 　　当今经济已步入知识经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为 经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途 和命运。面对知识经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本， 从过去的重视资本积累扩张，转向重视人才和智能资本扩张管理，实施人才“第 一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、 高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。　　 　　春兰公司——“知本组合”是成功的载体　　 　　近年来，春兰公司实施高科技兴企战略，春兰空调器、摩托车、汽车等规模 销售产品以及超薄洗衣机、无氟冰箱等创新产品均一直俏销市场。企业的整条生 产线出口国外，走出国门办厂，成功地实现了技术产品与企业国际经营。该公司 总裁陶建幸说：“只有实现春兰集团整个产业的高科技，才能在日益激烈的市场 上站稳脚跟。”春兰对高科技战略定位，通过企业“人本资源”的最佳组合，确 保不断创新，实现整个企业的产业高科技，造就高科技队伍，提高高新科技产品 的市场占有率，获得高效益。从 90 年代初始，春兰每年投入高科技资金达 3 亿 元，去年突破 7 亿元。公司建立了企业科技研究院、挂靠博士后工作站的“金字 塔”型科研机构，集中一大批国内外优秀科技人才，从事企业基础性、长远性的 市场领先产品方向研究和尖端技术开发，跟踪世界上最先进的技术，重点研究开 发 5 至 10 年后的市场前瞻产品。春兰公司看到，企业“知识经营”要防止高科 技追求中的失误和片面性，建立具有高市场占有、高市场效益能力的企业载体， 其关键在于“人本”组合效应。　　 　　宝洁公司——用新知识激发员工的责任感与创造力　　 　　著名经济学家戴夫·乌尔里克认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有 完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务 的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况 都是危险的。美国宝洁公司已有 160 年的历史，进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本 动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。宝洁公司平 均每年申请创新产品与技术专利近两万项，成为全世界日用消费品生产中产品开 发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍， 深入全国各大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘 柔等具有中国特色名字的知名品牌 17 个。　　 　　宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创 新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓市 场的能力，以加速技术创新与资本增值。提出“全面顾客关系协调”的观点，充 分尊重员工的自主与创造性，兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，为企业技术创 新不断注入活力。 摘自《市场报》（ 松下的企业文化 PanasonIc 申杰 　　松下公司是世界 500 强企业之一，于 1918 年 3 月开业， 1932 年 5 月 5 日 确定每年 5 月 5 日这一天为公司创业纪念日，并定下了松下 250 年的长远规划， 每 25 年为一个周期。 　　日本员工是最注重信仰、最重忠诚、最高度效忠的。日本员工之所以如此， 和日本国度的整体理念是联系在一起的。日本是个崇尚礼仪的国家，宗教信仰 贯穿日本的各个角落。在日本，每个家庭都有其信仰，有时是父母信佛教、子 女信神教，同居一室，佛、神两修，互相尊重。这就是大和民族的独到之处， 而这一点，反映在企业中，就是员工的忠诚和责任感。 　　松下公司的创始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想贯穿于企业 经营之中，使企业获得极大成功。松下在一个很偶然的机会，由朋友带路去佛 庙拜佛，他看到信徒们不计任何报酬，认认真真地在庙里打扫卫生，虔诚无比， 向每一个来拜佛的人致谢。内心产生极大的震撼，他思忖：何以为此？他分析， 是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。 佛教弟子们修行的是“戒、定、慧”，他领悟到了，消除贫困是人类的事业， 而生产就是企业的使命，修企业的“戒、定、慧”，为人类共存共荣。他决心， 要以拜佛的诚心来领导、指引员工。每逢日本新年，新年的钟声一敲响，松下 公司的领导们就在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑人类、企 业、员工一切顺利。这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落，而企 业精神则是：当你受到伤害时，你要感激他，因为那是磨练你的心志；你要感 激欺骗过你的人，那是增加了你的见识；你要感激遗弃你的人，那是教导你应 自立；你要感激绊倒你的人，那是在强化你的能力；你要感激斥责你的人，那 是增长了你的智慧。 　　佛渡的是有缘的人，在松下无责任感的人，被企业视为无缘的人，不能够 与企业的发展共存共荣，由此理念，松下公司培养了一大批具有责任感的企业 经营者。在谈到如何管理、经营企业时，松下先生说：“当有员工 100 人时， 我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至 1000 人时，我必 须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到 1 万人时，我只有站在员 工的后面，心存感激即可；如果员工增至 5－10 万人时，除了心存感激还不够， 必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”随着企业经营的扩大，必须 靠一种精神力量来统治、管理一个企业，这就是企业文化。松下公司十分注重 企业文化，依靠这种文化，松下公司与世界知名的飞利浦、西门子公司并称为 世界三大电器公司。 　　有这么一个故事可以说明松下公司的用人观：有一次，松下公司招聘推销 人员，经过笔试、面试，在几百名中优选出 10 名，但当松下先生查看成绩时， 发现面试时的一名很优秀的应试者未在其中，原来是计算机统计时出了差错， 松下先生立即吩咐纠正错误，给这位应聘者补发了录取通知书。但第二天，松 下先生接到了一个惊人的消息：那位迟收到录取通知书的应聘者，已因失望而 自杀。松下先生听说后，沉默很久。助手在旁边自言自语地说：“可惜了我们 未录取到这么有才华的人才。”松下摇摇头说：“幸亏我们公司没有录取他， 此人的意志如此不坚强是干不成大事业的。”我们可以看出松下先生对人才的 评价，不止局限于才能方面，意志也是十分重要的。由此形成了松下先生的用 人观是：意志、能力、道德。 　　松下公司的经营者们，每当新入公司的员工进行培训时，都说这样一句话： “松下公司是制造人才的地方，也同时制造产品，但在制造产品之前先培育人 才。”北京松下控制装置有限公司的纲领是：克尽产业人的本分，谋求社会生 活的改善与提高，以期为世界文化的发展做出贡献。信条是：向上发展，如果 得不到大家的同心协力，很难实现，大家要以至诚为宗旨，团结一致，服务为 上。 　　北京松下控制装置有限公司仓光总经理在公司成立七周年的会议上说： “公司的发展是受市场控制的，但是，有一样东西是市场不能左右的。那就是 公司方针——做世界一流的工作，创世界一流水平的质量，愿世界人人喜爱我 公司。我们为世界造福，就等于为中国的发展做贡献，也就等于为自己的幸福 奋斗。” 　　日本员工信奉这样的老板，其用人，能够让部属和员工心甘情愿地吃苦拼 命，努力向上，虽九死而犹未悔。而要做到这一点，就必须掌握日本企业的文 化精髓。 摘自《北京人才市场报》 美国第一银行的 5P 原则 帮助员工发展事业生涯 李方 员工士气低落，流动率偏高，公司究竟应该怎么办？美国第一银行的做法值得借 鉴。　　 　　公司在内部成立了事业生涯资源中心，该中心以 5P 原则帮助员工发展事业 生涯。这五 P 就是：　　 　　个人（Person）。帮助员工了解自己，包含自己的技能、价值观、兴趣，并 且知道如何综合运用这些特质，找到适合的事业生涯。　　 　　看法（Perspective）。员工必须了解别人对他们的看法，并获得他们的主 管、同事，以及其他工作相关人士的意见回馈。　　 　　位置（Place）。员工必须了解自己所在的位置，包含自己的职务、公司、 产业，掌握脉动，并且知道自己需要增加哪些技能。　　 　　可能（Possibility）。员工必须了解事业发展的可能性。在公司里，发展 成长有三种方式：第一种是垂直移动，也就是升迁；第二种是水平移动，虽然在 同一职级里，但是更换不同的职务；第三种是不移动，虽然是同样的职务，但是 让员工的工作内容丰富多元和挑战更高。　　 　　计划（Plan）。员工必须针对以上 4 方面拟定计划，决定自己需要增加哪些 能力和技巧，以达到目标。　　 　　推动这个计划后，公司调查显示，员工对工作的满意度平均上升了 25％， 员工离职率降低 65％，间接替公司节省了 200 万美元的招聘费用。　　 　　要留住人才，一个重要的环节就是要有一个好的工作环境。人们愿意来这里 工作，首先是因为他能够拿到更有竞争力的薪酬，比较好的期望。但光有这点还 是不够的。企业的人力资源部最重要的工作，就是创造一种企业环境和一种企业 文化，使人们愿意在这儿工作，觉得在这儿工作很舒服。 摘自《市场报》积分奖励：麦当劳与众不同的用人制度 姚清 麦当劳，这个国际知名的企业，在中国成功地进行了市场推广，靠的是怎样不同 的用人机制呢？ 　　麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最 基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦 当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时， 由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特 别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些 人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。 　　在麦当劳工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作 伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好工作的方法。麦当劳最崇尚的 是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地 位；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者众 多；单靠教育不能，受过教育但潦倒终身者充斥世间；惟有坚毅与果敢者能够无 所不能，得到成功。”麦当劳文化还包括很多，例如 QSC&V，即企业最重视的质 量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供 100 ％的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工 还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随 时和管理组沟通。公司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工， 对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公司政 策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相应的，麦当劳的 激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制 定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时 间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下 班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了 25 套促销 的套餐，就可以得到 5 元奖券，35 套可以得到 10 元，依此递增，全部积攒下来 到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包 等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在 麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。 　　众所周知，麦当劳与一般企业不同的是，大部分员工都是兼职人员，所以没 有人是“八小时” 的正常班。因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了 解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后 如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班， 所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其 他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时 积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理 方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做 起，通过努力一步一步晋升的。 　　总之，在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积 60 多年发展的经验，步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员 工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北 京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。 摘自《北京人才市场报》 美中互利人事经理郭淼：外企的门槛高了吗 外企的门槛没“高” 　　进入外企是许多大学生就业的首选，其完善的用人机制和培训发展机会，向 大学生揭示了美好的发展图景，成为大学生就业的首选。而跨国企业经营在全球 面临的挑战，兼并、重组、裁员风不绝于耳，能迈入外企的门槛的大学生毕竟是少数。而国内一些著名的公司，为了与国际企业接轨，对人才的学历和能力也有 了更高的要求。 　　外企的门槛高了吗？90 年代初，许多人能进外企的唯一理由就是“外语 好”，而今天，只具备这个条件已是远远不够。作为 90 年代进入外企的郭淼有 一番自己的看法，她说，她不认为现在 “外企的门槛高了”，她的看法是“水 涨船高”，那时会外语的人很少，而对于现在大学生来讲，各方面的教育都在提 高。只要“有料儿”（有本事），依然热手。 　　要有自己与众不同的“卖点” 　　郭淼说，我一直特别强调要另辟蹊径。也就是不要总是在一条规范的路上走， 要找一条与众不同的路。这个社会强调个性，如果你和大家都一样，我为什么要 雇用你？在这方面，社会的需求和教育就不太一样，我们在家里和学校里受的教 育可能是说，“出头的檩子先烂”，但是在工作的岗位上，如果你不争取机会， 没人会给你机会，你必须显示出自己的能力。 　　以貌取人 　　招人的时候，企业最看重什么？郭淼说以貌取人的事情是不可避免的。这是 一个快餐的社会，人们没时间了解你里面的内容是什么？所以第一眼的展示必须 是完美的。如果你连自己的着装都管理不好，企业如何相信你能管好你的工作， 管理好你下面的人。 　　吃亏就是占便宜 　　同是大学毕业，别人进了外企做了白领，而自己却只能签到一家私企或是个 体，像是皇帝的女儿嫁给了农夫，“跌价了”，“吃亏了”。郭淼说，吃亏有的 时候就是占便宜。她不同意进入外企就进了成长的快车道的说法，就像是今天不 再是进了大学就进了保险箱一样。说起自己的经历，她说，我的能力全归于我十 几岁时没有上大学。在王府井百货做店员的时候，柜台与劳模相对，上班时间根 本没时间背单词，可为了考大学，我就只能用挤公共汽车、走路的时间，所以有 人觉得无法理解，我 36 岁时，孩子上了小学，我还能去美国读硕士。对于在校 的大学生，郭淼建议要多参与社会的活动，哪怕有公司让你去义务的帮忙，对你 都是一个积累经验的机会，不要太多受商品社会报酬的影响，积累的经验、显示 出的能力迟到都用得上。 　　均衡发展 　　一个人过得是否好、过得是否开心，是不是觉得幸福？还是要看一个人均衡 的发展。只有学习或工作的人是不完整的。你是否有完善的业余生活？你是否想 着经常给妈妈写封信？是否记得给爸爸打打电话？是否在平日里帮助同学打瓶 水？这种生活态度上的均衡、人际间的交流和沟通能力是让人受益一生的。　　记者印象：与以往采访的许多 HR 经理人的温婉、平和不同，郭淼是一位个 性非常鲜明，说话极直爽的经理人，关于大学生求职，她讲了许多的大实话，比 如，“吃亏就是占便宜”、要敢于冒尖儿、大学生就业没有那么难、成功需要“另 辟蹊径”、面试中“以貌取人”。这也许与我们平日里听的不太一样，但或许你 可以从另一个角度获得启发。 据新华网 朗讯的招聘程序 朗讯在中国共有员工 3600 人，1000 人在朗讯的独资公司，剩下 2600 人 分布在 8 个合资企业。朗讯是全球领先的通讯网络提供商，在中国不仅提供各种 先进的通信基础设备，而且提供全方位的通信解决方案与服务。其在中国的业务 每年以超过 50％的速度增加。作为保持旺盛的技术创造能力的高科技企业，延 揽到一流人才是发展的关键。而朗讯是通过何种手段保证这一目的的实现呢 记 者请教了一位 1999 年进入贝尔实验室的老员工，他介绍说朗讯有一套专门的招 聘制度。 在中国，朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销 售与行政人员。对于技术研究开发人员，朗讯倾向于在应届毕业生中挑选人才。 因为他们认为搞技术开发需要新鲜的知识，而搞通信技术开发“坦率地说需要高 学历”。1999 年朗讯贝尔实验室招聘 200 人，98％是硕士或博士研究生。学校 是高学历人才最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识内容，朗讯 还看重大学生的可塑性，他们比较容易学习新东西，接受朗讯的理念。 技术人员的招聘没有笔试。朗讯的招聘程序非常严谨，把应聘者的每一 个表现都量化，亦即实行打分制度。朗讯考察的重点有两个方面：一种是专用技 能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作 所具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有 3 个等级的打 分。另一个非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能 够适应朗讯的文化。简单地讲，GROWS 包含 5 个方面，G 代表全球增长观念，R 代表注重结果，O 代表关注客户和竞争对手，W 代表开放和多元化的工作场所，S 代表速度。就这 5 个不同方面，主考官会问不同的问题，比如你怎样解决工作中 的困难？你有没有在与别人竞争的情况下完成工作？还有你如何提高自己的工 作效率？如何团结周围的员工？每一个人面试时都会有两个面试官，他们会在每 一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显、需要一定培训、不足 等等，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与 GROWS 打分填到招 聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。朗讯将这种测试称为行为和技能测试。 在招聘应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做 45 分钟的演讲，这道关卡的意义非常清楚，45 分钟的演讲会暴露很多问题。如果 应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。 朗讯的招聘一般有“科学家”参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。 这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。而上述的行为测试主要是对他们过去的经历进行行为科学分析，来判断一个人的综 合素质，例如思辩能力、分析能力、沟通能力，以及思维和情绪特点。主考官有 一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察应聘者怎么处理以前发生的问题。 什么样的回答打 2 分，什么样的回答打 3 分，都有明确的规定。最后行为和技能 面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。 朗讯有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还 没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些暂时没 机会进入朗讯的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一 种习惯：建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。 摘自《人才市场报》（ 给人才一个尽情发挥的空间 ——康佳集团人力资源部总监封云飞访谈 周日丰 康佳集团股份有限公司成立于 1980 年 5 月 21 日，是集科、工、贸为一体的跨国 高科技企业集团，现有总资产 100 多亿元，“KONKA 康佳”商标被认定为“中国 驰名商标”，2002 年品牌价值超过 100 亿元，已被列为国家 300 家重点企业及 广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团；集团现有员工 15000 人，总部位于 风景秀丽的深圳特区华侨城；是广东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业， 连续 4 年位居中国电子百强企业第 4 位。日前，笔者采访了康佳集团人力资源总 监封云飞先生。 记者：请简要介绍一下康佳集团的主要产品与业务导向，以及市场份额 等方面的情况？ 封云飞：康佳集团以彩电、移动电话和 IT 产品为主导产品，拥有国家级 技术开发中心和博士后工作站，具有强大的技术开发实力，每年新产品产值率在 90%以上。在全球华人世界率先推出高清晰数字电视，并建立了中国第一条高清 晰数字电视生产线，是美国“数字电视联盟”会员单位。1999 年，公司成功研 制出拥有自主知识产权的移动电话，并顺利通过 GSM 网络国际权威机构认证。同 时公司在国内东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五大生产基地，并在海 外组建了合资生产企业，海内外参（控）股企业达 20 多家，年总产品产量突破 1000 万台套。拥有发达而广泛的营销网络，彩电的国内零售市场占有率居同行 业前两名。产品远销 60 多个国家和地区，2000 年自有品牌产品出口超过 200 万 台，居国内同行第一位。 康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备一流的 生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，在全国彩电行业首家获得 ISO9001 质量管理体系和 ISO14001 环境管理体系国际、国内双重认证，彩电、 冰箱被国家质量技术监督局列为首批免检产品。康佳还荣获“中国十佳绩优上市 公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。 记者：康佳集团的企业文化主要体现在哪里，能简单介绍一下吗？ 封云飞：康佳集团致力于为社会创造财富，帮助员工实现个人价值，实 现企业与员工共同成长。我们创造了辉煌，也历经过寒冬，走过春夏秋冬的康佳 铸造了一支禁得住磨难的精英团队。现在，康佳站在了更高的起点上，正处于大 发展的关键时期，我们的目标是全力打造世界电子信息领域的知名品牌，成为全 球最大的电子产品生产基地和制造商之一。我们期待着能与各位一起在康佳大展 英雄谱。 康佳是一个没有天花板的舞台；这里崇尚道德，崇尚团队精神；这里需 要的是激情、是超越；鼓励挑战自我，鼓励不断创造。追求卓越的康佳期待着每 一个人才的到来，在康佳共同创造一个新世界！ 记者：对应届大学生毕业生，康佳集团是怎样看待的？你们怎样倡导他 们在企业中创业？有哪些和大学生刚刚离开的校园紧密联系的理念和举措？ 封云飞：高等学府是中国优秀人才的培养摇篮，一直以来备受我们企业 尊敬和信赖。她培养了一代代优秀的人才，推动着社会的发展。康佳集团是中国 最著名的电子企业之一，被誉为中国电子信息产业的一面旗帜，旗下经营的所有 的产品——视听类产品和通信类产品在国内同行中稳居前三甲，康佳以卓越的产 品推动着中国民族产业的发展。 康佳倡导严谨求实管理风格和“创新生活每一天”的经营理念，这一点 和高等院校“勤奋、严谨、求实、创新”校园精神是非常吻合的。每年都有大批 学子加盟康佳集团，他们是非常优秀的人才，不仅为康佳带来智慧和知识，更带 来积极向上、不断追求卓越的精神。 我们对新入职的大学生进行有针对性的培训和实习锻炼，使他们尽快完 成从学校到社会的角色转换。同时对他们的职业生涯进行规划，并提供多个发展 通道，对有潜力的员工纳入康佳后备干部培养计划，进入管理通道；在专业技术 领域有所作为的员工则进入专业技术发展通道，鼓励他们不断创新，培养他们成 为技术带头人与行业精英，使每个员工在各自的领域与岗位上最大限度地发挥能 力。 记者：康佳在人才任用上有哪些具体的方针和政策？用人标准是什么？ 封云飞：人才是康佳最宝贵的财富，康佳的大门对所有人才都是敞开的， 取舍标准就是：是否具备创新意识和不断的进取精神。康佳管理模式的核心已经 从传统的资产经营转向知识经营，企业的资产、项目、岗位、市场、设备等物化 资本都在围绕人才而动。现在的康佳，不是人才适应公司，而是公司主动适应人 才，从而将人力资本激活，进而激活其它资本要素。这种以人力资本为核心的动 作机制，使康佳的每一次扩张、裂变，都带来不可估量的资本扩张与效益增长。 记者：优秀人才在康佳能得到怎样的发展，有什么样的环境和气氛？让 他们长期为康佳奉献的口号与方针有那些？ 封云飞：在康佳，无论你是普通工人还是一般技术员，也无论你在哪个 岗位上，只要你有真才学真本事，你就可能成为公司重用的人才。康佳集团之所 以能从一家作坊式的电子小厂发展成为今日能与国际电子巨商共逐海内外市场 的中国最大电子工业企业之一，其中最重要的成功因素就是，康佳始终如一地重 视人才为企业发展之本，永远给人才以展翅翱翔的广阔天空。“尊重知识、尊重 人才、尊重创新”是康佳的指导思想，“爱才、用才、育才”是康佳恪守的原则， “能者上、平者让、庸者下”是康佳的竞争机制，“事业留人、利益留人、情感 留人”是康佳“筑巢引凤”的一贯方针。是人才，来到康佳必定会大有作为。康 佳的原则是“发现人才，清除庸才，留住人才”，技术开发人员中实行淘汰制， 每年都要淘汰编制个别业绩较差人员，由新的竞岗入选者替换，而对于成绩卓著 者则进行岗位晋升。 记者：对于高科技人才，康佳有哪些优惠政策？ 封云飞：康佳的人才观就是要使每一位员工成为有用之才。康佳的决策 者和领道者，从来就只把自己看成是人才群体中一份子，而并非是处处高人一等 的“救世者”。要使人才们感到自己的价值，相应的待遇无疑仍然是重要的标准 之一。康佳的措施很具体，在办理户口、工资收入、住房、福利等方面都向高科 技、高素质人才大幅度倾斜。康佳还专门成立了一个“康佳高科技人才服务机构”， 为人才解决生活上的后顾之忧。康佳袒露给所有人才的是这样一种广阔的胸怀： “给你一个空间，让你尽情发挥，直到你发现自己的才能不够用。” 记者：康佳有哪些人才激励机制，如何奖励有突出贡献的员工？ 封云飞：⑴ 实行科学的激励考核制度。 一方面，定岗定编的总原则是在 公司核定工资总额的前提下，由各单位根据职能调整情况进行相应的岗位增减和 薪酬安排。 另一方面，制定科学、详细、可操作的考评办法。上至公司领导， 下至普通员工，都被置于考核的中心。通过编制新的岗位手册，设置关键岗位， 增加绩效工资的权重等措施，拉大了收入分配的差距，真正体现个人收入、职位 晋升与工作业绩紧密挂钩。 ⑵ 所有岗位向员工公开，由员工竟争上岗； ⑶ 内部推行全面目标成本管理，奖盈罚亏，实行一票否决； ⑷ 设立总裁专项奖励基金，每年对有突出贡献者给予重奖； ⑸ 产品开发推行项目制； ⑹ 拟在下属公司推行员工持股制； ⑺ 为员工创造学习的条件，鼓励员工上进。 ⑻ 管理重心下移，使中层管理人员责、权、利结合更加紧密。 记者：今年康佳在哪些重要岗位招收应届毕业生？ 封云飞：今年在以下专业和方向将招收应届毕业生：通信工程、电子工 程、无线电技术、微波、计算机软件技术、国际贸易/各小语种、信号与信息处 理、工业造型设计、企业管理类、经济学类、市场营销、财务会计等。 附：康佳集团总裁候松容致大学生的一封信 超越梦想 成就未来 ——康佳集团总裁致毕业生的一封信 亲爱的同学们： 春花秋实，年华如歌，多姿多彩的大学生活将要结束，经过几年的努力 学习，你们已经将自己装备好，准备开始另外一段人生的旅途，非常高兴你们能 选择康佳集团作为你们这段人生旅途的起点。我谨代表康佳集团对你们的加盟表 示最热烈的欢迎和最真诚的期待。 高等学府是中国优秀人才的培养摇篮，一直以来备受我们企业的尊敬 和信赖。她培养了一代代优秀的人才，推动着社会的发展。康佳集团是中国最著 名的电子企业之一，被誉为中国电子信息产业的一面旗帜，旗下经营的所有的产 品--视听类产品和通信类产品在国内同行中稳居前三甲，康佳以卓越的产品推动 着中国民族产业的发展。 康佳倡导严谨求实管理风格和“创新生活每一天”的经营理念，这一点 和高等院校“勤奋、严谨、求实、创新”校园精神是非常吻合的。每年都有大批 学子加盟康佳集团，他们是非常优秀的人才，不仅为康佳带来智慧和知识，更带 来积极向上、不断追求卓越的精神。在康佳，他们都已经成长为各个领域的骨干， 其中有些已经担任康佳集团重要部门的负责人，为推动康佳集团的发展作出了很 大的贡献，他们也期待着能与你们一起在康佳实现梦想，创造奇迹。 康佳集团致力于为社会创造财富，帮助员工实现个人价值，实现企业与 员工共同成长。我们创造了辉煌，也历经过寒冬，走过春夏秋冬的康佳铸造了一 支禁得住磨难的精英团队。现在，康佳站在了更高的起点上，正处于大发展的关 键时期，我们的目标是全力打造世界电子信息领域的知名品牌，成为全球最大的 电子产品生产基地和制造商之一。我们期待着能与各位一起在康佳大展英雄谱。 这里，是一个没有天花板的舞台； 这里，崇尚道德，崇尚团队精神； 这里，需要的是激情、是超越； 这里，鼓励挑战自我，鼓励不断创造。 追求卓越的康佳期待着你们的到来，让我们一起创造一个新世界！ 康 佳集团股份有限公司 总裁：侯松容 二〇〇三年五月 资料来源中国大学就业杂志社 轻松应聘不蹊跷：藏在招聘启事中的试题 作者：秦朔 广州某公司在报纸上刊登了一则招聘营销人员的招聘启事，应聘条件、工资待遇等内容一应 俱全，参加笔试、面试等要求也非常明确，可通篇启事从头看到尾，就是没有发现应聘的联 系方法。 真是咄咄怪事，招聘启事哪有不留联系方法的？多数人认为这是招聘单位疏忽或是报社 排版错误，于是，便耐心等着报社刊登更正或补充说明。但也有三位应聘者见招聘的岗位适 合自己，便不去管是谁的疏忽：小王通过互联网，在搜狐搜索引擎上输入公司名称，轻松地 搜出了包括通讯方式在内的所有公司信息；小张则立即通过 114 查号台，查出了该公司的办 公电话，通过向公司办公室人员咨询，取得了联系方法；小刘查找联系方式的办法则更是颇 费了一番周折，他依稀记得该公司在某商业区有一个广告牌，于是骑车围着城区转了一下午， 终于找到了广告牌，并顺藤摸瓜取得了公司的地址和邮编。 招聘启事刊登的第三天，多数 应聘者正眼巴巴地等着从新来的报纸中找有关更正和补充，但小王、小张和小刘三人的求职 信及有关招聘材料已经寄到了公司人事主管的手中。 此后，人事主管与小王、小张和小刘相约面试。面试时，公司老总对三位小伙子的材料 和本人表示满意，当即决定办理录用手续。三人为如此轻松应聘而颇感蹊跷：招聘启事中不 是说要进行考试吗？带着这一疑问，他们向老总请教。 老总拍着他们的肩膀说：我们的试 题其实就藏在招聘启事中，作为一个现代营销员，思路开阔，不循规蹈矩是首先应具备的素 质，你们三人机智灵活，短时间内能另辟蹊径，迅速找到公司的联系方式，这就说明你们已 经非常出色地完成了这份答卷。 GE 公司“机舱面试”选择接班人 GE 已经宣布 44 岁的杰弗里?R?伊梅尔特（GE 医疗系统集团的总裁）成为这家世界上最有价 值的公司的下一任总裁。GE 选择接班人的做法是投入大量的时间去了解几位竞争者，同时， 花更多的时间去讨论他们的情况。有许多现行的董事会确定继任人的最佳程序方案，这些方 案一般的公司需要董事投入的时间超不过 100 个小时，而 GE 的董事会却花了几千个小时。 　　韦尔奇领导的董事会如何选择伊梅尔特的故事，目前我们掌握得还不多，但韦尔奇的前 任如何慧眼识珠，为什么就挑中了韦尔奇作为他的接班人？值得我们关注。 　　1974 年，韦尔奇的前任、刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉?琼斯已经开始考 虑继任人选。1978 年初，雷吉?琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞 了一系列活动，称之为“机舱面试”。每位候选人都被单独召来与琼斯相见，谁也不知道为 了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。后来琼斯极为得意地描述了这种会见是如何进行 的：“你把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法让他放松一些。然后对他说：‘听 我说，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢？’有些人想从飞机残骸中爬出去，可我说：‘不，不行。你和我都遇难了。该由谁来做 通用电气公司的董事长？’好家伙！这个问题正像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会， 转过身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。”琼斯了解到的事 情，主要是谁打算和什么人合作，谁不喜欢什么人。 　　韦尔奇应召去见雷吉?琼斯时，完全感到意外。其他候选人被琼斯召见，回来都没有透 露过。所以韦尔奇感到害怕，不知道会见的目的是什么。琼斯问他，对于推进公司的工作， 他有什么建议。韦尔奇的回答是给人们更多的职权，让人们敢想敢为。他用礼貌的词语告诉 这位首席执行官，这个地方“管得太严，太正规，太讲究繁文缛节。”琼斯问他，公司发展 成这么大，是不是需要另外再任命一个总裁？韦尔奇回答说，不需要，因为那样会把首席执 行官应有的权利剥夺掉一部分。公司应当将权力集中在一个人手里，另外有几名副董事长就 行了。琼斯感到，韦尔奇的回答是经过深思熟虑的。他对交谈不感兴趣，仅仅在椅背上倾听 着，做着笔记。在第一次面试中，候选人要回答这样的问题：除了他们自己外，他们愿意选 择的三个人，并不要求按顺序排名。当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个 部门经理再次变得客气起来，“名单上的人都非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有 资格？“这还用说吗，当然是我啦。”韦尔奇回答道。他忘记了一条重要的规则，根据假设， 他已经遇难了。 　　三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。不过，这一次，人们预先都得 到了通知，人们带来了大量的笔记材料。琼斯回忆第二轮面试时说：“我把一个人叫进来， 问：‘还记得咱们在飞机里面的对话吗？’‘啊，记得，’然后他开始出汗了。‘听着，咱 们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。谁该来做通用电气公司的董 事长？’”琼斯特别要求候选人提出三个候选人的名字，作为通用电气公司董事长的候选人， 他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，另外几个提出了自己的名字。提过自己 名字的人就要回答这样的问题: 通用电气面临的主要挑战是什么？他准备怎样应付这些挑 战？琼斯还要求这些候选人就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。 　　当时韦尔奇脑子里可能已经有了买卖各种企业的想法，但是他并没有讲出来。不过他的 确严肃地表达出了“推向前进”的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。 对于如何冲向前，处于领先地位，他有很好的想法……那是些关于如何作出有利的改变的想 法。” 　　两次机舱面试之后，1978 年春天，琼斯选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董事长兼 首席执行官。 出处：中国教育在线 上海通用汽车（SGM）的招聘策略 作者：那国毅 上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建 立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。 SGM 的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一 流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要 问题。同时 SGM 的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能 和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合 作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位， 对 SGM 来说无疑是一个重大的挑战。 ●“以人为本”的公开招聘策略 “不是控制，而是提供服务”这是 SGM 人力资源部职能的特点，也是与传统人事部 门职能的显著区别。 首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指 导思想。SGM 在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双 向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队 合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高 层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。 其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的 组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997 年 7 月至 1998 年 6 月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专 业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998 年底到 1999 年 10 月分两步实施对班组长、 一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工 作与拉动式生产计划同步进行。 再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛 选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招 聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。 第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、 科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借 鉴美国 GM 公司及其于公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有 SGM 特点的“人员评 估方案”；明确各类岗位对人员素质的要求。 最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预 算计划表及目标跟踪管理表等。 两年来，公司先后收到 50000 多封应聘者的来信，最多一天曾收到 700 多封信，收 发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。 为了准确及时处理这些信件，SGM 建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万 的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对 SGM 人员招聘策略成功与否的最好检验。 ● 严格规范的评估录用程序 1998 年 2 月 7 日到上海科学会堂参加 SGM 招聘专场的人士无不感慨：“上海通用 招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受 12 名评估员岗位最低要 求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面， 若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的 2800 人中，经初步面 试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。 一、录用人员必须经过评估 这是 SGM 招聘工作流程中最重要的一个环节，也是 SGM 招聘选择员工方式的一大特 点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用 公司位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事 政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设 有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的 建立确保了录用工作的客观公正性。 二、标准化程序化的评估模式 SGM 的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、 筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。 每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的令 业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员 与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中 专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实 际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可 能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导 的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主 动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM 还把情景模 拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质 量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优 孰劣，注渭分明。 三、两个关系的权衡 SGM 的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、 性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡： 1、个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品 质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一 个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容 易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注 其个性品质。 2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待 成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中 所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。 SGM 正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法， 确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第 八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次 询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属 于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不 予录用。 四、坚持“宁缺勿滥”的原则 为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人 才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有 6 人，但经评估，遗憾的是结果一个 人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂 时空缺，也不要让不合适的人占据。” 评估中心曾对 1997 年 10 月到 1998 年 4 月这段时 间内录用的 200 名员工随机抽样调查了其中的 75 名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩 效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，两次结果基 本一致的 84%左右，这证明人员评估中心的估有着较高的信度和效度。 东方通信公司广纳人才促发展 作者：陈志文 东方通信股份有限公司作为中国通信业最大、业务层次最高的上市公司，与中国电信业同步 发展。经过数年把握机遇、苦练内功的创业历程，已逐渐成长为集科技开发、内外贸易、科 学管理、独特人文为一体的民族通信骨干企业。 东方通信及其前身邮电部杭州通信设备厂在"八五"期间获得了喜人的飞跃发展，1995 年居中国电子百强的第 12 位和中国工业 500 强的前 200 名。1995 年实现销售收入 33 亿元， 1996 年将突破 40 亿元，保持良好的发展势头，具备向深层发展的潜力。 每个东信人都深刻地感受到，公司的发展历程，就是高举"人才先导、科技兴业"的历程。 在过去短短 5 年中，公司引进高学历的实用人才近千名，其中不乏博土、硕土，他们逐渐成 为办公人员结构中的主要部分，更是公司经营管理、科技开发的主导力量。东方通信公司推 行鼓励成才、倡导拔尖、在实践中锻炼、在培训中提高的人事方针，使他们迅速走上重要岗 位。现在，在主导产业的主要负责人中，青年学子已超过 80％，而且经过积极探索和有效 培训，他们已成为移动通信等领域生产、开发的技术带头人。 进入 80 年代以来，科学技术的发展日新月异，世界通信技术向数字化、宽带化、个人 化、智能化方向急速发展，新技术层出不穷。 1988 年，现任东方通信董事长、原杭州通信设备厂厂长施继兴上任伊始，就抓住国内 移动通信发展这一机遇，制定了企业发展的近期和远期规划，使企业从劳动密集型迅速转移 到知识密集型高科技产业上来，增加知识和信息在生产力中的比重，引进世界最先进技术， 增加智力投资，创造性地提出了"人才先导，科技兴业"的治厂方针，把"人才战略"作为治业 之本、创业之源的首要大事来抓。 企业着眼未来，引进大批人才。6 年中累计引进 700 名专业人才，其中博土、硕土 50 多名，使企业的人才结构产生了质的飞跃。在公司 2200 多名职工中，专业技术人员达到 800 多名，生产力中的智力比重超过 50％。 施继兴上任之初，就强调"对人的作用应由单纯使用转为注重培训和智力开发"。在中老 年专业技术人员知识日趋老化的情况下，精心培养中青年专业技术人员，为他们提供各种成 长、锻炼和发挥的机会，促使他们早日成为专业骨干。 在如今的东方通信，科技人员找到了可以尽情挥洒、展示才华的舞台。在这里，没有论 资排辈、按序升级的旧观念。由于企业善于识才、敢于用才、诚心护才，使许多进厂才二三 年的年轻人就挑起重担，成为新产业的骨干和新技术的带头人，进入重要的中层管理岗位， 成为年轻的高级工程师。 国际一流水平的移动电话生产线上的技术人员，90％以上是近几年进厂的大学生，平均 年龄不到 24 岁。其中技术带头人范立明是 1990 年西安交大毕业的研究生。在 900X 手机生 产线开通过程中，安装调试任务重、时间紧、要求高。这些生机勃勃的初生牛犊，勇于进取， 踢开"拦路虎"，在短短 1 个月时间里就顺利开通生产线，令来厂指导的美、日技术人员也赞 叹不已。 在 HJD04 国产大程控交换机产业化的会战过程中，参战的 80％是年轻技术人员，而技 术带头人毛武兴是 1990 年才从浙江大学毕业的硕士研究生。他们的出色表现使企业迅速建 成了年产 30 万线的 HJD04 数字程控交换机生产线，为中华民族争了气。 企业在瞄准移动通信领域时，送出国门培训的年轻技术人员绝大多数是近几年才引进的 大学生，有的是当年才进厂的，年龄最小的仅 21 岁。这样的胆略和气魄深深打动了青年人 的心。 年轻的科技人员没有辜负企业的信任与培养，他们在移动通信、程控交换等高技术产业 初创阶段以及逐步形成规模化的整个过程中担当重任，成为支撑高技术产业发展的主力军。 像青年学术带头人倪建中，1991 年从北京邮电学院毕业后，在原 522 厂经过了新大学毕业 生的岗前培训，被分配到刚成立不久的移动系统部门工作。1992 年他即随部门第一批出国 培训人员赴美国培训移动交换机技术。回国后不久，他就被分配到系统部新成立的工程部工 作。经过 6 个多月的现场培训，他于 1993 年 4 月份获得了美国 MOTOROLA 公司的施工证书， 接着参与了厂内服务技术转让合同的后期谈判。他从 1993 年开始负责工程部工作直到现在。 工程部在成立时只有 5 人，经过不断的扩充，发展到今天的 80 多人，施工的工程量也逐年成倍地增加，从 1993 年的几百个信道、1994 年的 2800 多个信道、1995 年的 1.35 万多个信 道，直至今年预计完成的 2.5 万多个信道。 回忆自己的成长过程，倪建中说道："我从一名年轻的大学毕业生到至今的公司部门负 责人，几年来我每走一步，所取得的每一点成绩，都与公司息息相关，都处处体现出公司' 重才、养才、用才'的人才政策。我在校就读期间，施董曾多次来我校以座谈等方式向我们 介绍其公司的现状和前景规划，动员我们来公司工作，施董的'渴才'精神打动了我们，许多 同学和我一样来到了公司，并成了出色的职员。古话说：养兵千日，用兵一时。为了尽快地 培养出一批优秀的人才，施董一方面不断地培训出国人员，另一方面又大胆地使用年轻人员， 让他们肩负重担。我毕业刚 2 年就负责了一个部门，边学边干、边干边学，在工作中不断地 摸索，不断地成长。我体会到，只要你有信心和能力，公司就会重用的。如今在公司，有许 多和我一样的年轻人都身居要职，施展着自己的才干。" 如何招聘需要的候选者？ 作者：陈志文 当周先生的雇主给他加薪百分之八时，老板实际上是递给这位业务经理一个信息，希望他继 续呆下去。但周并不感兴趣。当一个猎头公司由北京给他打电话后，他准备应聘，虽然他的 收入总数已经达到 6 位数字。"我主要追求的是给真正需要我为他们工作的人去干活，"周说， "我不愿意别人以为是在对我施什么恩惠。" 越来越多的招聘公司、招聘人员和公司人事干部都说，钱是重要的，但还不足以吸引有 才之士转职换岗。近来，研究人员调查了 150 个高级职员，其中一半都在人事部门任职，问 他们为什么挺好的雇员会离职。41％的人相信，是因为晋升的机会有限。25％指出，他们的 业绩没有得到赏识，只有 15％说钱是主要因素。受赏识和夸奖是很关键，甚至比工资和福 利还重要。在目前这样竞争强烈的劳动市场中，对雇员既不示以光明前途又不及时提升他们 的公司，就要输给那些能做到这一点的公司。早在雇佣之初，雇主的一个义不容辞的责任就 是指明前途。一旦就职以后，公司就应兑现；他们需要定期同雇员接触，要保证雇员真正得 到了在雇佣之初许诺他们的一切。 当然，那 15％为钱跳槽的人也不能忽视，但主要的情况是，驱使人们进入市场的不是 钱。如果人觉得满幸福并且能看到黑暗尽头的光明，你就是用钱向他们招手也没法让他们挪 动。事实上，据有经验的招聘人员说，如果钱是让一个人改变工作的唯一因素，那么这个人 也不保险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。不过，猎头公司说，在某些领域里钱还是 一切。很简单，只需要说这里有钱就成了。你只要摇一摇钱，他们就会跟着走。 在候选人市场中，人愿意挪动的两个理由就是：金钱和提升机会。一般都传说，跳槽是 越来越常见的现象。但正相反，平均任职年限的统计数字在近些年并没有多大改变。不过， 在这些总体统计数字的背后也还有不少人，他们不想为同一雇主干到退休为止。新一代职员 认为，忠诚应建立在业绩的基础上，而不是工龄有多久?quot;根据我的工作来评价我，不要 看年头，"他们这样说。他们追求的是个人职责的大小，他们认识到社会总在变，他们还得 为自己的未来做准备。他们寻求的是，更大的职责、良好的同事关系和更多的培训和提高的 机会。他们喜欢述职关系较为灵活的具有横向组织的机构。他们的触须总是朝向外界；外边是买方市场，他们总是在寻求新的机会。 培训机会是促使新一代职员跳槽的一个重大刺激，当然福利也有关系。人们需要培训以 使自己安心，确能顺利升级，这不仅仅是为了头衔，而且是出于自我发展的观点。现在机构 都在缩小，人们逐渐认为，一辈子受雇佣是个不可靠的想法。你得自我投资，那样你的工作 除了钱以外还应为你付红利。我们现在发现，候选人选择的雇主是那些许诺当天、当月或当 年就能提高你的技能的人。 公司文化和技术问题同样是使雇员雇主能相互契合的重要因素。今日我们面对的雇员最 可能就是那些要求机构应适合他们自己企业观的新一代雇员。当然，每个人都希望有钱，但 越来越多的求职者关心的是幸福。这就意味着要找一个文化氛围更合得来的公司。他们希望 找一个能晋升的地方，一个能有所作为的地方，一个能找到良师益友帮助他们发展的地方。 一个搞人事的经理到一个招聘公司就一个新职，他说?quot;每个人都以能做雇主为荣；他们 谈起我们的首席执行官时直呼其名。他们说他们得给自己拟定目标。后来我碰见首席执行官， 他鼓励我去见他并说出我的想法。我有创造性，我一直在找一个会鼓励我的公司。另外吸引 我的是，我在一个国际性的职业介绍公司能施展出全套的人事工作技能。我认为发展机遇是 吸引人们来这里的首要原因。 当几个竞争的雇主提供的钱都差不多时，人们追求的是另外一些东西。也正是这些东西 把信息技术人员推到技术上的优势地位；销售或培训人员则想在全球范围里开展业务；在投 资和财务上，他们就想跟大公司打交道。关键是要找着这个人的那根弦，找着究竟靠着什么 才能说动他肯于挪动换岗。 对于招聘募人员来讲起码的问题是，这些人是不是真的想跳槽，如果想，他们到了新的 地方会不会呆足够的时间（通常要三到六个月），好让招聘人员能拿到报酬。你得找到真想 动的人。如果有人告诉你他总是盯着新机会，那还不够。你还得深挖。需要多听，一直到听 出苗头来。要了解一个人的动机，有的招聘人员先是初步的电话调查，然后是见面，有时甚 至要私下见上两三面才把应征者带到主顾那里。他们要了解应征者，了解他要干什么，他有 什么技术，他们还想知道应征者为什么要离开。公司应该问出确确实实的理由，例如"我们 公司在最近五年里，像我这个位置的人一个也没提升，"或者说"他们由外边招的人都比我水 平高。"如果只是为了钱，雇主都很精明，他们知道这个家伙呆不长。于是公司不难用这些 因素把他留下干活。 在招聘人员之间，有那么多的职位但只有那么少的人可求，竞争变得激烈了。关键是要 明确，怎样才能打动他们换岗。常常金钱并不成为问题。如果其他条件都一样，招聘人员的 个人魅力和职业专长也许能帮助解决问题。 今日集团总裁何伯权的用人之道 作者：陈志文 高薪招人培训留人 １９８９年，中山市小榄镇政府出资９５万让何伯权投资办厂，时年２８岁的何伯权几乎一眼就看中了"乐百氏"这个牌子，与４个年轻人很快组建了中山乐百氏保健品有限公司。 他在使用"乐百氏"商标的８年中，乐百氏奶的销售额由１９８９年的几百万元迅速上升到１ ９９７年的１５亿元左右，"乐百氏"这一品牌已是家喻户晓，连续５年全国市场占有率第一。 出手不凡的何伯权曾做过３年下乡知青，当过教师、商店售货员、镇团委书记、药厂副 厂长。当他在创造品牌的同时，更是精心培养和凝聚人力精英。 何伯权用人有个标准：德才兼备，以德为先。他认为，人的德比才更重要，就像火车一 样，如果方向不准，马力越大，出轨的可能性就越大，而且危害也越大。 他把"今日人"的发展分为３个阶段：第一阶段是创办初期，大量招聘应届大学毕业生， 这类人才热情高，很少带来不良风气，容易同化；第二阶段是１９９３年--１９９６年，在 社会上招聘有经验的人，不过年龄偏大，这类人才在其他公司工作过，能够很快上手，缩短 了"培养期"；从去年开始，进入第三阶段，集中到外资企业"挖"高级人才，这些从外企来的 人才给公司带来了系统的思路和规范化的操作。这几年，今日集团的骨干很少有人主动离开。 何伯权说："近两三年，公司的５０多个高层管理人员，只有几个辞职"。 吸引人才靠高薪，留住人才的最大手段则是培训。一流的人才需要一流的培训，而一流 的培训能够造就一流的人才。公司邀请了中山大学管理学院为中层管理人员进行为期两年的 ＭＢＡ培训，还选送有潜力的中层管理人士到美国、瑞士等著名的商学院深造。该公司去年 花在培训方面的费用就达４００多万，这笔投资，何伯权认为值得，他说，今日集团今后发 展最大的制约因素是人才，只有突破这个障碍，拥有中国一流的人力资源队伍，今日集团才 能更快地迈向国际化。 出处：南方日报报业集团 林绍良：不惜重金聘用人才 作者：陈志文 印度尼西亚的华人实业家林绍良，以富有的资产名列印度富商之首。美国《投资家》杂志把 他列为世界 12 大银行家之一，有些国家的报刊认定他是"世界十大富豪之一"，一些在国际 上享有盛名的报纸经过测算，推举他为"世界第六巨富"，林绍良究竟有多少资产？他自己也 说不清楚，然而，目前世界上较为一致的看法是他的资产总数已达到 70 亿美元。 林绍良之所以能取得今天这么大的成就，一个重要的原因就是他用重金聘用了一个能干 且忠实的伙伴-----李文正。一个熟悉他的商人在报上公开披露："林绍良的事业发展迅速， 主要是他懂得量才用人，敢出重金"。 李文正原是香港汪印银行的总裁，而且以"医治银行能手"的称号，被新闻界和银行界所 乐道，从而成为家喻户晓、人人皆知的重要人物，他金融经验丰富，才华横溢，引起了林绍 良的注意。1972 年，林绍良因事飞往香港，在飞机上巧与刚辞去汪印银行总裁职务的李文 正相遇。在热情的交谈中，他当即邀请这位银行家到他的"中央亚细亚银行"里来，并允诺给 他 17.5%的股份。当时，该银行的实际规模比李文正创办的"汪印银行"小得多，资产也只有"汪印"的 1/33，存款额也只有"汪印"1%。但是这家银行是林绍良的财政支柱，有林氏集团 庞大的实体作后盾，该行定会有 令人信服的业务发展潜力。因此，李文正欣然接受邀请。 林绍良慧眼识千里马，两人坦诚合作，使中亚银行飞速发展起来。到 1983 年，中亚银 行的资产总额比原来增加 332 倍，存款额增长 1253 倍，在全印度尼西亚设有 32 处分行，形 成了全国最大的私人银行网。而且在新加坡、台北、香港、澳门及美国的加利福尼亚、纽约 等地设有分支机构。中亚银行不仅在印尼，在东南亚也被公认为是规模最大的银行之一。 看着自己蓬勃发展起来的事业，林绍良十分感叹地说："自己所学不多，本无力量经营 如此庞大的企业，现今之所以能有所成就，主要是善于选择共事的伙伴? 松下选人 作者：陈志文 如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明,人才是要去寻求的。天下万 物常常都是必须有求才若渴的心,人才才会源源而至。 松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营形象。 目前所有中、小企业的烦恼,在于不易吸收人才,甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在 的日本来说,大都缺乏劳动人口,但是,在日本,初中或高中毕业后就做事的人,有好几万。因 此,如果有意录用,就不可能找不到人,但如想雇用合适的人才,就必须使你的企业有吸引人 的魅力。以经商而言,唯有培养这种吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。 松下认为争取人才最好不要去挖墙角。 松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可依赖的人的确不少,可是还是有些 不可靠的,所以还是不做的好。 如果碰到有要想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他去学习,不必非要 用有经验的人。 公司应招募适用的人才,程度过高,不见得就合用。 人员的雇用,以适用公司的程度为好,程度过高不见得一定有用,而且有些人会说:"这种 烂公司真倒霉。"如果换成一个普通程度的人,他会感激地说"这个公司不蛮不错的"而尽心地 为公司工作。 "适当"这两个字很要紧的的,适当的公司,适当的企业,招募适当的人才,如果认真求才, 虽然不能达到 100%,但 70%大概不成问题,达到 70%,有时候反而会觉得更好。 所以,程度过高,不见得就合用,只要人品好、肯苦干,技术和经验是可以学到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。 提拨年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予支持,帮他建立威信。 不过,提拨人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必须完全以这个人是否适合那份工作 为依据。松下认为,树立了这种提拨风气,有利于青年的成长,会带动整个公司各个方面的进 步。 松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出"松下电器公司是制造什么的"问题,说"松下 电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具。"松下的心愿是这样的:事业是人为的,而人 才则可遇而不可求,培养人才就是当务之急,如果不培养人才,事业成功也就没有希望。日本 顾客这样评价:"别家公司输给松下电器公司,是输在人才运用。" 对于人才的标准,松下这样认为:不念初衷而虚心好学的人,不墨守成规而常有新观念的 人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人,有自主经营能力的人,随时 随地都有热忱的人,能得体支使上司的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重的人。 理查德·萨耶：到一般的小商人中寻找人才 理查德·萨耶靠做小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝克百货公司。他一生最大的长处，也 是他成功的最主要因素，就是他善于发现和启用人才。 萨耶最初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商，这种代理商共同的烦恼就是有 时收货人嫌货不好，拒收送到的货物，如果再将货物带回，就要倒赔一笔运费。于是他想出 了一个新招，即邮寄。这不仅降低了退货率，而且也方便了买主。这种"函购邮寄"方式获得 了意外的成功。为了扩大规模，他挑选了将近 5 年，饱尝了"伙计难找"的苦衷，终于找到了 一个名叫卢贝克的人做伙伴，就这样，以两人姓氏为名的世界性大企?quot;萨耶·卢贝克公 司"诞生了。 如鱼得水，如虎添翼，二人密切合作，公司第一年营业额就比萨耶独自一人时增加将近 10 倍，达 40 万美元。第二年的发展更快，为二人始料未及，面对这一切，他俩感到力不从 心了。经过商议，他俩决定为自己的生意找个老板。为上百万元的生意找个经营人，比找伙 计难多了。这种将相之才，实在是天才人杰，本来就是很稀少的，即使真有这种人才，恐怕 也早被人拉走了。萨耶和卢贝克几次三番地谋划，决定开阔视野，到一般的小商人中去寻找。 大公司经理一般不屑于经营他们的杂货铺，而在平凡的人物中选拔适当的人才委以重任，他 一定会全力报效。 在一次偶然的机会中，萨耶发现了一个名叫路华德的小布贩子，推销手段十分高明。 "虽然不知道他长得什么样，也不知他是老是少，但我几乎可以肯定，这个人就是我们要找 的人！"萨耶和卢贝克都感到了这一点。见面后，大出意外，原来路华德就是常到他们店里 贩布的小贩子。从他的目光中，发现了一种说不出的飞扬神采，具有强大的吸引力。 萨耶开门见山地说："我们想请你参加我们的生意，坦白地说，想请你去当总经理。"路 华德要求给他三天时间的考虑。"可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。" 萨耶严肃地说。就这样，萨耶又一次表现出他思维敏捷和处事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路华德去主持推销方面的业务，如果不是有言在先，路华德完全可以被其他公 司拉去。在这次人才争夺中，萨耶抢先了一步，否则，公司的历史也许就要重写了。 当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了惊人的成绩。萨 耶·卢贝克公司生意兴隆，10 年之中，营业额竟增加了 600 多倍。现在，该公司拥有 30 万 员工，每年的售货额将近 70 亿美元，对于零售行业，这简直是不可思议的天文数字。 英特尔的求才术：聪明人吸引聪明人 作者：秦朔 "我们最大的成就就是发现了人才，他们比绝大多数首席执行官都要优秀。"英特尔领导如是 说。 英特尔的用人标准是什么？ "英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对英特 网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而 不是仅仅为了拿钱的人能干的更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪 明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样 做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行 为的结果进行评估?quot;英特尔公司中国区总裁简杰先生如是说。 英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机，公关等，这是最基本的 素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来开展工作。英特尔对经 理的评价也是看他领导组织的业绩，而不是看他本人。 英特尔如何管理人才？ 英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同一个格子间里，包括现任董事长格鲁 夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅 吃饭。英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一件趣事：当年开发 386 芯片的时候，工作人员十 分辛苦，开发人员基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室， 以便让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩的一时兴 起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩， 由于被拦在了办公室外面，他干脆"与民同乐"。与此相应，公司领导者的管理风格也很随意， 他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋 之若骛吗？ 英特尔的招聘三部曲 确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司招聘围绕这一要求展开了。首先，从有 经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙角的问题。众所 周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当 一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小 （他们已经付过必要的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以 往单位作风的影响。 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于：学历高，与公司融合快，适应性强，潜 力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感。缺点在于： 投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业 为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更 喜欢吸收新人加以培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。 接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘 比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。 首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通， 使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的 期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大 致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人 员名单。 接着是进行标准化的心理测试。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特 征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。 第三步是进行"模拟测验"。这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。其具体 做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色， 以测试其处理实际问题的能力。"模拟测试"最大的优点是，应聘者的"智商"和"情商"都能集 中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时"感情用事"。 亚马逊网站的用人之道 作者：秦朔 １９９９年１２月，亚马逊网上书店的创始人贝索斯由于"革命性地改变了全球消费者传统 的购物方式"，被美国《时代》周刊评为"本年度封面人物"。贝索斯和他创建的电子商务帝 国成为不容置疑的电子商务时代的领军人物。亚马逊的发展让每一个传统行业的总经理大吃 一惊：短短四年时间，亚马逊书店从一个小小的网站起，到今天最高市值达３００亿美元， 远远超出美国有上百年历史、分别拥有１０００多家连锁店的最大的两个书店的市值总和！ 相对于美国最大的传统书店巴诺书店的３００００员工，亚马逊只有２１００名员工。正是 这些人使亚马逊每年以十亿美元的营业额增长！虽然目前人们对亚马逊的营利现状有些微 词，投资者信心有些波动，但这并不妨碍我们欣赏他的人才观：大胆而新鲜。 奇特的人才组合 亚马逊公司的人才组合是真正的"不拘一格"。从微软公司的逃兵，到自由派艺术家，从原来 在牛津大学苦读诗文的大学学者，到摇滚音乐家。亚马逊还骄傲地宣称，在公司里已有一名 职业滑冰选手和两名赛车选手，除此之外，还有头戴三顶学士帽的，和用五种语言交谈的人。甚至在亚马逊，公司内部在开会，院子里有一大群各种各样的狗也在"开会"。因为贝索斯允 许员工带着宠物来上班，他自己也是个宠物爱好者。无论什么背景，他们都成为亚马逊重要 一员。 贝索斯说，他们唯一共同的地方，就是相信自己正在创造历史。说得直接一点，不论穿着， 不论爱好，只要符合两点，就可以成为亚马逊的一员：能贡献创意和对公司有信仰。看重创 意人才，贝索斯与比尔·盖茨极为相像。在微软工作的员工都知道，如果你在某件事上显得 比比尔·盖茨略胜一筹，你就一定能吸引他的注意力。在亚马逊也是这样，向传统挑战，靠 的就是创意。贝索斯手下这些看起来多么"混杂"的一群，每天喷涌着创意的源泉。 没有信仰的人不要 亚马逊对人才征求的奇特之处在于，不是亚马逊的信仰者，亚马逊不收。这点从亚马逊网站 上的一则求才广告的内容可以看出来："身为新兴市场的先驱者，我们正在建立一个重要、 优秀且永存的公司，以之创造历史。我们不仅提供产品和信息来启发、教育及娱乐消费者， 我们也提供极佳的工作环境，里面充满有才干、聪明又自动自发的员工。如果你想加入我们， 共同在这个万变的产业环境中建立起一个永恒的企业，请与我们联系。" 亚马逊征求人才时一再强调的就是"我们在创造历史"、"建立一个永恒的企业"，以这样的话 语来吸引企业，也以这样的话语来要求人才。一位曾在亚马逊公司第一线客户服务部门任职、 后来离开亚马逊的员工说：任何对公司的发展目标、未来表示怀疑的言论和表情，都是一种 未曾明言却确实存在的禁忌。有一回他对自己的上司谈到亚马逊不断在图书、ＣＤ等产品之 外加进诸如内衣、除臭剂之类的新的销售产品，可能会减弱亚马逊的品牌魅力与竞争实力。 上司注视着他说："我能断定你不是一个信仰者"。于是他被炒了鱿鱼。 要成为亚马逊的员工，必须要深深地相信亚马逊的一举一动都是正确的。这不是禁止员工们 有与公司不同的想法吗？贝索斯认为，这对于建立员工的忠诚度，对于形成一个积极、团结 向上的企业文化很有必要。员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位和使命，这样 才能对亚马逊的发展充满信心，才能在公司处境困难的时候不动摇。而且既然公司的总决策 已经制定，员工们就应该遵照执行，全心全意去维护这个决策。 低工资＋一个承诺 令人意想不到的是，亚马逊员工的收入比市场标准水平还要低，甚至连短期奖金也没有。并 且要自己掏腰包负担大部分医疗保险费。可是为什么一批优秀的人才们心甘情愿意地留在亚 马逊呢？这个诱惑就是股票！１９９７年５月亚马逊股票上市，以每股９元的价格开盘，１ ９９８年底最高峰时突破３００元！每个员工的认股权是公司对他们的一个美好承诺。只要 公司一开始赢利，立即会创造出一大批富翁来。这就是亚马逊的"未来利润分享制"。 和其它公司的利润分享制不同的是，亚马逊的所有员工，包括仓库员工、公司职员以及最高 主管、行政经理，全部纳入公司的该项计划。在亚马逊，人人能感觉到自已的责任，自己的 重要。贝索斯一再宣称，公司是大家的，是每一个人的，直到这个信念连打扫卫生的老太婆 也深深铭记在心。用最低的价格外加一个承诺来留住员工，这可能是每一个企业老板的梦想。这个梦想被贝索 斯做到，因为这是一个充满梦想的创新的行业，贝索斯是一个充满梦想的创新的人。 INTEL 需要什么人 作者：秦朔 开放的工作环境 在 INTEL（北京）技术发展有限公司，办公室都是用木板隔开的一个个"格子间"。 INTEL 公司中国区人力资源部经理云大耀介绍说："在 INTEL，董事长和经理们没有自己的办 公室，他们和一般员工一样都在'格子间'里工作。"这种开放的办公环境是鼓励员工与主管 经理之间，员工与员工之间进行工作上的交流、协作。"开放的环境需要"开放"的人，这里 的"开放的人"是指到 INTEL 工作的员工首先必须具备团结、合作的精神。 鼓励员工之间公开、公平地竞争，也是"开放办公环境"隐含的另一层深意。一个人好不算好， 大家都好才是最好。也许正是基于这种精神，在 INTEL，如果普通员工对主管的某个方案有 异议，应将不同意见当面提出，如果有好的建议却保持沉默，主管的方案在实施中出现问题， 员工也有不可推卸的责任。 "客户"至上 这里的"客户"之所以打引号，是因为 INTEL 的"客户"中还包括本公司的员工。云经理说：" 我们是人力资源部，那么我们的客户就是 INTEL 的员工，我们为每一位员工服务。这种"服 务"的思想就体现在 INTEL 的招聘工作中。云经理介绍说，INTEL 公司每当有职位需要招聘 时，我们首先在公司内部发布招聘信息，先给我们的员工一个发展的机会。之后再通过广告、 互联网等向社会发布招聘信息，INTEL 公司也会不定期参加高校的招聘会。 注重实际水平 "INTEL 不注重应聘人的年龄、性别、种族等条件，INTEL 注重的是应聘人的实力。"云经理 说。 INTEL 规定，应聘人必须具有良好的英语听、说、读、写能力，他们不管应聘人在学校期间 是否获得了英语四级或六级证书，他们看重的是应聘人实际运用英语的能力。这是因为在办 公、开会、培训等场合经常用到英语。公司招聘时，会根据所招聘工作的性质及职位高低， 对英语水平提出不同的要求，职位越高对英语水平的要求也就越高。可以说应聘人的实际能 力比其所获得的证书更有说服力。 至于对应聘人学历、专业的要求，会因应聘的职位和从事工作的不同而不同。如：在 INTEL 从事语音技术的研究开发工作，就需要应聘人具有硕士研究生以上的学历；若从事一般的软 件的开发，只要求本科以上的学历。专业对口是 INTEL 对应聘人的一项重要要求。INTEL 一 般需求的专业：计算机、自动化、电气工程、微电子、应用数学等。INTEL 公司面向应届毕业生招聘时，学生在校期间的学习成绩、社会实践等方面的表现都会 成为参考的因素。若想成为 INTEL 公司的正式一员，应聘人还将经过面试、笔试等一系列应 聘程序。INTEL 没有固定的招聘模式，应聘的职位不同，工作性质不同，考试的内容也不尽 相同。但如果你是"实力派"，那么考什么都不用怕。 Doing the right thing 云经理说，在 INTEL 工作做到以下 3 方面很重要。第一是学习新东西的能力。计算机领域变 化快、发展快，一个有潜力继续学习的员工才能在工作中不断进步，才可能创造更多的价值。 第二是对自己要有信心，有不同意见敢大胆地说出来。第三点是应 Doing the right thing，少 Doing the thing right。云经理解释道："做一件事 情前，应先问一问该不该做，做应该做的事情，再找好的方法做这件事，这就 Doing the right thing。Doing the thing right 是只管把事情做好，而不问这件 事该不该做。把事情做好是对员工最基本的要求，但是一件不该做的事情做得再好也没用。 "（中国青年报曾丽）公司背景： INTEL（英特尔）公司创建于 1968 年，是全球最大的芯 片制造商。1998 年 INTEL 的全球年收入达 263 亿美元，净利润是 61 亿美元。INTEL 在北京、 成都、福州、广州等地设有 12 个代表处，并于去年 5 月在北京成立了"INTEL 中国研究中心 "。 谁是 GE 推崇的员工 GE（通用电气公司）的企业文化 GE（通用电气公司）连续三年被美国《财富》杂志评为"最 为大众推崇的企业"，这有"最受推崇的企业"需要的员工应是什么样的呢？GE（中国）有限 公司人力资源总监刘蓉在接受本记者采访时说，这样的员工应该具有 4 个特点： 首先是精力充沛。能从事紧张的工作，承受压力，同时能以他的活力感召周围的人。 其次要有团队精神。善于和同事团结协作，GE 认为，在现代企业里，靠单打独斗是不行的。 团队精神是 GE 人不可缺少的精神，缺乏团队意识，不愿与别人合作，在现代企业中很难成 功。 第三要有创新精神，不惧怕变化。GE 鼓励员工寻求更好的方法来完成工作。在 GE 里，只有 不断地寻求更佳的工作程序、工作方式，不断创新，个人才能跟上公司发展的步伐。也只有 这样，公司才能适应外界不断变化的形势，使之立于不败之地。 第四要善于学习，脚踏实地做好现任工作，不断地为自己设立更具有挑战性的目标。 只有不断进取，主动迎接挑战，才可能在 GE 这样的公司中获得成功。 刘蓉说，在 GE 做得比较成功原都是与 GE 的价值观融合得好的人，上述 4 点就是 GE 典型的价值观。 英特尔聘人原则： 拥有一颗奔腾的心 作者：秦朔 英特尔在 IT 业的地位，就像众所周知的那则广告--"给电脑一颗奔腾的芯"。从 8088 到一 度在国内掀起热潮的 X86 直至现在的 PentiumⅡ、PentiumⅢ，英特尔作为一家主流 CPU（中 央处理器）提供商，在 IT 业内的位置不可替代。那么，像英特尔这样一家举世闻名的国际 化的技术研究与开发公司，在招聘方面有何特色原则？英特尔（中国）公司招聘经理徐轶如是说： 英特尔聘人的首要条件：企业文化认同 客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果──这是英特尔的企业文化和企业 精神。英特尔聘人的首要条件就是，你要认同这个精神这个文化。这也是英特尔的凝聚力所 在。在培训中，我们会不断强调这种文化。奖励机制也会体现这种文化。 英特尔聘人的独特渠道：员工推荐 我们的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通 过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历（E－mail： hrbeijing@intel.com）。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。 还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很 熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人 是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了 解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这 个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合 的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出?quot;裙带关系"。 英特尔招聘大忌："掺水"简历 发到英特尔的简历基本上是中英文对照或者是全英文书写的。如果你想要吸引公司注意， 首先简历写作要清晰明了，其次，就是主要工作经历要与申请职位相关。至于简历是否有创 意是否新颖，当然做得好会让人深刻印象，"第一眼"的作用不能轻视，别致的简历会让我们 觉得这个人做事很用心很聪明。但这毕竟不是广告公司招聘，创意不是第一位的，我们注重 的还是这个人根本的能力与工作经历。 英特尔作为一家跨国公司，面试时对英语会有一定考核。因为英语是我们的工作语言， 日常用语、文件写作、技术用语以及与亚太区的合作都是用英文，员工不一定语法多好、语 音多漂亮，但必须能用英语在工作中交流。 面试通常是一个小时，经理会以讨论的形式考察应聘者是否具备必须的技能，因而提问 很有目的性。例如"你为什么要来英特尔？""对自己的前途预测如何？"这些问题有标准答案 吗？回答自然是 NO。经理们希望听到真实的回答，无论对错，因为每个人的情况都会不同。 "掺水"的简历在英特尔没有前途。负责招聘的经理们都有一定经验，伪造的东西很容易 被看出来，面试时问几个问题就可以知道你是怎么回事。到那时，不管你有怎样的能力和资 格，也许你只是想锦上添花，但对不起，我们对品德不好的人不感兴趣。 英特尔承诺：有头脑的人在这里不会受挫 创新，对于我们这个行业来说非常重要。因此我们给员工创造很多机会，允许员工冒险， 鼓励大家走得更远，当然，事先我们要收集信息，预测可能的结果。 因此，在英特尔，员工有机会贯彻自己的想法。英特尔是一个很平等的公司，在这里不 会有很多层的经理，每一个员工都可以在自己的级别上做出决定，不用什么事情都去请示。 这样的情况在英特尔是不会发生的：你很有头脑，却在上司那里受挫。也许有时你不确定， 拿计划去跟你的经理谈，通常他会鼓励你勇于尝试，而不是兜头泼你冷水。善于创新的人， 在英特尔总会有更多的机会，更好的待遇。 英特尔培训：给你人情味的帮助与支持 英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训：各部门的规章 制度，在什么地方可以找到你要的东西，等等。然后由经理分给你一个"伙伴"，你不方便问 经理的随时都可以问他，这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位员工一个详细的计划， 第一周，第二周，第一个月，第二个月你分别需要做到什么程度，你可能需要什么样的支持， 都可以照着这个做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文 化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己 的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流。尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接 表现自己的机会。 英特尔对年轻人比较强调以下几种能力：首先是学习能力，在新的工作岗位上你是否能 很快适应。其次，是有同时兼做多种事情的能力。第三是沟通能力。 雅芳：招贤纳才有绝招 作者：秦朔 有一项对人才流动率的调查结果显示：外企人才流动率平均值为 12.4％，最高值达 36％； 而雅芳的人才流动率从 1993 年的 39.4％下降到 2000 年的 12.9％，在保留人才的同时，经 营上初步完成从直销到多元化销售渠道的重大转型，使其跻身中国消费者心目中顶尖的美容 品公司行列。 雅芳在中国取得巨大成就非常关键的一个因素就是：人力资源管理的成功。那么雅芳 （中国）有限公司如何招贤纳才，如何实现人才与公司价值的双赢，专门负责人力资源管理 工作的雅芳副总裁赵国简先生对此作了一番经验之谈。 用人标准：正确态度＋优秀潜质 "从作业要求的角度说，匹配的就是人才?quot;雅芳在聘用人才时，最基本做法的就是 为每个职位找适用的人。"但是有个 20：80 原理，公司创造出的 80％价值是由其 20％的人才 创造的。"所以选拔人才时，重点抓住"20％"，除了当前匹配，还要求他有发展潜力，这就 需要全面考核人才的技能、态度、观念。 雅芳（中国）有限公司在全国 75 个城市设立了分公司，对于"一方诸侯"的分公司经理， 筛选是很慎重的。雅芳在考核人才时，并不采用国际通用的测试方法，而是针对不同的人设 计面试和问卷，由高级管理层作出综合评价，入选者作为见习经理接受 6 个月的培训，过程 中分析考察其长处与不足，最后安排其职位。 一个成功有效的分公司经理必须具备的 特质是： 1．诚实：持可靠的态度并以个人责任感做事；勇于承认自己的错误并改正；谈话坦率， 并如实向上司反映下属情况；适当地把功劳归功下属；良好的职业道德和个人信誉。 2．适应变革：支持并推动公司新举措并与下属沟通变革的需要；开放接纳新建议并寻 求方法使之实现；跳出思维常规，挑战现状。 3．实干：清楚自己的行为并清晰界定每个员工的角色和责任；深入到销售前线和终端 掌握第一手材料；亲身示范正确的工作方法；采取及时和必要行动处理员工不良工作表现； 敢于尝试并从经验中学习。 4．有进取心：明确并积极规划自己的职业目标；清楚个人在工作方面的长处和不足； 积极接受他人的反馈并相应地改变；持续地追求专业知识和技能的发展；了解并有效管理个 人的工作方式对他人的影响。 5．传承：不折不扣地传达和执行公司的策略和指示；要求并鼓励员工以公司认可的方 式去工作；采取有效的方式确保公司知识在各个层面落实；以积极和正面方式对公司指示提 出反馈。 6．领导力：按公司的要求提供清晰的业务发展方向；制定明确的工作目标和标准，并 以之衡量员工的表现；公正有效地处理员工的意见并及时给予具体的反馈和指导；通过高标 准地完成工作树立榜样。 雅芳筛选人才方面，最看重的是一个人的态度和观念，招聘 有正确态度的人，技能可以培训是其奉行的信条。 举个例子来说：曾有一位教育背景、工作经验和业绩都令人满意的人应聘上海分公司的 经理职位，赵国简对其进行简单的考察：第一个问题是：你能不能到外地去工作？第二个问 题是：你能否接受从头做起，6 个月后再任职？结果他对外派工作要求高得惊人的薪水，而 且认为凭自己的经验可以马上接手工作。 "虽然凭他的能力完全可以在短期内胜任所要求的职位，但他的自满让雅芳放弃了对他 的录用。因为一个人如果把做官和赚钱看得太重，必定没有大的发展?quot; "不同的态度从同样的经历中会学到完全不同的东西。而这种学习又会强化原有的态度。 自觉地用乐观积极的态度去体验、观察、思考、反应、行动，才是一个人学习成长的根本。 "微软纳才有怪招 对于刚刚毕业的大学生，微软常会问"为什么下水道井盖是圆的"或者"在没有天平的情 况下，你如何称出一架飞机的重量"等诸如此类的问题。其实微软并不是想得到"正确"答案， 只是看看应聘者是否能找到最佳的解题方案，是否能够创造性地思考问题，是否具有很强的可塑性。 面试时，微软常在上午教给应聘者一些新知识，下午则提出与这相关的问题，看看 他们究竟掌握了多少。什么样的回答会让人留下深刻的印象？如果应聘者说："这真是一个 愚蠢的问题！"这并不是错误的回答。当然，微软会问清他们这样回答的理由。最糟糕的回 答是类似于："我不知道，我也不知道如何计算?quot; 多提些启示性的问题，如"你对什么感兴趣"。如果面试官能使应聘者谈起自己感兴 趣的东西（他们熟悉的业务），就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了一种双向的 交流。在这个过程中，可以看出应聘者是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他 对该业务的前景有何见解等等。 微软对心理测试不感兴趣。因为在心理测试中，即使有 100%正确回答问题的人， 也并不就是公司所需要的--一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？ 让公司主管领导参与重要职位的招聘。如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人 就更不会重视招聘工作。 另外，如果一名新雇员工作不到一年就辞职，人事部门就要搞清他离开的原因。 西方跨国企业招聘三部曲 作者：秦朔 西方跨国企业招聘高级管理人员的工作，基本上是按下面三个程序进行。 先初步面试。初步面试通常由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使 公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职责的期 望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致 了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。 具体操作是：1、就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、 所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从低（1 分）到高（10 分）打分。2、 就职务应考虑的优缺点如对以前职务的态度、对生涯或职业期望等作具体评议，应聘者提供 的书面材料也供评价参考。 接着进行标准化心理测试。由公司外聘的心理学者主持进行。通过测试进一步了解 应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也 包括管理意识、管理技能技巧。 目前，这类标准化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、《时尼苏达多项人 格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等 等。心理测试的评价结果，只是供最后确定人选提供参考依据。 第三步进行"模拟测验"。这是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘 者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际 问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两 天左右，最后对每一个应试者作出综合评价，提出录用意见。"模拟测验"的最大特点是应聘 者的"智商"和"情商"都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选 择管理人才时"感情用事"。 日本电器公司利用互联网招聘员工 作者：秦朔 越来越多的日本电器公司正在利用互联网从大学里招聘员工，一些公司甚至已摒弃了传统的 卷面考试形式而改用让应聘者在网上填写问卷。因此，如果某个大学生没有条件上网收发电 子邮件或是到某个公司的招聘主页上查询招聘信息，那么他很有可能失去很多良好的就业机 会。 日本三洋电器公司直到去年还要求位于东京和大坂的应届毕业生参加现场笔试，但 该公司今年也开始要求大学生利用互联网参加应聘考试。一位公司管理人员说："通过这种 途径，我们可以以一种更为低廉的方式招募到合格的人才，而且能够很快淘汰到计算机能力 一般甚至不及格的人。"该公司最终将在通过互联网测试的应聘者中挑出 10%的人参加面试 以决定是否最终雇佣。 另外，三洋公司今后也将不再印发公司宣传手册，而是通过互联网站向应届毕业生 介绍公司的主要情况，以便有兴趣加盟的大学生提前获得相关信息。据称通过互联网招聘员 工之后，三洋公司预计可以减少 5000 万日元的预算成本。 自去年已开始在网上招聘技术和工程人员的索尼公司今年还将利用互联网招聘所 有的办公室文员及行政管理人员。该公司一位管理人员称："互联网是一种最快捷的信息交 换方式，越来越多的大学生已拥有了上网途径，所以通过这种方式进行招聘非常有效。" 苹果电脑公司的用人观 作者：秦朔 公司背景：苹果电脑公司成立于 1976 年，总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，是在硅 谷的中心地带。 苹果公司专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、 联机服务及个人数字式辅助设备。是 1995 年度全球第三大个人电脑供应商，位居当年"世界 百大信息技术公司"排行榜第 11 位，"世界软件厂商最大 50 家"第 25 位。94、95 年度在全 球多媒体市场占有率高踞榜首。 1993 年苹果电脑公司北京办事处成立，标志着全球最大的计算机企业之一的苹果 公司正式进入中国市常目前苹果公司的中国总代理共有 6 家，近 200 家代理商和 70 多家专 卖店遍布中国各大城市。 苹果公司不是只看学历使用人，主要是看人的能力。 想要被苹果电脑公司接受，首先，基本的学历还是应该具备。在大学时应该努力学 习，取得各种证书是很必要的，上了班之后工作会非常紧张，很难抽出更多的时间再来学习 和考取证书。 面试时的表现非常重要。你得对自己有信心，举动落落大方。必须有专业知识，主考人说的 专业术语必须能听得懂。还会有英语口语的面试，你必须做充分的准备。在任何一家外企， 英语都特别重要。你工作所要参考的资料，你平时看的网站以及公司的培训，多半都是讲英 语，你英文读、听、写的水平差会让你举步维艰。 另外工作经历也非常重要。最好有本行业内的工作经验。苹果公司基本上不招应届 毕业生，大学生如果想来苹果公司一类的外企，毕业后可以先到其它公司，小公司也没关系， 重要的是不要丢掉 IT 专业，而且技术上要跟进最新的东西，因为计算机行业发展极为迅速， 一定要不断学习，不然就会很快落伍。这样在 IT 行业积累了几年经验，就比较容易进入大的外企。 苹果电脑公司强调创新观念。你的创新意识越强烈，你就越能得到上司的青睐。如 果老板给员工一个策划，员工觉得有更好的办法，或者他有哪些地方没有想到，会马上提出 来，老板会很高兴地采纳。老板常常对自己的部下说?quot;如果你们有更好的想法，请马上 向我提出来。"作为外企的领导者，他通常不愿下属只是自己的四肢，只有自己一个人的大 脑在思考，他希望下属不仅是四肢，也是自己大脑的一部分。 纽约联合印刷公司的“择人之道” 作者：秦朔 纽约联合印刷公司的“择人之道” 纽约联合印刷公司的销售经理--皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案 材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务，联合印刷公司是同行业中的最大厂家， 经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育 类的出版物。 该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽·纽 菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的 一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。 在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少 年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。 从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业 后的 10 年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个 月的招待员。他在 Riviera 呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。 由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况， 在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予 进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其朋友--作为顾问， 一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而 认真工作。约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己 以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授， 他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。 他是一个有能力，知进取的人。 在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿 下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危存在：那就是约翰 逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂 时 雇用约翰逊。 然而，公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项 关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：约翰逊先生 有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求 的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归入一个事实：他不是公司想雇用 的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。 讨论： 1、是否可录用约翰逊先生？ 2、皮尔森先生将建议什么？ 3、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会"这山盼着那山高"在皮 尔森公司干一段时间后再又跳槽？ 诺基亚：最看重人的潜能 作者：秦朔 诺基亚最看重的是一个人的潜能，招聘员工一般分为三个步骤。第一，初眩即人力资源部的 工作人员根据个人履历进行初步挑眩第二，面试。具体用人部门的经理与初试合格的候选人 进行面谈。第三，测评。即由诺基亚综合评估中心的工作人员对候选人进行全面的测评。诺 基亚认为，每一位应聘的人没有失败或成功之分，而只有他是否适合某一具体工作岗位的差 别。 每一个进入诺基亚的新员工，都要有一个入职培训阶段，这个阶段大约持续３－６ 个月，但会因为工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将 在与老员工、高级技术人员甚至专家的共同合作中学习，如果有必要，他们还有可能被派出 国学习几个月。 诺基亚是一个学习型的公司，它强调的是团队型工作，也就是说，每一个人在与他人合作共 同完成一个项目的同时就是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一 种形式的培训；而课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。 公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。经理所做的是确 定工作所需的工具和信息，其目的是帮助员工工作。而每个员工都有个人的工作目标，并且 会每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方 式工作。 公司人力资源经理任瑞拉说，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作 业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。员工之间收入的高低，主 要是取决于工作业绩。 诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养自己的管理人才，大多 数高级管理人员从内部提升。 诺基亚注重的是人的潜能。只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在 挑选人才时不会过分看重他所学的专业。 诺基亚不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。我们有一套管理的程序 和方法，但主要还是相信员工的自制力，管理条例只是为了更好地支持和帮助员工. 诺基亚最看重的是一个人的潜能，招聘员工一般分为三个步骤。第一，初眩即人力资源部的 工作人员根据个人履历进行初步挑眩第二，面试。具体用人部门的经理与初试合格的候选人 进行面谈。第三，测评。即由诺基亚综合评估中心的工作人员对候选人进行全面的测评。诺 基亚认为，每一位应聘的人没有失败或成功之分，而只有他是否适合某一具体工作岗位的差 别。 每一个进入诺基亚的新员工，都要有一个入职培训阶段，这个阶段大约持续３－６ 个月，但会因为工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将 在与老员工、高级技术人员甚至专家的共同合作中学习，如果有必要，他们还有可能被派出 国学习几个月。 诺基亚是一个学习型的公司，它强调的是团队型工作，也就是说，每一个人在与他人合作共 同完成一个项目的同时就是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一 种形式的培训；而课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。 公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。经理所做的是确 定工作所需的工具和信息，其目的是帮助员工工作。而每个员工都有个人的工作目标，并且 会每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方 式工作。 公司人力资源经理任瑞拉说，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作 业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。员工之间收入的高低，主 要是取决于工作业绩。 诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养自己的管理人才，大多 数高级管理人员从内部提升。 诺基亚注重的是人的潜能。只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在 挑选人才时不会过分看重他所学的专业。 诺基亚不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。我们有一套管理的程序 和方法，但主要还是相信员工的自制力，管理条例只是为了更好地支持和帮助员工. 摩托罗拉双向交流的面试 作者：秦朔 董琦在摩托罗拉公司人力资源部负责招聘工作，数年来，她几乎每天都在与简历和应聘者打 交道。在她看来面试对企业和求职者意味着什么？ 问：通常摩托罗拉的面试程序是什么？答：我们的面试一般有三轮。第一轮面试是 人力资源部的初步筛选。方法有结构化面试和非结构化面试两种，主要针对专业技术和行政 管理人员。初步筛选后，再由业务部门进行相关业务的考察及测试。最后一轮面试，有招聘 职位的最高层经理和人事招聘专员参与，在几位候选人中，选出个人需求与公司需求最相配 合的那一位。 问：在面试中如何评判求职者的综合素质？答：考察求职者是否具备一些软性条件， 对不同的人我们的方法有所不同。招聘大学毕业生时，我们会给他们一些小题目，让他们做 小组讨论，从中观察每个人的性格、反应能力、对待问题的态度等各方面的素质。对于有工 作经验的求职者，我们不做小组讨论，因为在没有确定能进入某公司之前，求职者大都不想 让别人知道，对摩托罗拉来说，每一份求职者的简历都是一份宝贵的资源，我们会为每一位求职者保密。这时，我们会请求职者讲发生在他自己身上的小故事，比如"给你印象最深的 一次挫折经历是什么？你是如何对待的？"，从求职者的叙述中我们会发现，每个人对待挫 折的态度会不同，有的人很被动，不知如何是好；有的人去请求领导、寻求帮助；还有的人 想办法自己把问题解决掉。这种考察没有一定之规，不是评判哪种做法更可取，而是从中看 一个人的性格和解决问题的能力。 问：经验型的面试有没有可能影响判断的准确，有没有这种情况，被录用的人反而 不如没有被录用的？答：任何面试和测评都不可能是十全十美的。通常情况下，招聘者确实 能够凭借丰富的经验帮助公司选拔出适用的人才。比如招聘营销员，我们会考察求职者的性 格是否活泼外向，而招聘研发工程师，内向、沉稳的人可能更合适。有时候，在面试选择过 程中，一些优秀的求职者没有被录用，原因可能有多种。比如公司刚招聘了 20 名软件工程 师，有一位优秀软件工程师这时想加入，可已经没有空缺职位了；而另一个看似条件不如他 的人，却顺利进入了摩托罗拉，因为对有些岗位来讲，公司要在一周内找到合适的人选，当 时我们的人才库里正好有这人的资料储备，而这人也能在公司要求的时间内上岗，这可能就 是机缘巧合吧。通常的情况是，经过面试后，有人没有申请上，并不是他的素质、能力不合 格，而是他和公司之间没有一个结合点，所以我们会对每个人讲清楚，等将来我们有适合他 的空缺职位时，我们会再和他联系。 问：有没有人条件很好，仅仅因为面试时表现不佳而被拒绝？答：有些人面试时紧 张，我们会先和他闲聊几句，消除他的紧张情绪。但也有人无论怎样都放松不下来，连自己 的经历、想法都表达不清楚，建议这些求职者在提高心理素质上多做努力，无论是做行政还 是技术，每个工作都需要与人沟通的能力。当今社会竞争激烈，要想找到理想的工作，一定 要学会展示才能，"推销"自己。 问：如果一个优秀的人才在应聘摩托罗拉的同时，也在与其他公司联系，知道这一 情况后，您会极力争取他（她）吗？ 答：摩托罗拉的企业宗旨是充分尊重每个人，这一点也反映在招聘中。优秀的人才 到哪里都受欢迎，对他们而言，摩托罗拉是具有吸引力的。我们不希望摩托罗拉仅仅是他生 存的选择，而希望为他提供能充分施展才华的职业空间。所以我们会问来摩托罗拉的求职者， 为什么来这里应聘，是这里的职业生涯吸引他？是他喜欢这份工作？还是他和老板一见如故， 觉得特别合拍？不管怎样，本着充分尊重个人的宗旨，我们会针对岗位及他的需要，把真实 的情况介绍给他，好的坏的都讲清楚，然后由他来做决定。 摩托罗拉：欢迎回来 作者：秦朔 摩托罗拉胸襟宽阔，不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司 规定如果员工离开公司后 90 天内回来，以前在公司的工龄还会延续。摩托罗拉认为许多人 都有这种出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，需要出去看一看，许多人到外面学到 了新知识，再回来反而会更踏实地工作。为了迎接他们回来，人力资源部会经常和他们保持 联系。摩托罗拉大中华区人力资源总监李重彪也有过这种经历，1988 年他大学毕业在新加 坡加入摩托罗拉，1990 年 10 月离开摩托罗拉，1992 年又回来了。 目前摩托罗拉有几个高层管理人员都是离开后又回来的。有几位高级工程师离开摩 托罗拉到深圳去发展，后来发现情况并不是很妙，人力资源部也在公司内部找机会让他们回 来，他们后来真的回来了。在公司重组期，有些自愿离开摩托罗拉的人走时按政策拿到一笔 补偿金，后来他们希望回摩托罗拉，宁可把经济补偿金还给摩托罗拉。 美百家企业高招：留人留心 作者：秦朔 最近，美国《幸福》杂志首次发表了人们最愿意工作的１００家美国公司名单。美国西南航 空公司、英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、Ｐ＆Ｇ公司等都榜上有名。人们为什么愿 意在这些公司工作，这些公司又是用什么方法来吸引自己员工的呢？ 重视人才 最近几年，美国经济形势非常好，失业水平达到了近３０年的最低点，几乎达到了 西方经济学家所期望的充分就业水平。在这种环境下，企业之间人才的竞争是非常激烈的。 据统计，一些高科技企业的人员年离职率高达３０％。 人员的流失，特别是高素质人员的流失，是企业不可估量的损失。这表现在三个方面：第一， 在充分就业的今天，企业很难快速招聘到其急需的人才；第二，这些新招来的员工需要一定 的时间熟悉公司的环境和工作；第三，人才流动到竞争对手公司对自己是一个直接的威胁。 为了避免人才流失带来的损失，各公司开始重视对员工的管理和激励。 据了解，人们愿意在这１００家公司工作的根本原因是：管理人员特别是公司的总经理对员 工的重视。许多公司的总经理，如排名第一的西南航空公司的ＨｅｒｂＫｅｌｌｅｈｅｒｔ 先生和排名第８的微软公司的ＢｉｌｌＧａｔｅｓ先生，都与自己的员工建立了亲密无间的 朋友关系。摩托罗拉公司的总经理更是把自己的企业看成是一个大家庭，把"尊重每一个员 工"作为公司的基本理念之一。 提供挑战性的工作 当被问到为什么愿意在本公司工作时，许多员工回答道："在公司工作成了我生活 中不可缺少的一部分。""每天早晨，当我想到我要工作时，我就有些激动。" 研究表明，使工作具有挑战性是激励员工的一个非常重要的方法。在这方面，１００家美国公 司表现在以下几个方面：首先，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做 的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感；第二，通过内部提 升为员工创造发展途径。许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补；第三，通过内 部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，在同一岗位上作久了之后难免会产生枯燥的感觉，许 多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个 新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作 时间的比较找到更适合自己的工作；第四，为了吸引员工，许多公司提出了不解雇员工的政 策。在１００家人们最愿意工作的公司中，有１８家公司实行的是"铁饭碗"制，明文规定， 即使在不景气时也不解雇员工，例如，在３Ｍ公司，１９９７年自动离职和被公司解雇的员工 比例为７０：１。 对员工无微不至的关怀 在１００家人们最愿意工作的公司中，公司对员工的关心几乎到了无微不至的程度（见下表）。还有许多对员工的关心是数字反映不出来的。如：当你不愿意自己开车上班时， 公司帮助你组织一个轮流开车小组；当你有怨气的时候，你可以向任何相关的人报告，为了 帮助你找到他们，公司主要领导人的电话号码就印在你工作卡的反面；当你的孩子考上大学 时，公司会为你的孩子交一部分学费。 金钱是一个比较次要的因素 令人多少有些感到意外的是，当被问到为什么愿意在这些公司工作，而很少有人会 回答是因为钱。这是为什么呢？ 学过心理学的人都知道，钱是保健因素。当没有钱的时候，人会产生不满，但有了 钱之后，又不会产生太大的激励作用。因此，这１００家美国公司均将工资作为保健因素而 不作为激励因素来对待，这些公司给员工的工资保证是不低于社会上同样职业的平均水平。 在采取经济手段来吸引员工时，这些公司主要是通过员工持股，而不是通过提高工资来实现 的。在这１００家公司中，有９家公司所有的员工都持有本公司的股票。 由于公司的工作环境好，福利好，使得一些公司即使工资不是特别高，也乐于留下来工作， 吉列公司的一位员工说："有许多公司想把我挖走，答应给我加薪，给我房子补贴，但我这 里工作的刺激性是加薪３０％都弥补不了的。" 丰厚的收益 对人的高度重视和员工积极性的高涨，也给这些公司带来丰厚的经济效益： １００家公司给员工提供的福利 服务内容提供服务的公司数 免费午餐 １５ 工厂幼儿园 ３１ 洗烫衣服 ４０ 帮助家庭购买东西 ４４ 午餐补贴 ６４ 公司银行服务 ６４ 老人赡养补助 ７３ 幼儿托幼补助 ８３ 重视人力资源管理给企业带来了巨大的经济效益。在这１００家公司中，员工的年 离职率为７％，而美国其他企业，特别是高新产业企业，年离职率有的高达３０％。这１０ ０家公司过去两年共招收了１１６８２人，而一年的申请者就高达６３９２２人，平均从１ １个申请者中选一个人，这就保证了这些公司有优秀的员工来源 ，为公司的持续发展奠定 了良好的基础。 麦肯锡公司的用人观 作者：秦朔 麦肯锡公司是美国一家世界著名的企业咨询机构，其管理思想、用人之道，一贯受到世人的 青睐。麦表锡认为，如果用人时主要考察其工作能力和工作热情两个方面，则可以将人分为 四种： 1、 工作能力强，工作热情高。 2、 工作能力低，工作热情高。 3、 工作能力强，工作热情低。 4、 工作能力低，工作热情低。 管理者对这四种人，应该采取什么样相应的对策，也可以说，这四类人有不同的使 用方 法。麦肯锡主张：对于第一种人采取重用，鼓励政策；对于第二种人采取培训或调 用的策 略；对于第四种人则解雇；对于第三种人是勿留！ 这种用人观在联想集团高级干部培训班上经常会被提出讨论。第一种人和第四种人 大家都觉得好处理，第一种人重用，第四种人不用。在第二种和第三种人的处理上，参加讨 论的人产生了分歧。在第二种人和处理上，有人提出不用，理由是企业是追求利润的，没有 必要录用没有能力、不创造利润的人。有人提出可以视情况予以录用，企业用人不应太投机， 也应该有投入，自己培养出来的人更可靠。在第三种人的处理上，参加讨论的分歧很大。有 的人认为如果他遇到这样的人是会录用的，原因是人家有能力、能创造利润，人才难得呀！ 另外有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，队伍的纯洁性比一个人创造的利润更重要。 《中外管理》杂志总编辑杨沛霆教授的肺腑之言是：宁要能力不强，顺从公司文化 的人，可千万不要留那种能力似乎很强，总想不顺从公司文化而素质较差的人。 麦肯锡的择才标准 作者：秦朔 麦肯锡的择才标准 咨询究竟干什么？麦肯锡要什么样的人？怎样获得老板青睐？请听麦肯锡人自己 说。 给 CEO 出谋划策 在普通人看来，所谓咨询就是出点子、想办法。但咨询业实际上应该分成 3 个层次： 第一个层次称为"战略咨询（STRATEGYCONSULTING）"，它的服务对象主要是ＣＥＯ这样的企 业高层人士；第二个层次称为"操作咨询（OPERATIONALCONSULTING）"，主要是为中层经理 提供帮助；还有一类称为"特定咨询（SPECIALIZEDCONSULTING）"，意思是根据不同的需求 提供不同的咨询服务。而麦肯锡主要就是提供"战略咨询"的。在这个领域，它的主要对手包 括波士顿咨询公司，ATKearney 和 BoozALLEN。在麦肯锡看来，好经理是不分行业，不分具 体功能的。一个好的经理能够管理好任何企业，就像公理，放之四海而皆准。因此麦肯锡就 是当 CEO 在面临重大的不确定性时，帮助他分析情况，把各种因素量化，给其提供帮助。 聪明、苦干，有野心 对很多人来说，进入麦肯锡是梦寐以求的事。那么，大家自然关心麦肯锡的择才标 准是什么？ 第一，你得很聪明，是真的聪明。具体来说，表现在你的领悟力和学习能力上。比 如说，你打交道的大多是 CEO，他们是他们的专家，有 20 年的行业经历。而你对他们行业 而言，是个彻头彻尾的新手。在和 CEO 谈话的时候，你得很快理解他的意思，揣摩他的想法， 明白真正困扰他的问题是什么。这就是一种实实在在的领悟能力。其次，你得迅速掌握该行 业的信息，有时你手头会立即堆起一大摞的资料，如何在"汗牛充栋"中找到最关键的，这就 是学习的能力。 第二，你得能吃苦。这个行业是以青春作代价的，每天平均工作 15-16 个小时，频 频出差。结婚，谈朋友都只能委屈一下了。 第三，你得有野心，有干劲。麦肯锡是群贤毕至的地方，哪敢稍有懈怠。竞争压力、 超人工作量都是很大的考验。想要在这样的环境下晋升，有两点很重要。①作为下属，你的 目的是让头儿无事可干。你得让上司信任你，觉得把事情交给你很可靠。②得搞定客户，如 果作为一个咨询人员，你服务的 CEO 习惯性地每逢重大决定都和你商量，征求你的意见，那 么你就做到登峰造极了。 面试时要不卑不亢 如今在麦肯锡中国公司大约有 30 个 CONSULTANT（顾问），其中 10%是博士，60% 是 MBA，10%是博士加 MBA，剩下的 20%是其它硕士学位和普通本科。而且想有所发展，就必 须是 MBA 出身。现在麦肯锡在中国本科生的招聘范围只集中在复旦、交大、清华和北大四所 高校，涉及的专业主要有外语、计算机和管理。 麦肯锡在面试时，有这么一个经典的问题：为什么你选择麦肯锡？回答：麦肯锡对 我的职业生涯而言是一个很好的起点；我所学的，与麦肯锡的行业相符。这些答案都可以。 但如果是：我加入了麦肯锡，我会努力工作。这就和问题相去甚远了。 面对麦肯锡这样优秀的企业，表现得过于谦卑，显得缺乏自信，一遍遍地重复说：我非常渴 望为贵公司服务。或表现得过于自信，好像他不是来应聘，而是来讨债，都不对。在面试时， 你应该表现出的是你对这份工作的喜爱和你的雄心壮志。麦肯锡是一份工作，一份好工作， 仅此而已。 麦当劳：逐级选拔优秀员工 作者：秦朔 麦当劳：逐级选拔优秀员工 怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。那 么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？ 今年７月，"麦当劳员工奥林匹克岗位大赛"在亚太、中东、非洲地区展开，中国的 ４００多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。经过层层角逐，来自北京、上海、 广州等地的１２名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的"精英聚会"。 据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用便超过数千万元。目前，已经 在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努 力营造一种终身学习的环境。 在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。上海华联麦当劳公司ＨＲ经理宗浩介绍： "从６０年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。因为公司的员工都 很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些 标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。最初是岗位培训， 有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能 提高到一个新的档次。" 比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、 服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。员工 通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。 麦当劳在中国有４００多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？ １、每一个餐厅的８０％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个Ｎｏ．１（第一名）。 ２、第一名的员工代表餐厅去参加Ｐａｔｃｈ（辖区）的比赛，辖区内一般有５－６家餐厅， 这５－６位员工当中会产生一个冠军；３、辖区的冠军参加利润中心（５－６个辖区）的比 赛，上海市有３个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；四、他将代表上海地区 和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。 宗浩说："最后出线的员工相当不容易，因此我们更关注他们的全面发展。为他们 提供一个大环境，培养他们的动手能力和人际交往能力。" 比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上都充满笑容，他们在同事们 有节奏的掌声中走上主席台，与老总们并肩谈论自己的感受。来自上海地区的员工张燕俊说： "良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。我会认真踏 实做好每一件事，努力成为一名最佳的雇员?quot; "我为这些出色的员工感到骄傲，他们每天都将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给 我们的顾客。"麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理ＴｉｍＬａｉ先生说："竞赛的真正 意义并不仅仅是获奖，而是通过活动为顾客提供最佳的服务。" "奥林匹克岗位大赛"是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人 力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工 作的重点。 情景面试的案例分析 作者：秦朔 案 例 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路 过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容 如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百 货商场，时间显示当时是上午 9 时 30 分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高 1 米 80 左右、穿病夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用口柜台。柜台里是一位三十岁出 头的女售货员。小伙子向女售货员说："拿包牙膏。"女售货员问："什么牌子？""中华牌。" 小伙子答道。女售货员说："三块八毛?quot;小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他 96 元角解。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午 10 时整。这时，一位身高 1 米 65 左右、 穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。"同志，要点什么？"女售货员 问道。"一支牙刷。"小伙子答道。"什么牌子？"女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一 种。女售货员说："两块八毛钱。"小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。 女售货员给小伙子一只牙刷并找回 7 元 2 角钱。然而，小伙子突然说："同志，你找错钱了， 我给你的是一百块钱?quot;"你给我的明明是十块钱呀！"女售货员吃惊地说道。"我给你的 就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！"小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。 女售货员急了，声音也提高了八度："你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么 偏要说是一百元呢？你想坑人啊？"这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热 闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！ 你们经理呢？我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。总经 理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。"怎么回事？"总经理问道。女售货员看到总经理来 了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状："经理，这个人太不讲理了，他明明给我 的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。"经理见她着急的样子，立即安慰她说："张姐，别 着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？"这位被总经理称为"张姐 "的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏，嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了 我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的 是牙膏。这个人给我的就是十块钱。"总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群 中那位身高 1 米 65 左右的小伙子，很有礼貌地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告 诉我事情的真实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员 的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格 在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说 谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚， 我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子问道。"您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证 据吗？"总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说："证据？还要什么证据？不过 我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四个数字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席 像一面用圆珠笔写 2888 的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是 我刚才给的一百块钱，那个 2888 就是我写的。不信，可以验笔迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理 之间切换，l………的脸上。这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题：1.假如您是该百货 商场的总经理，您将如何应付当时的局面?2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过 5 分 钟。 内部招聘的有效方法及分析 作者：秦朔 一） 晋升 通过组织内部晋升来招募人员有几个理由。一是组织内部的雇员更有能力胜任 空缺的职位。即使有一些工作看起来很平常，却需要那些熟悉组织人员、工作程序、 政策以及组织特性的人去做。二是雇员会感到更稳定，而且愿意把其长远的目标与 组织联系在一起。在组织内部进行有效的晋升可以激励雇员更好地工作。从时间和 金钱两个方面来看，内部晋升更为经济。 与此相比，企业进行外部招募的费用则很高。对一个公司来说，而且，新雇员 通常会提出比公司同等级别雇员更高的薪水要求。结果是，如果新雇员工作表现不 如预期的那样优秀，就会导致现有雇员的不满。另外，晋升的激励作用也会随之消 失。 内部晋升政策的缺点在于可能挑选不到最胜任工作的人，而且还会带来内部冲 突、以及目光短浅等弊病。如果一个组织有内部晋升政策，它必须对候选人进行鉴 定，筛选并施加压力。在组织发展迅速的时候，几乎每名雇员都会得到晋升而不重 视其任职资格。因为当时组织面临管理人员的短缺。快速的发展可能会暂时掩盖管 理上的不足，但当公司的增长率下降时就会出现管理者剩余的现象，此时，这些管 理者的无能便暴露无遗了。 基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招募相结合的方式。许多组 织希望从一些特殊渠道获得特殊类型的雇员，例如从外部雇用接受过高级培训的专 家和一些高水平管理人员。 （二）职务调动 从内部招募人员的另一个办法是进行职务调动而不是晋升。职务调动通常很重 要，它能为雇员提供一个更广泛了解组织的机会，这对今后的晋升是至关重要的。 因此，职务调动可以为组织提供内部或外部的求职者。最近的趋势表明，无论晋升 还是调动可能都不再像以前那样具有吸引力了。在加拿大，500 家大公司中大约有 60 ％的公司使用这种办法重新安置雇员。 在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是以资历还是业绩作为标准尺度。 工会常偏重于以资历作为标准进行提拔或调动，而组织常倾向于能力方面的考察。 有时晋升的标准里带有个人偏见的，特别是对那些中层或高层的管理职位来说更是 如此。由于很难让这一标准具有法律依据，许多组织利用管理评价中心的测试结果 来取代个人印象和个人判断。 （三）工作轮换 职务调动通常是永久性的，而工作轮换往往是临时性的。工作轮换不仅可以使 接受培训的管理人员适应组织各种不同的环境，还可以减轻那些处在高度紧张职位 上的雇员的工作压力。例如，加拿大魁北克省的一些医院目前实行了一些政策，定期对在急救室等高度紧张环境工作的护士与其他病房的护士进行轮换。工作轮换也 可以作为职业生涯管理与设计的一个部分。 二） SGM 在招聘过程中的评估方法 作者：秦朔 上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建 立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。 SGM 的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的 员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。 同时 SGM 的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理 能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。 要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对 SGM 来 说无疑是一个重大的挑战。 在 SGM 的招聘程序中， 严格规范的评估录用程序值得业内人士借鉴：曾经参加过 SGM 的招聘专场的人士都感慨上海通用招聘人才的门槛真高。凡是进入会场的应聘者必须在大厅 接受 12 名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部 门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科 学会堂的 2800 人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十 人。 首先，录用人员必须经过评估。 这是 SGM 招聘工作流程中最重要的一个环节，也是 SGM 招聘选择员工方式的一大特点。 公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司 位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策， 建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待 室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确 保了录用工作的客观公正性。 其次，标准化程序化的评估模式。 SGM 的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、 笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个 程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的令业知 识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应 聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业 面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情 况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出 现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、 说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM 还把情景模拟推广 到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、 操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，注 渭分明。 再次，两个关系的权衡。 SGM 的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性 格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡： 1、个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与 良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人 的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得， 如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培 训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个 性品质。 2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功 与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表 现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。 SGM 正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确 定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八 道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询 问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于 个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予 录用。 第四，坚持"宁缺勿滥"的原则。 为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信 息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有 6 人，但经评估，遗憾的是结果一个人都 不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说："对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空 缺，也不要让不合适的人占据。" 评估中心曾对 1997 年 10 月到 1998 年 4 月这段时间内录 用的 200 名员工随机抽样调查了其中的 75 名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估 结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，两次结果基本一致 的 84%左右，这证明人员评估中心的估有着较高的信度和效度。 视新中天：人性化管理与“冰淇淋”艺术 案例简介： 我们常说“管理是一门艺术”，但是在实际操作中它常常仅仅是技术，甚至沦落到 惯例和规则的堆砌；而我们的许多管理者也更像中世纪修道院中刻板、森严的老修女，或者 干脆就是地摊上的摇头娃娃，而不是一个真正的管理艺术家。 管理真的很难吗？管理真的需要这么冰冷僵硬吗？或者……其实我们只是需要在复 杂、坚硬的现实中加入一杯甜甜凉凉的冰激凌？本篇中就为大家介绍了视新中天广告公司的 管理艺术——如何在情感管理与理性管理之间取得平衡。 一、 制度制定时兼顾感情与理性 采取“基本工资＋岗位工资＋奖金”的报酬分配方式。其中奖金主要取决于作品被 客户所接受的数量。但广告又具有艺术性，因此优秀创意的作品不一定能得到顾客的认同， 如果只是以客户满意为衡量标准的话，又可能压制员工的创造性。因此视新在休闲水吧和“废 纸篓”处放置了板报，将没有被客户接受的好作品陈列出来，并对创作者给予适当的奖励。 对于违反规章制度的员工，根据错误处以不同额度的罚款，并将罚金作为福利基金，如对工 作突出员工的奖励、员工郊游联欢的活动经费、请大家吃冰激凌等等。公司还会发出通知： “感谢某某员工对公司活动基金的支持。”既树立了奖惩分明的制度，又照顾了员工的面子。 二、 在硬、软环境上的策略 不惜工本地改善了办公环境和办公条件，办公空间比原来扩大了一倍；每一张办公 桌上都有一些稀奇古怪的物件，这些小物件都是员工自己置办的，能给员工以家的感觉。 创立了公司内部刊物——《视新》，为员工生产创意、自由放飞思想提供了一个空 间。 鼓励员工去参加各种比赛，虽然这样做公司可能会承担优秀员工被挖走的风险，但 视新认为不但要让视新成为一个提炼金子的地方，更要让它成为加速金子释放出光芒的地方。 三、 营造开放性的空间 它的大门永远为出色的广告人敞开，如果员工觉得这里不满意，视新宽容他们的“背 叛”；出色员工一旦在外面感受不到“温暖”，视新永远等待着他们回归。 应该说视新中天管理模式给我们带来的思考是多方面的：如何在公司内部营造一个 适宜的温度？纯理性或纯制度化的管理能否或能在多大程度上维护雇员忠诚？一个企业在 多大程度上可以靠感情去维护雇员的忠诚？如何在纯感性和纯理性之间找到一个平衡，不但 使员工受到制度的约束，又能使他们毫无阻滞地发挥创意？ 精彩内容： 视新中天有这样一条不成文的规定：手机 24 小时开通，并保证联络者与被联络者 10 分钟之内取得联系，违规者必须自己掏腰包请全公司的几十位哥们儿、姐们儿大吃一顿冰淇 淋。有时候，吃到冰淇淋的员工还要特意向违规者表达谢意，这常常使得违规者的表情一下 子变得奇怪之极。 正是这种感性的创意、有效的沟通使得视新中天的人力资源管理有条不紊，员工也 在这样的企业文化下如鱼得水，好点子、优作品频频推出。 广告人是一个特殊的职业群体，他们主张个性的张扬，希望有自由的活动空间，讨 厌受到制度的约束。可是没有规矩成不了方圆，没有制度也就不可称其为公司。 冰淇淋在温度过高的情况下会化得不成型，温度过低又会吃起来咯牙。如何在公司 内部营造一个适宜的温度，如何在纯感性和纯理性之间找到一个平衡，既能使员工受到制度 的约束，又能使他们毫无阻滞地发挥广告创意？这也许就是朱庆辰一直在探索并最终要达到 的一种境界。 1997 年，一件事情的发生给了朱庆辰很大的震动。朱庆辰很随意地问起公司当时的 一位骨干员工：“谈恋爱这么长时间，为什么还不结婚？”这个员工说因为买不起房子。为 了激励和留住这位员工，他掏钱为这位员工买了一套房子，但令他感到奇怪的是这位员工迟 迟没有搬进去住，而且在问到这个问题的时候也总是搪塞过去。后来通过其他人朱庆辰才明 白这位员工是怕被房子“套牢”，而耽误自己的前程。也恰恰因为这件事，使得这位员工不 顾朱庆辰的几次挽留坚决要求辞职。这件事给朱庆辰带来的触动是前所未有的。经过一段时 间的痛苦思索之后，他终于体会到在广告这样一个特殊行业中，仅仅依靠情感式管理是不行 的。于是在 1998 年和 1999 年，朱庆辰对公司的员工做出了痛苦的调整，逐渐地把理性融入 情感式管理之中。 朱庆辰首先在薪水留人方面打破了广告业的传统，实现“基本工资＋岗位工资＋奖 金”的报酬分配方式。奖金主要取决于员工作品被客户所接受的数量。广告是一种商业艺术， 首要目标是让客户满意，这是广告商业性的体现，但同时广告又具有艺术性。一件拥有优秀 创意的作品不一定就能得到顾客的认同，如果一味地只是以客户的满意度为衡量标准的话， 又会有可能压制员工创造性的发挥。朱庆辰在这里很巧妙地融入了感性因素。在视新中天的 “废纸篓”前有一段忠告： 战场上被打死的， 就真的枪法不准吗？ 提案时被枪毙的， 就真的是创意不灵吗？ 让我们重新审视篓中的作品， 并对深具创意的冤死之作， 平反昭雪， 追以党员。 视新中天在休闲水吧和“废纸篓”处放置板报，将员工真正好的却没有被客户接受 的作品陈列出来，并对创作者给予适当的奖励。 在过去，不只差的员工流动，好的 员工也流动，员工在工作了一段时间之后就“皮”了，工作单子下不去，员工总是以手上还 有五六个单子为理由推脱。久而久之，管理者对该员工的评价就会降低，从而进一步降低了 员工的积极性，最后陷入恶性循环。让员工经营自己，有效地解决了这个问题。 视新中天还创立了公司内部刊物——《视新》，为员工生产创意、自由放飞思想提 供了一个空间。《视新》的封面是一个装满创意（idea）、激荡创意的瓶子，而封底则是一 个放飞了创意的瓶子。 其实创意可能就在某个地方，我们要做的，就是找到它。 朱庆辰鼓励员工去参加各种比赛。虽然这样做公司可能会承担优秀员工被挖走的风 险，但他知道，“是金子总会发光”，压制是没有用的。他不但要让视新中天成为一个提炼 金子的地方，更要让视新中天成为加速金子释放出光芒的地方。 出处：中国企业管理世界 罗弗公司的学习事业部 20 世纪 80 年代后期，英国最大的汽车制造厂商罗弗（Rover）公司陷入困境：每年亏损超 过 1 亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳次关系恶化，员工士气低落，前景一片 黯淡。几年之后，罗弗摇身一变成为全球最富有生命力的汽车制造厂商之一在北美和亚洲， 其产品供不应求，汽车全球销昊几乎增加了一倍，产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质 量奖，人均创收增长了 4 倍。同时，员工的满意度的生产率也创历史新高，并且持续高涨， 1995 年的一次对罗弗公司 34000 名员工的调查表明，超过 85%的员工对自己的工作感到满意， 认为受过良好的培训，并且愿意齐心协力扩展团队的绩效。 罗弗公司振兴的秘诀何在？调查显示，从高层领导到一线职工一致认为，罗弗重振 雄风最大的功臣首推公司长期推行的发展学习型组织策略。罗弗公司成功导入了学习型组织 项目，并在很短时间内发生了翻天覆地的变化。 罗弗公司于 1990 年 5 月首先成立了专司学习管理的机构学习事业部（Rover Learning Business, RLB）作为一个独立的实体，RLB 的主要职责是推进全体员工的学习， 力求使学习成为每个人和每个单位工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。 通过 RLB 的工作，员工、团队、部门乃于全公司都榀以从不断增长的知识、经验中获益，从 而使公司不断进步。RLB 的主要工作有： 1 、倡导学习。主要是刺激、鼓励、扶持员工和团队克服思维局限，不断拓展自我， 强化个人与集体的协同意识。 2、学习过程辅导。为了指导员工与团队顺利学习，RLB 提供必要的学习工具，给予 技术和物质支持。 3、杆标管理。通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理 实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的 共享。 4、供应商、分销商和顾客一起成长。塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商 和顾客等外部环境的配合，为了提高组织的学习能力，必须提高他们的学习能力，并把他们 纳入企业考虑的范围，使他们与企业协调起来，共同进步。 5、负责内外的沟通与交流。RLB 很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以 使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立业界最佳学习型组织的形象。 RLB 的建立揭开了罗弗人称为“公司内真正意义上的革命”的序幕。通过 RLB 的努力， 学习逐渐在全体员工心中扎下根来。 RLB 的学习产品反映了公司对终身学习、培养工人的忠诚和自尊的支持。RLB 的产品包括： 罗弗员工帮助学习（REAL），公司请人讲授与工作间接相关 的课程，可学的课程包 括新闻编辑、咨询、书法、语言、哲学。几年间已有 17000 多名员工参加了 REAL。 中学后的高学历的活动，罗弗与活里克大学建立了合作关系，各类方案满足工作的 不同需要。离开学校的员工若需要完成他们的再教育，可以先修基础的文学和数学课程。对 罗弗的工作而言，这是个特殊的挑战，因为大多数辍学的人是在 15 岁时离开正规课堂的。 1990 年到 1995 年中，1000 名员工已经获得了大学学历，其他人也学习了研究生的课程甚至 获得的工程学博士学位。 个人发展档案（RDF），这是一个员工用于创建自己的事业发展计划的工作簿。该档 案包括由 RLB 设计的自我评价，使 员工鉴定现有的技巧和能力，并为未来的事业发展设立 目标。档案的使用是自愿的，但是员工总数的 2/3 保留了 PDF，并与管理人员商议自我发展 计划。 个人学习支付，这是一种图表式工具，可应用于确定最适合自己性格和技巧的学习 方式。2000 多名结伴者自我设定个人学习阶段的工具，包括一个工作簿、录音机和录像机。 结果，很多反映个人学习风格的活动得到了发展。 学习日记，所有员工都得到了一个可携带的日记本，成为一种计划工具，记载了有 关发展个人兴趣、事业和改善生理、心理途径的建议。这是一个由 RLB 发起的学习活动的备 忘录，包括有关学习的文章。同时，配合活动设立了各类奖励，包括一次家庭周末休假，一 次个人发展课程，一次参观 BMW 工厂的旅行和免费体育活动。 员工发展中心，每个员工发展中心都有一些公开的学习设备，配备有高端电脑和交 互式录像机，软件程序可用于电脑辅助自己设置阶段的学习。员工发展中心也提供教授电脑 应用的软件，以及管理、工艺技巧、语言、压力控制和放松等内容的课程。 罗弗公司十分注意为员工个人学习创造条件。公司每年支付员工 175 美元津帖用于 员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识 技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术、拓展视野，创造一个有利于创新的工作环 境。 对等员工个人学习，罗弗的基本原则是：主动参与、反馈机制、学习转移、行为强 化、激励、变革的意愿、反复练习、寻找时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册《学习是生活的一部分》，回答员工为什么要学习和怎样学习的问题； 向员工赠送内容丰富多彩的学习日记。如 1995 年的学习日记中包括：有力的学习工具，如 何管理个人学习，学习计划和评估工具，控制紧张的方法，学习格言，改善学习技巧的实用 方法，学习源泉以及增强组织学习机会和奖励措施等。 出处：人力资源开发与管理案例精选 解读思科人力管理 思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。在美国《财富》杂 志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互 联网与计算机》杂志在２０００年１１月３日也将思科评选为“２０世纪９０年代最有效公 司”。思科的人才管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。　 　　疯狂买人 　　思科的招聘广告上写着：我们永远在雇人。思科认为，在互联网飞速发展的时代里，最 关键的是在于人才的取得和保留。思科的招人方式遵循高素质、宁缺勿滥的原则。在思科的 雇员中，最具特色的是被兼并的公司的员工。 　　这几年，思科以平均每年兼并１０家的速度，累计收购了６０多家公司，最 “繁忙” 的时候，思科曾在１０天内吃掉４家公司。在新经济时代，通常收购总是伴随着大规模裁员。 但是，思科却并不这样做。思科从不大规模解雇员工，在思科首席执行官约翰·钱伯斯看来， 收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品 对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。思科在全球现有的近 ３万名员工中，３０％来自被兼并的公司。　 　　钱伯斯８０年代曾经做过王安电脑公司的总裁。王安公司的失败导致公司大量裁人，经 他之手裁掉的人不在千下，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也最不能忘怀的经历，促 使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。 　　每次收购公司，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”————由人力资源部成员参与的 收购班子。买公司的同时买下该公司的技术和人才。思科认为１０多年资产增加不少，但最 可贵的增加是人才的增加和保留。 　　只有考核才能看出水平 　　对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。 　　思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（ＭＢ Ｏ），ＭＢＯ每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放 在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。 　　思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是 根据业绩来的。　　进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：４月、８月、和１０ 月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处， 如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务 资金上都分散压力。 　　思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普通员工，上 司每个季度之初都会告诉他３个月内要做的事情。第一个月，思科需要员工自己写上司对自 己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有不足，上司第一个月就应该知道， 后面两个月只不过在考核有没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白就过去了。 　　稳稳留住人才 　　思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。 　　思科认为，不平等，让员工有做被雇佣者，甚至做奴隶的感觉肯定会把人气走，还不如 高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦承，工资是按职位来分的，每个人之 间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机， 却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是用 自己的飞机出差，他也只按一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的做法 能使员工有“主人”的感觉。 　　思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励。鼓励的方 式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普通员工建立相互信任 的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作息时间，而是相信许多员工即便 在家里办公也能办好。这是彼此信任后形成的默契，双方都能形成越来越强的责任心。 　　思科的培训与别的公司有所不同。 　　一是，思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人是潜在的经理 ”，如果 感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海外去工作，是否真的“优 秀”，也就能试出来的。 　　二是，在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、 常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现身说法，告诉员工在 思科如何成功。员工在最初工作的９０天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁每次 也会现身说法，亲自讲８年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。 　　三是，随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进行自我培 训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网来进行的。 出处：21eok 安利的人性化激励制度 作者：刘胜 企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左 右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是密切 相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。 　　作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司，安利(中国)自 1995 年在广州经济技术开 发区投资工厂以来，截止到 2001 年 7 月，累计上缴国家及各地区税务局的税款超过 17 亿人 民币。谈到安利（中国）的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积 极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人 员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。 嘉奖——提升忠诚度 　　安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我， 挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度。 从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？ 　　合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收 入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害 社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销 售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚 至为零。 　　花红的可世袭性当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭 的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝 了你发奋图强的后顾之忧。 　　旅游研讨会无论是享有“购物天堂”美称的香港，还是“欧洲之花”的巴塞罗那，都可 以看见不同肤色安利销售人员的身影。别小瞧这种境外旅游“贿赂”，它吸引了很多销售人 员为之全身心投入工作。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又 陶冶了情操，放松了身心。而在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的 快乐。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。 良好心态来自过硬的心理素质教育 　　这种被业内人士称为 UPS（不间断电源）的产品知识及销售培训，对于销售人员的能力 提升有着深刻的影响。安利公司的产品专业知识培训很有特色，并富有成效。它是根据中国 市场销售代表的薄弱点来制定的，首先，它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇 气，并熟悉产品的性能、性价比演示、及其独有的销售主张（USP）。所有的安利营业代表 在掌握了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了营 业代表不断演示产品品质、正确使用方法，而且通过专业的测试工具，诸如 PH 试纸的酸碱 度测试，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品减轻了 难度。安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。 当然，在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题，譬如客户不给你演示产品或服务的机会， 藐视你的存在，这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心 态，来自于安利未雨绸缪的心理素质教育。安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象， 在将来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们提供了客观的解决、借鉴方法，免除了他们在解答客户咨询时，难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培 训，无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。 品牌与沟通能力缺一不可 　　在一味追求顾客忠诚度的今天，国内企业往往忽视了对于企业产品销售有载体作用的销 售人员的忠诚度，只是通过建立销售人员薪金的等级制度，让他们被动地去挑战自己。销售 人员究竟需要一种什么样的激励制度呢？ 　　安利公司认为，在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品 或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员，而并非 广告。销售代表的精神面貌是企业的一面镜子，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决 定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。国内的企业正忙于 由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造 和服务提供经验，从而提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。这需要一个过程，在这 个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。 　　公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会，显然是不够英明的。 一种叫做“ERG”的理论正受到安利公司的关注，根据中国切实情况，安利将销售代表的需 求分为 3 类：生存需求(Existenceneeds)，即生理及安全方面的物质需求；关系需求 (Relatednessneeds)，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认； 成长需求(Growthneeds)与个人进步及成长有关的方面，即：尊重和自我实现。需求能否满 足，影响着销售代表的忠诚度。 　　安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的 追求。而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。 　　安利公司深知，原有的市场营销 4P 理论已经受到了挑战，专业人士指出未来市场营销 的重点集中在品牌和沟通能力上。一个公司拥有纯粹的品牌，没有与客户的沟通能力，仅靠 产品去打动顾客，市场很难做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少有内涵和竞争力 的品牌，也很难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中的优胜者，公司必须兼备上述 两个特征。安利有着良好的品牌形象，而沟通能力的代表是什么呢？不是天花乱坠的广告， 而是有扎实说服技巧的销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱 而倒戈或跳槽，势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。安利公司对于销售代表忠诚度的 维护，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们 觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。 出处：中国经营报 科利华的知识管理 科利华公司是以教育软件、管理软件和文化事业软件为主要产品的国内软件公司，1997 年 销售额达 2.3 亿，在中国教育软件市场上独占鳌头，被美国《商业周刊》杂志称为中国软件 市场决定力量之一。 　　软件业作为知识经济条件下的主导产业，促进了对社会中知识的编码，并加快了知识传 播的速度。科利华公司是国内最大的软件企业之一，其产品定位与中国国情相适应的教育软 件、管理软件和文化事业软件，深入挖掘了教育界、餐饮业等不同行业中存在的隐含知识， 对其进行分类编码后促使其应用于更广泛的领域。应该说，科利华的产品促进了对知识的挖 掘、编码、传播和应用，是典型的知识产品。 　　为扩大产品的影响，科利华持续进行"CSC 电脑家庭教师"测试活动和大型产品展示会， 为产品的销售和推广做铺垫。同时，设立科利华奖学金，免费赠阅辅导性刊物，开展 CSC 夏 令营等活动，将产品的宣传、销售和对用户的培训溶为一体。 　　科利华不仅向用户销售产品，而是在销售产品的同时对用户进行培训，一方面使用户尽 快地掌握了产品的使用方法和使用技巧，另一方面对树立公司形象、培育忠诚客户起到了良 好的作用。如在销售餐饮系统时，科利华在中关村建立了配备 30 台电脑的餐饮系统培训中 心，保证了用户尽早正常使用软件。 　　科利华不但要求员工要进行经常性的学习，还对员工进行多种形式的培训，提高员工的 整体素质。科利华新员工在上岗前都要经过岗前培训，培训内容包括学习公司的各项规章制 度，了解公司发展的历史和产品的情况，公司经营的方向和特点，以及熟悉公司的各类软件 产品的操作等等。为了实现企业内部知识的流通，促进不同部门之间人员最大限度的相互学 习，充分发挥不同部门、不同层次人员的创新作用，他们还打破层次概念和部门界限，以弹 性小组的形式进行项目的实施和管理。 　　设立专门的 CIO 并创办 CSC 周刊是科利华实施知识管理的手段之一。科利华公司设立专 门的 CIO 来管理企业信息研究中心，负责企业内外部宏观、微观信息收集处理、创新产品、 开发创意前期框架的建立等等，综合承担"企业发展"、"产品发展"、"公共关系"等职责。 CSC 周刊是科利华内部刊物，刊物的目标是全面深入、准确及时、持续客观、流畅生动的记述科 利华在一周之内的动态，主要栏目有：要闻、部门动态、分公司动态、公司建设、开卷有益 （对公司指定书目的读后感）、视野（对最新理论知识和业界动态的关注）、用户之声（反 映用户对科利华产品及科利华公司本身的反映）和员工广角（反映员工在科利华的工作和学 习情况）等等。CSC 周刊使公司内部员工都能清楚地了解公司目前所处的阶段，了解公司的 下一步发展，并能够发表自己的言论及观点。同时，周刊还对公司的发展情况作统计分析， 及时总结公司发展的经验和教训。 　　建立与完善企业内（外）部知识网络，是实施知识管理和另一种手段。为了进一步促进 知识在企业内部实现最大限度的共享，科利华集团在公司内部开通了内部网络。内部网向全 体员工开放，设置了管理人员地址、CSC 通讯、周刊、共享信息、软件库、自由论坛、研发 园地、公告板、读书论坛、信息反馈与政策等栏目，为企业内部知识共享创造了条件。内部 网络的开通消除了不同阶层员工之间知识交流的界面障碍，充分发挥了企业每一位员工的积 极性和创造性，使信息以最快的速度在企业内传播。 　　作为知识型企业，科利华非常善于建设企业外部网络，善于利用企业外部资源，为企业 的发展服务。一方面，科利华与不同的电脑商形成战略伙伴关系，实现电脑与软件的捆绑销 售，如 1997 年与同创电脑捆绑销售，1998 年 6 月，又以 OEM 形式与福建实达集团、北大方 正集团签订预装"CSC 电脑家庭教师"的合作协议，通过实达、方正的分销渠道将科利华的产品推向市场；另一方面，与国外的软件公司，如美国的微软公司、IBM 公司、NETSCAPE 公司、 DAVIDSON 公司等都有密切的合作关系。 “靳羽西”：一鸣惊人的亚洲最佳雇主 ——访靳羽西化妆品有限公司 HR 经理朱增荣 作者：莫海燕 背景： 1992 年，靳羽西化妆品（深圳）有限公司由著名电视制作人、美籍华人 靳羽西女士独资创建，在上海推出“专为亚洲女性设计的”羽西化妆品； 1996 年 5 月,靳羽西化妆品有限公司与世界著名的跨国化妆品企业—— 科蒂（COTY）公司联手合作。 1998 年 10 月，靳羽西-科蒂化妆品（上海）有限公司开业。 2003 年 4 月，靳羽西化妆品有限公司获得翰威特公司评选的“2003 亚洲 最佳雇主”称号。 一般人对靳羽西公司的印象也许只是停留在它的化妆品和它的创始人靳 羽西女士的身上，直到 2003 年 4 月，靳羽西公司名列“亚洲最佳雇主”榜单， 我们才惊觉，靳羽西公司不仅仅拥有靳羽西女士。作为最佳雇主评选中杀出的一 匹黑马，靳羽西公司还是一家管理科学的现代公司。 拿到“亚洲最佳雇主”后的自我剖析 记：靳羽西公司今年获得了亚洲最佳雇主称号，当初你们出于什么考虑 参加这次评奖？ 朱：主要有两个目的，一是想通过外部力量比较公正地检测一下在人力 资源、员工管理方面以及员工对公司的满意度、员工对公司很多人事制度的认可 程度等方面，靳羽西公司处于什么样的位置。二是想了解在外资企业中，别的公 司是怎么做的，他们有什么好的经验，靳羽西公司还有哪些需要提高。 记：这次有 305 家公司参加，其中有很多很好的公司，你们可以在其中 脱颖而出，肯定是有某些方面做得特别突出，你觉得是哪些方面？ 朱：我觉得我们公司获奖有几方面的原因。 首先，我们公司的基础比较好，不是说人力资源方面的基础，而是指我 们公司的整体基础比较好。在 1996 年以后，公司业绩一直是在成长的。这非常 重要，如果一个公司的业绩非常动荡的话，公司经常会发生一些变化，HR 工作 就很难做。 第二，HR 管理的很多工作都比较细致、比较基础，是人与人沟通的工作， 需要时间来完成的，HR 政策有一个连贯性，这个也比较重要。我在靳羽西公司的时间很长了，在框架做完以后，我们还着手做了完善性的工作，使我们的 HR 框架得到提高。 另外，我个人比较强调 HR 的服务和沟通，而我们在上下级员工沟通方面 做得比较好。 记：你们的员工流动率是多少？ 朱：每个月会有变动，每年的流动率是在 10%以下。 记：在参加比赛的这个漫长的过程中，你们有没有发现和其他公司相比 不足的地方，或者受到了什么启发？ 朱：HR 工作，关键要看需求度是多少，这主要看一个公司的投入是多少。 比如说一个公司的薪资定位，但这跟整个公司的战略是挂钩的，很多公司都参加 薪资调研，并开会研究公司的薪资应在市场的什么位置。 记：那你们的薪酬放在什么位置？ 朱：我们将它放在 75 分位，就是说如果有 100 家公司的话，我们会比 75 家好，比 24 家低。我们一直是这个标准。一个公司把薪酬放在市场的什么位置， 得看这个公司怎么看这个问题。可能有些公司很有钱，说我一定要是全市场最高 的，这就意味着公司要有利润来承担，这是第一。 第二，对员工来说，培训是永无止境的，但这要考虑公司能不能承受。 我觉得 HR 工作的战略必须符合一个公司整体的战略和发展。就是要算一下，公 司今年可能会做多少生意，我们赢利是多少，里面有多少可以用于 HR 工作，有 多少用于财务，有多少用于新产品的研发。先有了一个整体的分配计划，才能进 行 HR 内部的细分。我们在做完“最佳雇主”调研以后，看到了自身和其他公司 比较的结果。我们在投入方面已经不低了，我们会维持这种正常的投入。 记：您刚才提到的分配问题，靳羽西公司是怎样一个比例呢？ 朱：我们部门的费用可能会占到公司预算的 5%左右，并会根据自然增长 而增长，维持这个投入比例，这是第一前提。 第二，我们在操作方法上会有一些改变，通过这些改变来提高员工满意 度。举例说，我们现在有很多员工福利：休假、额外的医疗保险、意外险，还有 各种各样的津贴等等。目前，根据各自的级别福利都是统一的，到这个级别就给 这样的标准。 但我们现在想把这些做得更加完善一点。比如说，一年给你的各种保险 可能有 10000 元，但公司不强制你的福利方式，可以提供 10 种方式由你根据需 要来选择。这样的话，员工的满意度就更高，当然操作起来更复杂，我们的工作 量也就更大了。其实，公司永远要在成本和员工的满意度之间找平衡点。 完善的员工培训体制 记：翰威特对每个公司的各个方面有一些分值的评定，你们的分数怎么 样？有哪些比别人高很多吗？ 朱：我们基本上都比别人高很多。因为我们的名次比较靠前。我想员工 比较满意的，可能就是公司的培训体制比较好。 为什么要花很多钱来健全员工的培训体制呢？我们也是根据目前市场的 需要做出这个决定的。人员对公司的需求已经不仅仅是薪资的需求，还有个人成 长的需求。他在一个公司做了三年，三年以后不是每个人都能做到销售主任，不 是每个主任都能做到经理，这是正常的。但是三年以后当我离开时，我得到了什 么？只是得到了三年的薪水，还是三年的锻炼、培训？这都是我们要为员工考虑 的。换句话说，靳羽西公司付给员工的，不光是薪水，还有自身能力的培养，素 质的提高，我们给了他很多锻炼的机会。 记：具体到每个员工的培训是怎么样一个状况？ 朱：我们首先把员工分为两部分，一部分是销售小姐。我们专门设有一 个培训部和 20 名培训专员培训她们。销售小姐的培训主要集中在化妆技巧、销 售技巧和亲切感上。 另外一部分培训设立在人事科下，对所有的主管、办公室人员进行培训， 但是侧重在销售经理和一些一线的人员上面。 我们员工的培训主要集中在两个方面， 第一，进行公司需要的培训。要 知道，某个员工需要的培训与公司需要他得到的培训往往可能是不一致的。员工 需要培训英语电脑，觉得这是自身基本素质的体现，但是公司可能觉得我会优先 培养你的销售技巧、和客户的谈判技巧；某个主管觉得自己需要花费精力加强自 己的英文，但公司考虑的是培训他时间管理的技巧、带领下属的技巧，至于他的 英语如何并不是我优先考虑的。 针对这个问题，我们开展了两个方面的培训，可以适当兼顾。公司所需 要的技巧培训是第一要考虑的。同时，根据员工个性，我们提供给每个员工一定 额度的培训费，每年可以自己到社会上报名学习一门到两门技艺，比如财务人员 可以考 CPA、ACCA。 记：北京、上海、广州这些大城市的员工培训我们比较好理解，而那些 小城市的培训怎么进行？ 朱：我们培训的费用投入比较大，而且公司大部分培训的费用不是花在 上海、北京，而是花在外地。外地培训费用很大一部分都是差旅费，飞机票的费 用。我们有两个员工在乌鲁木齐，他们到上海来培训，光飞机票就是 5000 多块 钱，但不能因此就不培训。我们坚持说一个公司的政策对所有员工都是公平的， 这是要花很大的努力才能做到的。 记：这些培训有没有一个量的划分？ 朱：对公司需要的培训我们有个大纲，一般的员工每年有 6 天时间。而 自身的培训，我们会按职务给予金钱上的支持，大概每年 500～1000 元。 在羽西得到了多少成长？ 记：你刚刚说到员工成长的问题，您本人在这里做了那么久，是不是也 学到了很多东西呢？ 朱：当然是的。举例说，1996 年我进羽西时的主管是行政副总裁，到了 1999 年的时候我的主管是总裁，这体现了靳羽西公司对 HR 部门的重视。因为把 HR 部门列为一级部门还是二级部门，反映出公司对人力资源管理的重视程度， 如果重视 HR 部门，就会列在直接向总裁汇报的这一级。我们目前的 HR 部门是参 加公司的执行委员会的，参与公司的很多战略决策的制定。这对我来说也是一种 成长。 记：你现在靳羽西公司人力资源部门的职位已经是最高的，你的进步是 不是不像普通员工那么显而易见？ 朱：我觉得在羽西锻炼的机会很多。 第一，很多人不了解羽西，以为羽西是一个私人公司，事实上羽西是 COTY 控股的公司，COTY 在国际化妆品公司中也是一家很大的、排五六名的跨国公司。 在这样的一家公司工作，可以从中学到很多东西。 第二，羽西在中国有很多分公司，这种销售结构决定了这家公司的 HR 一 定要非常强势才能做好。因为我不光管上海，而且要管 1200 名员工。员工全部 在上海与他们分布在全国 30 个省市、300 多个专柜，这是完全不一样的状况， 难度也不同。 中国地方的很多法律，没有去过该地的人很难理解。举例说，在上海， 如果员工与公司的合同满了，公司没有续约，那员工就离职，这是很正常的。但 是在济南、南京，有关法律明文规定，合约满了以后，如果公司不与员工续约， 是要赔钱的。所以说做一个全国性的人事主管，挑战很大。 很多品牌公司的销售人员都由代理商聘请，但我们公司 300 多个专柜的 所有员工都是自己的，所以我们必须对他们负责。 你对人力资源管理的最大感悟是什么？ 记：你做人力资源方面的工作那么久，有没有什么特别的感悟？ 朱：我最大的感悟就是，做人力资源最重要的是把自己放在一个服务角 色的位置——服务公司、服务员工。有些人觉得这个部门很有权利，但其实只有你给各个部门提供比较好的服务，其他部门才会尊重你，觉得你是很多方面的专 家，才会在遇到很多问题时找你帮助解决。 第二，就是沟通很重要。现在的人力资源经理都能制定很多人事规章制 度，制定制度并不困难，执行制度才是最困难的。怎样让员工全部都认可制度， 这才是最难的。现在制定制度很容易，我草拟一份，EMAIL 一发，全公司都收到 了。但是发了以后，怎样收回来才是最重要的。 记：你说最重要的是服务和沟通，你是怎么做的？ 朱：服务就是靠技能，靠自己优质服务的技能来满足部门和员工的需求。 比如招聘，我知道很多公司人事部和其他部门在招聘问题上会有摩擦，很多部门 都是自己招人。我也和本部门的人讨论为什么会有这样的情况发生。很可能的原 因是业务部门不满意 HR 部替他们招来的人，觉得你对他们的部门不够了解。如 果 HR 部门每次都能提供很好的人选，他们一定会接受你们的服务。这才是问题 的所在。 沟通就是指和员工、各个部门的沟通。沟通就牵涉到一个执行力的问题， 好的规章制度的执行，要依靠沟通。人都有惰性，都有自己的目的性。人力资源 部制定的很多规章制度，对人力资源部来说都是优先的头等大事，但是对许多其 他部门来说，并不是，他们不愿意做就可以不做。不是说他不做，你就可以解雇 他，不是那么简单的问题。很多事情要靠大家互相配合，通过沟通，大家可以配 合，朝着公司需要的、好的目标发展，这很重要。 与朱增荣经理的长谈使我明白，凭借为员工着想的良好理念、贴心周到 的服务和一个拥有 7 年专业经验的资深 HR 经理，靳羽西公司怎么会不拿“最佳 雇主”的奖杯！